Vorspann ii Vorspann

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Bedeutung und Ausgestaltung des Risikocontrollings in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Es wird aufgezeigt, dass durch ein modernes und angemessenes Risikocontrolling ein echter ökonomischer Mehrwert für diese Unternehmen geschaffen werden kann.

Inhaltsverzeichnis iii

Inhaltsverzeichnis   

Vorspann   ii

Inhaltsverzeichnis   iii

Abk  ürzungsverzeichnis  vi

Abbildungsverzeichnis   viii

1  Einleitung  1

2  Theoretische Grundlagen  3

2.1  Risiko und Risikoarten  3

2.1.1  Risikodefinition  3

2.1.2  Risikoarten und mögliche Kategorisierung  4

2.2  Abgrenzung des Risikocontrollings vom Risikomanagement  4

2.2.1  Risikomanagement  5

2.2.2  Risikocontrolling  5

2.3  Risikomanagementprozess und funktionale Einbettung des  

Risikocontrollings   6

2.3.1  Ausgangsbasis: Risikostrategiefestlegung  8

2.3.2  Hauptphasen des Risikomanagementprozesses  9

2.3.2.1  Erfassung  9

2.3.2.2  Bewertung  9

2.3.2.3  Steuerung  10

2.3.2.4  Kontrolle  11

2.3.3  Prozessphasenabhängige Koordination und unabhängige  

Prozesskontrolle   12

2.3.4  Risikoberichtswesen  13

2.3.5  Zwischenfazit  13

2.4  Instrumente des Risikocontrollings.  14

3  Risikocontrolling in KMU  15

3.1  Quantitative Merkmale und Bedeutung von KMU  15

3.2  Qualitative Merkmale und resultierende Risiken  16

3.3  Status quo und die Rolle des Risikomanagements in KMU  19

3.4  Status quo und die Rolle des Risikocontrollings in KMU  20

Inhaltsverzeichnis iv

3.5  Unternehmensexterne Anforderungen an das Risikomanagement und  

  -controlling  21

3.5.1  Rechtliche Anforderungen  22

3.5.1.1  Überblick über rechtliche Rahmenbedingungen  22

3.5.1.2  Das KonTraG als zentrale Rechtsvorschrift für Risikomanagement  

und  -controlling  25

3.5.1.3  Die Ausstrahlungswirkung des KonTraG auf KMU  26

3.5.2  Bankenaufsichtsrechtliche Anforderungen bei der Inanspruchnahme  

von  Fremdkapital  27

3.5.2.1  Basel II  28

3.5.2.2  Kreditvergabekriterien für KMU  28

3.6  Steigende Insolvenzen als maßgeblicher Grund für die Einrichtung eines  

Risikomanagementsystems   30

4  Ausgewählte Instrumente für das Risikocontrolling in KMU  32

4.1  Instrumente zur Erfassung von Risiken  33

4.1.1  Orientierungsgrundlage: Kategorienmodelle  34

4.1.2  Systematische Erfassung: Checklisten  35

4.1.3  Ergänzende Methoden: Kreativitätstechniken  37

4.2  Instrumente zur Bewertung von Risiken  40

4.2.1  Aggregation der erfassten Risiken: Risikoinventar  40

4.2.2  Objektivierung und Quantifizierung der das Risiko  

charakterisierenden  Dimensionen  41

4.2.2.1  Quantitätsdimension: einfache informelle Schätzverfahren  42

4.2.2.2  Intensitätsdimension: Korrekturverfahren  45

4.2.2.3  Temporaldimension: Annualisierungsmethode  46

4.2.3  Strukturierung und Visualisierung der Ergebnisse: Risikoportfolien  48

4.3  Instrumente zur Kontrolle von Risiken  52

4.3.1  Kennzahlen- und Hochrechnungsbasierte Frühaufklärungssysteme  54

4.3.2  Indikatorbasierte Frühaufklärungssysteme  56

4.4  Interne und externe Informationsversorgung  58

4.5  Abschließendes Fazit zu den Instrumenten  61

5  Zusammenfasssung und Ausblick  62

Anhang A:  Weitere Unterlagen und Ausführungen  66

Inhaltsverzeichnis v

A.1  Auszüge aus einer Checkliste  66

A.2  Ausschnitt aus einem Risikoinventar  68

Literatur   70

Abkürzungsverzeichnis vi

Abkürzungsverzeichnis

A Anhang Abb. Abbildung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz bfi Berufsförderungsinstitut bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise COSO Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission d. h. das heißt DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex Dipl. Diplom Dr. Doktor DRS Deutscher Rechnungslegungsstandard DRSC Deutsches Rechnungslegungs Standards Committee dt. deutsch(e/r) et al. et alii etc. et cetera EU Europäische Union EW Eintrittswahrscheinlichkeit ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung H Häufigkeit HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel i. e. S. im engeren Sinn IDW Institut der Wirtschaftsprüfer IFM Institut für Mittelstandsforschung IFRS International Financial Reporting Standards IKS internes Kontrollsystem Inf Informationsfunktion ISO International Organisation for Standardization

Abkürzungsverzeichnis vii Kfm. Kaufmann KMU kleine und mittelständische Unternehmen KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich Krd Koordinationsfunktion Ktr Kontrollfunktion m. E. meines Erachtens Matr. Matrikel Nr. Nummer o. g. oben genannt ONR ON-Regeln des Austrian Standards Institute Pla Planungsfunktion Prof. Professor PSK-System Planungs-, Steuerungs-, Kontrollsystem RMS Risikomanagementsystem S. Seite SH Schadenshöhe SOX Sarbanes-Oxely Act TransPuG Transparenz- und Publizitätsgesetz u. a. unter anderem u. U. unter Umständen u. a. unter anderem Univ. Universität US United States USA United States of America v. a. vor allem Verl. Verlag vgl. Vergleiche z. B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Risikomanagementprozess als inhaltliche Ausgestaltung eines RMS  

Abb.  2 Zusammenhänge bei der Entwicklung von Risikostrategien  

Abb.  3 Risikoprofil/Kategorienmodell.  

Abb.  4 Annualisierungsmethode  

Abb.  5 Quantitatives Risikoportfolio  

Abb.  6 Beobachtungsbereiche und beispielhafte Frühindikatoren  

Abb.  7 Zusammenfassender instrumenteller Überblick  

Abb  8 Ausschnitt aus einem Risikoinventar  

Einleitung 1

1 Einleitung

Das Jahr 2008 wird als das Jahr der „Nullen“ und exzessiven Risiken in die Geschichtsbücher eingehen. Infolge der Niedrigzinspolitik der US-amerikanischen Notenbanken vergaben US-Banken leichtfertig „billige Kredite“ im Glauben an immerwährende steigende Immobilienpreise, ohne Rücksicht auf das Risiko, dass einige Kreditnehmer bei wieder steigenden Zinsen den Kredit nicht würden bezahlen können. Es galt das Prinzip Hoffnung, dabei hätte ein Blick auf die reale Welt der US-Immobilienmärkte selbst einem Laien relativ schnell verdeutlicht, dass alle Marktteilnehmer auf einem riesigen Pulverfass sitzen (Romeike und Hager 2009, S. 11-13). Die weitreichenden Folgen dieses sorglosen Umgangs mit dem Risiko sind heute weitgehend bekannt und werden Wissenschaft und Praxis vielleicht noch über Jahre hinweg beschäftigen.

Allein diese Entwicklung deutet an, dass Unternehmen mehr denn je ein funktionsfähiges Risikocontrolling benötigen. In der Praxis wird jedoch nicht selten erst dann reagiert, wenn „das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist“. Durch die zunehmende Globalisierung ist das Fahrwasser unruhiger geworden und Unternehmen sehen sich auf einmal mit Risiken konfrontiert, die ihren Ursprung an den US-Immobilienmärkten haben. Entscheidungen werden immer kürzer und die Reaktionszeiten schneller (Gleißner 2008b, S. 7). Wer nicht auf derartige Risiken und Folgerisiken vorbereitet ist, geht unter. 2009 stieg die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland um 16 Prozent gegenüber dem Vorjahr auf 34.300 (Creditreform Wirtschafts- und Konjunkturforschung 2009, S. 1-2). Der dadurch verursachte Schaden für die deutsche Volkswirtschaft nahm um 19,6 Milliarden Euro auf insgesamt 48 Milliarden Euro zu. Dies sind 67,6 Prozent mehr als im Vorjahr (Creditreform Wirtschafts- und Konjunkturforschung 2009, S. 6).

Gerade kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) wurden - in einer ohnehin schon schwierigen Finanzierungssituation - durch die Finanz- und Wirtschaftskrise bereits in die Insolvenz gezwungen oder sind noch dabei, die Insolvenz abzuwehren. Indessen sind die Finanzsysteme wieder mit ausreichend Liquidität versorgt, können diese aber nicht an KMU weitergeben, da sich das Kreditausfallrisiko im Mit-telstand verdreifacht hat (Barth 2009). Neben der schwierigen Finanzierungssituation stellen weitere Herausforderungen den Mittelstand in Deutschland auf eine harte Probe. Steigende Rohstoffpreise, Kostendruck, Zinsänderungen und Forderungsausfälle sind nur einige Faktoren, die in diesem Zusammenhang zu nennen wären (Arbeitskreis Ausbau der Mittelstandsfinanzierung 2009, S. 8-14).

Einleitung __ 2

Die Folgen der Krise erfordern spätestens jetzt konsequentes Handeln. Das jeweilige Risikocontrolling muss eigenverantwortlich in Zusammenarbeit mit sämtlichen Unternehmensbereichen die aktuelle „Bedrohungslage“ bestimmen und quantifizieren, damit die Entscheidungsträger geeignete Maßnahmen ergreifen und somit die Zukunft des Unternehmens sichern können (Gleißner 2008a, S. 3). Je weitsichtiger ein Unternehmen handelt, desto mehr beschäftigt es sich auch mit künftig auftretenden potenziellen Störeinflüssen, die zu Abweichungen in der Unternehmensplanung führen können. Diese proaktive Sichtweise macht ein modernes Risikocontrolling aus. Dadurch steigen nicht nur die Chancen auf eine Kreditvergabe nach Basel II erheblich, sondern es wird auch ein echter ökonomischer Mehrwert geschaffen (Arbeitskreis Ausbau der Mittelstandsfinanzierung 2009, S. 27).

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es nun, aus funktionaler und instrumenteller Perspektive aufzuzeigen, dass ein angemessen ausgestaltetes Risikocontrolling gerade für KMU einen entscheidenden Beitrag zu diesem Mehrwert leisten kann.

In Abschnitt 2 werden zunächst begriffliche Grundlagen erläutert und eine funktionale Abgrenzung des Risikocontrollings vom Risikomanagement im Risikomanagementsystem vorgenommen. Aus den Funktionen des Risikocontrollings resultieren die Aufgaben, die anhand des Risikomanagementprozesses beschrieben werden. Zur Aufgabenerfüllung existieren zahlreiche Instrumente, die das Risikocontrolling verwenden kann.

Abschnitt 3 befasst sich mit dem Risikocontrolling in KMU. Nach einer Definition dieser Unternehmen anhand quantitativer Merkmale und deren Bedeutung zeigen qualitative Merkmale die für KMU typischen Risiken auf. Vor allem wegen dieser qualitativen Spezifika können KMU nicht in dem Umfang wie Großunternehmen Risikomanagement und -controlling betreiben. Der Gesetzgeber und besonders die Banken verstärken jedoch den Druck, ein Risikomanagementsystem mit einem Risikocontrolling einzurichten. Neben der Darlegung dieser externen Anforderungen wird herausgearbeitet, dass KMU einen verstärken Umgang mit Risiken vor allem zu ihrem eigenen Schutz anstreben sollten.

Anschließend wird in Abschnitt 4 anhand ausgewählter Instrumente aufgezeigt, wie Risikocontrolling in KMU konkret ausgestaltet sein kann. Der Darstellung folgt eine kritische Beurteilung der einzelnen Instrumente, ob sie vornehmlich unter ökonomischen Gesichtspunkten für ein KMU geeignet sind und dazu beitragen, die in Abschnitt 2 beschriebenen Probleme zu lösen bzw. den Anforderungen gerecht zu werden. Die Arbeit schließt in Abschnitt 5 mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick.

Theoretische Grundlagen __ 3

2 Theoretische Grundlagen

Die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis befindet sich im Bereich des Umgangs mit den Risiken für Unternehmen, die nicht dem Finanzsektor zugeordnet werden, noch in einem recht frühen Stadium. Die Begriffsbildung ist noch nicht abgeschlossen und es bestehen nur vereinzelt theoretisch fundierte Konzeptionen und tragfähige Technologien. Eine Erweiterung und Vertiefung bestehender Ansätze wird als zentrale Zukunftsaufgabe der betriebswirtschaftlichen Forschung angesehen (Winter 2007, S. 3). Die folgenden Ausführungen befassen sich mit bestehenden Ansätzen für Nicht-Finanzunternehmen, beschreiben begriffliche Grundlagen und nehmen Abgrenzungen vor, soweit dies möglich ist.

2.1 Risiko und Risikoarten

In Theorie und Praxis existiert keine eindeutige Begriffsdefinition von „Risiko“. Vielmehr hat sich über Jahrzehnte hinweg ein breites Spektrum von Termini gebildet, die durch die Akzentuierung unterschiedlicher Aspekte ihren Sinngehalt im jeweiligen Kontext erhielten (Diederichs 2004, S. 9). Ausgehend von einer Risikodefinition im jeweiligen Kontext können auch Aussagen über die Risikoarten getroffen werden.

2.1.1 Risikodefinition

Risiko ist ein zentraler Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie (Weilep 2008, S. 156). Unternehmerische Entscheidungen gehen immer mit Risiken einher. Diese könnten nur ausgeschlossen werden, wenn alle Einflüsse, die wirtschaftliches Handeln bestimmen, unzweifelhaft bekannt wären. Dies ist jedoch ausgeschlossen, da die Auswirkungen von Entscheidungen in der Zukunft liegen und deshalb nicht vollkommen prognostizierbar sind. Die Entwicklungen von unternehmensinternen und externen Faktoren sind daher immer mit Unsicherheit behaftet (Oetzel 2007, S. 40). Versucht man eine sachlogische Herleitung des Risikobegriffs, kann man dem lateinischen Ausdruck risicare (etwas wagen, etwas unternehmen) zugrunde legen, wonach sich hinter dem Risiko auch immer etwas Positives, eine Chance, verbirgt (Gietl und Lobinger 2006, S. 8). Unter Risiko versteht man aus einer controllingorientierten Sicht eine mögliche Abweichung von einem Plan- oder Zielwert (Arbeitskreis Ausbau der Mittelstandsfinanzierung 2009, S. 50). Hierbei ist ein enger und ein weiter Risikobegriff zu unterscheiden. Der enge betrachtet nur negative Abweichungen, fokussiert also das Risiko als „Gefahr“ bzw. Schadenspotenzial. Der weite umfasst auch positive Abweichungen, d.h. hier werden auch Chancen bzw. Erfolgspotenziale berücksichtigt (Burger und Buchhart 2002, S. 3). Das Risikocontrolling fokussiert die negativen Abweichungen, jedoch ohne dabei den Chancenaspekt auszublenden, weil das Nichterreichen einer Chan-

Theoretische Grundlagen __ 4

ce selbst eine „Gefahr“ in Hinblick auf die Zielsetzung darstellen würde (Oetzel 2007, S. 333).

2.1.2 Risikoarten und mögliche Kategorisierung

Unternehmen sind mit einer Vielzahl an Risiken konfrontiert. Daher ist es nicht ver-wunderlich, dass auch diverse Abgrenzungsmöglichkeiten existieren (Oetzel 2007, S. 51). Die verschiedenen Risikoarten sind abhängig vom Risikoverständnis. Risiken, die Chancen und Risiken i. e. S. beinhalten, werden als symmetrische Risiken bezeichnet. Dagegen haben andere Risiken nur ein Schadenspotenzial und sind demnach asymmetrisch (Burger und Buchhart 2002, S. 4).

Beim Risikocontrolling stehen eher die Struktur und die Eigenschaften von Risiken im Vordergrund. Die Eigenschaften sind insbesondere ausschlaggebend für die Analyse und Steuerung der Risiken. Im Rahmen der Steuerung ist insbesondere zwischen endogenen und exogenen Risiken zu unterscheiden. Endogene Risiken entstehen aus unternehmerischen Entscheidungen, wohingegen exogene Risiken sich einer Steuerung durch den Entscheidungsträger entziehen (Burger und Buchhart 2002, S. 3).

Risikoarten können bestimmten Kategorien zugeordnet werden, wenn sie gemeinsame Merkmale aufweisen. Da die Gliederungsmöglichkeiten praktisch grenzenlos sind, hat sich demnach noch keine allgemeingültige Systematisierung durchgesetzt (Diederichs 2004, S. 101). Ein beispielhaftes Kategorienmodell wird in Abschnitt vier vorgestellt.

2.2 Abgrenzung des Risikocontrollings vom Risikomanagement

Ebenso wie der Risikobegriff ist die Terminologie von Risikomanagement undcontrolling uneinheitlich (Burger und Buchhart 2002, S. 9). Demzufolge sind auch die damit verbundenen Inhalte nicht einheitlich definiert und unterschiedlich interpretiert (Diederichs 2004, S. 10). Hinsichtlich der Beziehung von Risikomanagement und Risikocontrolling existieren in der Literatur folgende Auffassungen:

• Die Begriffe werden als synonym erachtet.

• Risikocontrolling ist ein unterstützender Bestandteil des Risikomanagements.

• Risikocontrolling ist ein abgrenzbarer funktionaler und z.T. institutioneller Teilbereich beim Umgang mit Risiken (Winter 2007, S. 175-176). Im Folgenden soll letztere Auffassung vertreten werden, da eine unklare Abgrenzung für die Ableitung von Aussagen hinderlich ist (Winter 2008, S. 83). Dabei sind insbesondere funktionale Aspekte hilfreich (Burger und Buchhart 2002, S. 9).

Theoretische Grundlagen __ 5

2.2.1 Risikomanagement

„Im allgemeinen betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch wird Management als Synonym für die Unternehmensleitung bzw. -führung verstanden und bezieht sich auf die zielorientierte Gestaltung und Lenkung betrieblicher Aktivitäten“ (Diederichs 2004, S. 11). Das Risikomanagement ist ein Subsystem der Unternehmensführung (Diederichs 2004, S. 26). Seine Ziele gehen aus den Unternehmenszielen hervor. Diese umfassen die Existenzsicherung und die Sicherung bzw. Steigerung des aus den Unternehmensaktivitäten resultierenden Einkommens für die Anspruchsberechtigten (Winter 2007, S. 156). Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Charakterisierung des Risikomanagements als Entscheidungsträger (Diederichs 2004, S. 11). Durch das Treffen von Führungsentscheidungen wird die in 2.1.1 skizzierte Unsicherheit im Hinblick auf die Unternehmensziele bewusst beeinflusst (Winter 2007, S. 156). Das Risikomanagement strebt also primär eine Bewältigung der Unternehmensrisiken an (Diederichs 2004, S. 26). In seiner Führungsfunktion trifft das Risikomanagement Aussagen in Hinblick auf das Abwägen von Chancen und Risiken. Auch werden Grenz- bzw. Schwellenwerte für einzelne Risiken und für das gesamte Risiko festgelegt, das sich aus deren Aggregation ergibt. Zudem werden Verantwortlichkeiten für die Einzelrisiken bestimmt. Entscheidungen über die risikopolitische Steuerung liegen alleine beim Risikomanagement

(Schorcht und Brösel 2005, S. 11-25; Schmuckall und Lücke 2008, S. 185).

2.2.2 Risikocontrolling

Der Begriff Controlling wird in Theorie und Praxis teils mit sehr unterschiedlichen Inhalten versehen und ist kontextbezogen oftmals in konzeptionelle Bezugsrahmen eingebettet (Diederichs 2004, S. 19). Mittlerweile hat das Controlling nach verbreiteter Auffassung eine ergebnisorientierte Führungsunterstützungsfunktion (Weilep 2008, S. 221-222). Das Risikocontrolling gilt demnach als risikobezogene Führungsunterstützung bzw. -hilfe im Hinblick auf die Unternehmensziele (Winter 2007, S. 255). Nach Horváth, der als Vorreiter einer adäquaten Controllingkonzeption bezeichnet werden kann, kommen dem Controlling in der Praxis hauptsächlich die Funktionen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu (Oetzel 2007, S. 29-30). Oetzel überträgt diese funktionale Konzeption eins zu eins auf das Risikocontrolling. Wolke, Burger/Buchardt und Münzel/Jenny sprechen dem Risikocontrolling zusätzlich eine Koordinationsfunktion zu (Wolke 2008, S. 239; Burger und Buchhart 2002, S. 13; Münzel und Jenny 2005, S. 56). Die einzelnen Funktionen können hierbei je nach Art des Unternehmens unterschiedlich stark ausgeprägt sein (Mün- zel und Jenny 2005, S. 56).

Theoretische Grundlagen __ 6

Planung als gedankliche Vorwegnahme künftigen Handelns ist ein wesentliches Aktionsfeld des Risikocontrollings, da verschiedene Risikoursachen die Auslöser von Planabweichungen sind und sich somit immer auf eine bestimmte Planungsposition beziehen (Weissenberger und Löhr 2008, S. 8). Die Planungsfunktion kann auch als die Erfassung des Soll-Zustandes bezüglich der Risiken angesehen werden. Die Erfassung und Darstellung aller für das Unternehmen relevanten Risiken bildet die Grundlage für die Kontrolle. Dabei werden die ursprünglichen Planungspositionen mit dem Ist-Zustand abgeglichen und mögliche Abweichungen analysiert (Wolke 2008, S. 239-240).

Das Risikocontrolling erfüllt seine Informationsversorgungsfunktion in einem ganzheitlichen, risikoadjustierten Berichtswesen und ermöglicht dadurch der Unternehmensführung bzw. dem Risikomanagement die Realisierung einer aktiven, risikoorientierten Unternehmenspolitik. Dies entspricht den Ausführungen in 2.2.1, wonach das Risikomanagement die Steuerungs- und Lenkungsentscheidungen auf der Grundlage von Informationen übernimmt (Diederichs 2004, S. 25).

Die Koordinationsfunktion besteht in einer Systembildung und -kopplung. Die systembildenden Aufgaben umfassen den Aufbau von Systemen und Prozessstrukturen (Burger und Buchhart 2002, S. 13-15). Das Controlling ist prädestiniert für den Aufbau von Risikomanagementsystemen (RMS) (Kajüter 2009, S. 116). Ein RMS ist nach den Standards des IDW und des DRSC ein „nachvollziehbares, alle Unternehmensaktivitäten umfassendes System, das auf Basis einer definierten Risikostrategie ein systematisches und permanentes Vorgehen mit folgenden Elementen umfasst: Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung, Dokumentation und Kommunikation von Risiken sowie die Überwachung dieser Aktivitäten“ (Weilep 2008, S. 179). Das Controlling verfügt über Methodenkompetenz und hat bei der Systembildung die Aufgabe, eine Konzeption für ein RMS zu entwickeln und spezifische Instrumente für die einzelnen Elemente zur Verfügung zu stellen (Kajüter 2009, S. 116). Ist ein RMS eingerichtet, hat das Controlling bzw. das nun bestehende Risikocontrolling auch eine systemkoppelnde Funktion, die sich in der Koordination der einzelnen Systemelemente äußert (Burger und Buchhart 2002, S. 13-14; Schmuckall und Lücke 2008, S. 184).

2.3 Risikomanagementprozess und funktionale Einbettung des Risikocontrollings Die inhaltliche Ausgestaltung eines RMS orientiert sich an den Phasen des Risikomanagementprozesses (Weilep 2008, S. 179). Sein Ablauf ist an generelle Mana- gementprozesse angelehnt und umfasst sämtliche Unternehmensaktivitäten zum

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systematischen Umgang mit Risiken (Oetzel 2007, S. 63-64). Der Prozess beschreibt keine einmalige, stichtagbezogene Durchführung von Maßnahmen. Vielmehr erfordern die sich ändernden Rahmenbedingungen, dass sich Unternehmen flexibel an diese anpassen können. Deshalb sind einzelne Phasen in einen kontinuierlichen Prozess zu integrieren (Oetzel 2007, S. 65). Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Prozess täglich durchlaufen werden muss. Vorteilhaft sind periodische Review-Zyklen, die auf die Entwicklungsgeschwindigkeit des Unternehmens und seines Marktes abgestimmt sind (Münzel und Jenny 2005, S. 54). Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über den gesamten Risikomanagementprozess als inhaltliche Ausgestaltung eines RMS und ordnet die Funktionen des Risikocontrollings, die im vorhergehenden Abschnitt beschrieben wurden, in den Prozess ein. Das Zusammenspiel zwischen Risikomanagement und Risikocontrolling lässt sich insbesondere anhand der einzelnen Prozessphasen beschreiben (Burger und Buchhart 2002, S. 25), die in den folgenden Teilabschnitten erläutert werden. Anhand der Prozessphasen können die führungsunterstützenden Aufgaben des

Risikocontrollings identifiziert werden.

Abb. 1 Risikomanagementprozess als inhaltliche Ausgestaltung eines RMS (In Anlehnung an: Rautenstrauch 2008, S. 143; Oetzel 2007, S. 76)

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Zu den Phasen ist anzumerken, dass diese keinesfalls immer schematisch hinterei-nander erfolgen müssen. „Vielmehr ist eine zeitliche oder thematische Überlagerung unterschiedlicher Abschnitte möglich“ (Schmuckall und Lücke 2008, S. 183). Manche Autoren verzichten auf eine Phase der Strategiefestlegung, da der Zielbezug der einzelnen Phasen auch ohne Betonung außer Frage steht. Die Konkretisierung der einzelnen Ziele in Form von Strategien ist jedoch eine wichtige Ausgangsbasis und ist deshalb explizit im Prozessschema berücksichtigt (Oetzel 2007, S. 64).

2.3.1 Ausgangsbasis: Risikostrategiefestlegung

Die Risikopolitik ist Bestandteil der Unternehmenspolitik und wird in umfassenden Ansätzen als ein System risikopolitischer Grundsatzentscheiden definiert. Einerseits werden grundsätzliche Ziele und Aufgaben im Umgang mit Risiken festgelegt. Andererseits resultiert daraus auch die Risikokultur im Unternehmen (Oetzel 2007, S. 93). Die Formulierung risikopolitischer Grundsätze gehört wegen ihrer strategischen Bedeutung zu den Aufgaben der Unternehmensführung (Gleißner 2008c, S. 38). Die Ziele stellen den Ausgangspunkt für die Formulierung von Risikostrategien dar. Die Risikokultur ist ein Ausdruck dafür, wie alle Beteiligten tagtäglich das auf die Risiken ausgerichtete Normen- und Wertegerüst effektiv leben. Dies ist ein wesentlicher Erfolgsbaustein für den Erfolg des gesamten RMS und sollte damit auch bei der Formulierung von Risikostrategien berücksichtigt werden. Bei der Risikostrategiefestlegung werden die Ziele weiter konkretisiert und detaillierte Aktions- und Maßnahmenbündel festgelegt (Oetzel 2007, S. 93-94). Konkret werden die risikopolitischen Maßnahmen, der Zeitpunkt ihrer Durchführung und deren Umfang bestimmt (Oetzel 2007, S. 104). Hier arbeiten Risikomanagement und -controlling eng zusammen, um detaillierte Vorgaben für die Risikosteuerung festzuschreiben (Oetzel 2007, S. 77).

Abb. 2 Zusammenhänge bei der Entwicklung von Risikostrategien