Kurzbeschreibung

Die Anforderungen an die Informationstechnologie in mittelständischen Produktionsunternehmen wachsen mit den technischen Möglichkeiten. In fast allen Unternehmen werden mittlerweile komplexe integrierte ERP-Systeme eingesetzt, welche die Prozesslandschaft von Vertrieb über Technik, Materialwirtschaft und Produktion bis hin zum Rechnungswesen abdecken. Zusätzlich muss eine wachsende Anzahl diverser Anwendungen betrieben werden und die IT-Abteilungen werden zunehmend zu Dienstleistern für die Fachbereiche. Neben dem technischen Know-how wird oft auch Unterstützung im Prozessmanagement (Geschäftsoptimierung) geleistet. Mit dem Zunehmen der Aufgaben steigen auch die Kosten für Einführung und Betrieb von Informationstechnologie. Obwohl der (gefühlte) Stellenwert der IT von Unternehmen zu Unternehmen schwankt, bestreitet kaum jemand, dass Produktion ohne elektronische Informationssysteme heute undenkbar wäre. Wird durch die Technologie aber auch ein entsprechender Mehrwert geschaffen? Sind die hohen Kosten tatsächlich berechtigt? Durch die breitgefächerten Aufgabenbereiche und die Verflechtungen von Hardware, Software und organisatorischem Support ist es in vielen Betrieben gar nicht einfach, eine klare Kostenstruktur darzustellen.

Diese Masterthesis beschäftigt sich mit dem Kosten/Nutzenverhältnis von IT in mittelständischen Produktionsunternehmen und zeigt Möglichkeiten auf, wie die Kosten minimiert und der Wert gesteigert werden kann.

Ziel der Arbeit ist es, Implikationen für das IT-Value-Management mittelständischer Unternehmen im Produktionsbereich im Allgemeinen und eines Unternehmens im Bereich der Fahrzeugbaubranche im Speziellen zu diskutieren. Dazu werden die Faktoren (= Bereiche) ermittelt, die den IT-Value in den Unternehmen beeinflussen, und Wege dargestellt, mit denen Kosten gesenkt und Werte transparent gemacht und gesteigert werden können. Weiters wird aufgezeigt, welche Chancen die neuen Trends in der IT bieten können.

Abstract

With growing technical possibilities the requirements for information technology in medium-sized companies keep growing as well. Today almost all companies use complex integrated ERP systems, which cover distribution and technics as well as materials logistics, production and accounting. In addition to these developments a growing number of applications has to be ran. IT departments more and more become service providers for other sections within an enterprise. Besides the technical know how they support the process management. With this growing number of tasks the costs for installation and operation of information technology are growing too. Different companies value IT differently, but practically everybody agrees on the fact that today production would be impossible without information systems. Does the technology produce an additional value? Are its high costs really justified?

6LQFH ,7¶V DUHD RIDFWLYLWLHV LV WKDW EURDGDQG KDUGZDUH VRIWZDUH DQG RUJDQLVa- tionalsupport are RYHUODSSLQJLW¶VRIWHQKDUGWRSUovide a clear cost structure. This Master thesis focuses on costs and benefits of IT in mid-sized production companies. It shows possibilities to minimize the costs and create more value. The aim of this work is to discuss implications on IT value management of medium-sized companies, especially on a company within the automotive sector. Therefore I identify the factors (= areas) that have influence on the IT value within an enterprise. I show ways to cut costs, disclose and increase the value. I also demonstrate the chances those new IT-trends can offer to IT in general.

Danksagung

Meine Idee, eine Masterthese ]XP7KHPDÃ,7-9DOXH¶]XHUDUEHLWHQZXUGH in einigen sehr effizienten Gesprächen mit meinem Fachbetreuer Mag. Jimmy Heschl geschärft. Ihm möchte ich für die überaus kompetente Unterstützung während des Arbeitsprozesses danken. Vor allem seine Flexibilität in allen Bereichen hat mir geholfen, diese Masterthese termingerecht fertig zu stellen.

Ich danke Herrn Prof. Helmut F. Karner, der mir mit seiner querdenkerischen Art in mehreren Unterhaltungen wertvolle Anregungen geliefert hat. Mein Dank gilt auch Herrn Universitätslektor Mag. Dr. Imre Márton Reményi, MAS MSc. Seine Vorlesungen während des Lehrgangs haben mir und einem Großteil meiner Kommilitonen in vielerlei Hinsicht die Augen geöffnet.

Ebenfalls bedanken möchte ich mich beim gesamten Team des Zentrums für praxisorientierte Informatik an der Donauuniversität Krems, speziell bei Frau Mag. Anita Zimmermann und Frau Mag. Edith Huber, zSPM. Ich bedanke mich bei den Interviewpartnern, die mir ihre kostbare Zeit für die empirische Erhebung zur Verfügung gestellt haben, sowie bei meinen Studienkollegen für die beispiellose Kameradschaft. Meinem Bruder Mag. Jürgen Leidinger danke ich dafür, dass er die Aufgabe des professionellen Lektors übernommen hat. Abschließend spreche ich noch ein großes Dankeschön an meine Familie und meine Freunde aus, die immer hinter mir stehen.

Für Simon Benedikt

I

Inhaltsverzeichnis

Seite   

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   IV

GLOSSAR   V

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  IX

1.  EINLEITUNG  1

1.1.  THEMATISCHE ABGRENZUNG.  1

1.2.  ZIELGRUPPE.  1

1.3.  FORSCHUNGSFRAGEN  2

1.4.  STRUKTUR DER ARBEIT  2

1.5.  METHODEN  3

1.6.  AUSWAHL DER QUELLEN  3

1.7.  BEGRIFFSDEFINITIONEN  4

1.7.1.  IT-VALUE  4

1.7.2.  IT-VALUE-MANAGEMENT  5

2.  DOES IT MATTER?  6

2.1.  IT-CONTROLLING  7

2.1.1.  DEFINITION  7

2.1.2.  INSTRUMENTE DES OPERATIVEN IT-CONTROLLINGS  7

2.1.2.1.  IT-Kosten- und Leistungsverrechnung  7

2.1.2.2.  IT-Kennzahlen  9

2.1.3.  INSTRUMENTE DES STRATEGISCHEN IT-CONTROLLINGS.  10

2.1.3.1.  Stärken-/Schwächen-Analyse  10

2.1.3.2.  IT-Balanced Scorecard  11

2.1.3.3.  Prozesskostenrechnung  13

2.1.3.4.  IT Business Case  14

2.2.  THE VAL IT FRAMEWORK  15

II

Inhaltsverzeichnis

Seite   

3.  WERT- ODER KOSTENTREIBER?  16

3.1.  IT-BETRIEB  16

3.1.1.  ERP-SYSTEME.  22

3.1.2.  OUTSOURCING.  24

3.1.3.  CLOUD COMPUTING  26

3.1.4.  GREEN IT  28

3.1.5.  WEITERE ASPEKTE  29

3.2.  IT-GOVERNANCE  29

3.2.1.  WAS IST IT-GOVERNANCE?  30

3.2.2.  COBIT  33

3.2.3.  THE VAL IT FRAMEWORK.  36

3.2.4.  ITIL  38

3.2.5.  IT-GOVERNANCE IN MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN.  41

3.3.  IT-PROJEKTE  42

3.3.1.  ERFOLG UND MISSERFOLG VON IT-PROJEKTEN  42

3.4.  IT ALS ENABLER  46

3.4.1.  VOM Ä,7-TECHNIKER ZUM BUSINESS PROCESS CONSULTANT  46

3.4.2.  UMSATZ STEIGERN UND NEUE GESCHÄFTSFELDER ERSCHLIESSEN MIT IT  48

3.4.3.  IT ALS BESTANDTEIL DES ENDPRODUKTS  50

4.  EMPIRISCHER TEIL  52

4.1.  VORSTELLUNG DER SCHWARZMÜLLER UNTERNEHMENSGRUPPE.  52

4.2.  ERHEBUNGSINSTRUMENTARIUM METHODIK  53

4.2.1.  THEORETISCHE GRUNDLAGEN QUALITATIVES EXPERTENINTERVIEW  53

4.2.2.  INTERVIEWPLANUNG UND DURCHFÜHRUNG  54

4.2.2.1.  Auswahl der Interviewpartner  54

4.2.2.2.  Interviewleitfaden.  55

4.2.2.3.  Interviewdurchführung  56

4.2.3.  VERARBEITUNG  56

4.2.3.1.  Transkription  56

4.2.3.2.  Paraphrasierung  56

4.2.3.3.  Überschriften bilden  57

4.2.3.4.  Thematischer Vergleich  57

III

Inhaltsverzeichnis

Seite   

4.3.  INTERPRETATION/ERGEBNISSE  57

5.  IMPLIKATIONEN FÜR DAS IT-VALUE-MANAGEMENT  63

5.1.  ALLGEMEINE ERKENNTNISSE.  63

5.2.  ERKENNTNISSE FÜR DIE SCHWARZMÜLLER-GRUPPE  69

6.  CONCLUSIO  72

6.1.  ZUSAMMENFASSUNG  72

6.2.  FORSCHUNGSAUSBLICK  75

7.  LITERATURVERZEICHNIS  76

8.  ANHANG  81

8.1.  DER INTERVIEWLEITFADEN  81

8.2.  DIE INTERVIEWPROTOKOLLE  82

8.2.1.  EXPERTENINTERVIEW 1  82

8.2.2.  EXPERTENINTERVIEW 2  87

8.2.3.  EXPERTENINTERVIEW 3  93

8.2.4.  EXPERTENINTERVIEW 4  99

8.2.5.  EXPERTENINTERVIEW 5  106

9.  NOTIZEN  I

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Seite  :  

ABBILDUNG  1: WERTBEITRAG DER IT  

ABBILDUNG  2: SCHEMATISCHER AUFBAU EINER IT-KOSTE-NLEISTUNGSRECHNUNG.  

ABBILDUNG  3: BEISPIELE VON IT-KENNZAHLEN  

ABBILDUNG  4: BEISPIEL STÄRKE-N/SCHWÄCHENANALYSE  

ABBILDUNG  5: WERTBEITRAG DER IT  

ABBILDUNG  6: GROBDARSTELLUNG IT-INFRASTRUKTUR  

ABBILDUNG  7: LEISTUNGSUMFANG EINES MODERNEN ERP-SYSTEMS  

ABBILDUNG  8: LEISTUNGSERSTELLUNG INTERN ODER EXTERN?  

ABBILDUNG  9: BEZUGSRAHMEN IT-GOVERNANCE  

ABBILDUNG  10: MAPPING VON ITIL, COBIT, RISK IT UND VAL IT  

ABBILDUNG  11: GESAMTPROZESSÜBERSICHT COBIT FRAMEWORK  

ABBILDUNG  12: ZUSAMMENWIRKEN VON VAL IT UND COBIT  

ABBILDUNG  13: VAL IT FRAMEWORK  

ABBILDUNG  14: ITIL V3 PROZESSMODELL  

ABBILDUNG  15: UNTERNEHMEN MIT DOKUMENTIERTER IT-GOVERNANCE  

ABBILDUNG  16: ERFOLGSQUOTE BEI IT-PROJEKTEN  

ABBILDUNG  17: STANDORTE DER SCHWARZMÜLLER GRUPPE  

ABBILDUNG  18: ÜBERSICHT INTERVIEWPARTNER  

ABBILDUNG  19: IT-TRENDS: GARTNER-STUDIE UND PRAXIS  

ABBILDUNG  20: IT-VALUE MANAGEMENT  

Abkürzungsverzeichnis V

GLOSSAR

ABC-Analyse: Die ABC-Analyse (Programmstrukturanalyse) ist ein betriebswirtschaftliches Analyseverfahren. Sie teilt eine Menge von Objekten in die Klassen A, B und C auf, die nach absteigender Bedeutung geordnet sind. Eine typische ABC-Analyse gibt beispielsweise an, welche Lieferanten den stärksten Umsatz mit einem Unternehmen generieren (A) und welche den geringsten (C).

Balanced Scorecard: Die Balanced Scorecard ist ein von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickeltes Kennzahlensystem und dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung des Unternehmens an seine strategischen Ziele, im Hinblick auf folgende vier Perspektiven: Kunden, Finanz, Prozesse, Lern- und Innovationsperspektive;

Benchmarking ist ein betriebswirtschaftliches Instrument zum kontinuierlichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Methoden mit (mehreren) Unternehmen, um festzustellen, welche Unterschiede warum bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt. Collaboration: Unter Collaboration wird in der IT das Zusammenarbeiten von mindestens zwei Personen in Echtzeit verstanden. Compliance (IT-Compliance) beschreibt die Einhaltung der gesetzlichen, unternehmensinternen und vertraglichen Regelungen im Bereich der In-formationstechnologie.

Cross Selling ist eine Verkaufsstrategie, mit der bestehende Kunden auch für weitere Angebote eines Unternehmens gewonnen werden sollen. Customer Relationship Management (CRM): Ein CRM-System ist ein Softwareprodukt, das generell der Integration sowie der Analyse und Dar-

Abkürzungsverzeichnis VI

stellung von Kundendaten aus multiplen Kundenkontaktgruppen sowie dem Einsatz solcher Kundendaten zum Zwecke der Gestaltung von Kundenbindungsmaßnahmen über unterschiedliche Kommunikationskanäle dient.

Desktop: Ein Desktop ist eine Form von Computergehäusen, die zur Aufnahme aller wichtigen Bestandteile des PCs dienen. Oft wird der Begriff auch als Bezeichnung für die graphische Benutzeroberfläche auf dem Monitor verwendet.

Datev ist ein Unternehmen, das informationstechnische Unterstützung bei der Übertragung von Finanzdaten anbietet.

Disaster Recovery: Unter Disaster Recovery versteht man die Wiederherstellung nach einem IT-Notfall (zB. Datenwiederherstellung, Wiederherstellung der IT-Infrastruktur). Du-Pont-Kennzahlensystem: Das Du-Pont-Kennzahlensystem (USA 1919) ist das älteste Kennzahlensystem der Welt und basiert auf rein monetären Unternehmenskennzahlen zur Bilanzanalyse und Unternehmenssteuerung.

Electronic Data Interchance (EDI) bezeichnet den Austausch von Dokumenten über Datennetze in einem genormten System. Typische Anwendungsbeispiele sind Rechnungen, Lieferscheine oder Bestellscheine. First Level Support: Der First Level Support ist die erste Anlaufstelle für Unterstützungsanfragen von Benutzern.

Freelancer: Ein Freelancer ist ein freier Mitarbeiter, der Aufträge für ein Unternehmen auf selbstständiger Basis ausführt.

IP-Telefonie (oder Voice-over-IP, Internet-Telefonie) ist das Telefonieren über Computernetzwerke, welche nach Internet-Standards aufgebaut sind. In Unternehmen können durch diese Technologie im Vergleich zur her- kömmlichen Telefonie oft Kosten eingespart werden.

Abkürzungsverzeichnis VII

Projekt: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen gekennzeichnet ist, zB. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen/Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben in einer projektspezifischen Organisation. Radio Frequency Identification (RFID): Bezeichnung für alle kontaktlosen Identifikationen über Funksignale. Im Gegensatz zu Barcodes oder Magnetstreifen ist eine berührungslose Datenübertragung möglich. SWOT Analyse: Die SWOT-Analyse (Stärken-Schwächen-Chancen-Bedrohungen) stellt ein unternehmerisches Instrument zur strukturierten Erarbeitung von Handlungsoptionen bei Konfrontation mit externen Bedrohungen und zur Nutzung von Chancen dar.

Triple Play ist das gemeinsame Übertragen von Sprache, Daten und Video über eine gemeinsame, der IP-Architektur entsprechenden, Datenverbindung.

Teleworking fasst verschiedene Arbeitsformen zusammen, bei denen Mitarbeiter zumindest einen Teil der Arbeit außerhalb der Gebäude des Arbeitgebers verrichten. Dazu werden häufig Computer, Internet und Telefon genutzt.

Terminal: Ein Terminal ist ein nicht autonom arbeitsfähiges Bildschirmgerät mit Eingabetastatur. ÃDummeµ Terminals sind heutzutage großteils durch moderne PC-Arbeitsplätze abgelöst.

Ticketing-System: Ein Ticketing-System ist eine Art von Software, mit der der Empfang, die Bestätigung und die Klassifizierung von Useranfragen elektronisch abgebildet werden können.

Unified Communications: Die Idee hinter Unified Communications ist, durch eine Zusammenführung aller Kommunikationsdienste die Erreichbarkeit von Kommunikationspartnern in verteilter Arbeit zu verbessern und so geschäftliche Prozesse zu beschleunigen.

Abkürzungsverzeichnis VIII

Web 2.0 ist ein Oberbegriff für die Beschreibung einer Reihe neuer interaktiver Techniken und Dienste des Internets und einer geänderten Wahrnehmung des Internets. Blogs, Wikis, Podcasts oder Social Software gelten als typische Anwendungen.

ZVEI-Kennzahlensystem: Das ZVEI-Kennzahlensystem stellt eine Weitereinwicklung des ROI-Systems von DuPont dar, das neben der Analyse der Rentabilität auch Liquiditätsaspekte berücksichtigt.

Abkürzungsverzeichnis IX

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1

1. EINLEITUNG

1.1. THEMATISCHE ABGRENZUNG

Diese Masterthese beschäftigt sich mit Kosten und Nutzen von Informationstechnologie im unternehmerischen Umfeld. Mit Unternehmen sind in der gesamten Arbeit produzierende Firmen aus dem mittelständischen Bereich mit einer Größe zwischen 200 und 2000 Mitarbeitern gemeint. Ziel der Arbeit ist es, Implikationen für das IT-Value-Management eines mittelständischen Unternehmens im Allgemeinen und eines Unternehmens der Fahrzeugbaubranche im Speziellen zu diskutieren. Dazu werden die Faktoren (= Bereiche) ermittelt, die den IT-Value in den Unternehmen beeinflussen und Wege dargestellt, mit denen Kosten gesenkt und Werte transparent gemacht und gesteigert werden können. Weiters wird aufgezeigt, welche Chancen die neuen Trends in der IT bieten können.

1.2. ZIELGRUPPE

Diese Arbeit trägt dazu bei, Kosten und Nutzen von Informationstechnologie besser abgrenzen und bewerten zu können. Inhalt sind der Betrieb von Systemen, die Abwicklung von IT-Projekten und die Unterstützung von Unternehmensstrategien und Prozessen. Zielgruppe sind daher die Entscheidungsträger aus den Geschäftsführungen, den Finanz- und den IT-Abteilungen. Auch externe Consultants können aus den erarbeiteten Erkenntnissen Nutzen ziehen. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für bei- derlei Geschlecht.

2

1.3. FORSCHUNGSFRAGEN

Wie oben schon erwähnt werden in dieser Masterthese folgende Forschungsfragen bearbeitet:

1. Welche Faktoren (= Bereiche) beeinflussen den IT-Value von Unternehmen und welche Wege gibt es, um IT-Kosten zu senken, Werte transparent zu machen und/oder zu steigern? 2. Welche Chancen können die neuen Trends in der IT den Unternehmen in Bezug auf den IT-Value bieten?

1.4. STRUKTUR DER ARBEIT

Anschließend an das gegenständliche erste Kapitel, in welchem die Bedeutsamkeit des Themas, die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit, die Methodik sowie deren Aufbau angegeben wird, gibt das zweite Kapitel einen Überblick über Instrumente zur transparenten Ermittlung des IT-Value.

Im dritten Kapitel werden Faktoren aufgezeigt, welche Kosten und Nutzen von Informationstechnologie in Unternehmen beeinflussen. Außerdem werden Wege dargestellt, mit denen IT-Kosten gesenkt und Werte gesteigert werden können.

Das vierte Kapitel ist dem empirischen Teil der Arbeit gewidmet. Hier fließen die Erkenntnisse aus den qualitativen Experteninterviews aus der Praxis in die Betrachtungen mit ein.

Im Anschluss werden im fünften Kapitel auf Grundlage der theoretischen Erhebungen aus dem zweiten und dritten Kapitel und den Ergebnissen des empirischen Projekts, Implikationen für ein strukturiertes IT-Value Ma- nagement abgeleitet.

3

Die Masterthese schließt im sechsten Kapitel mit der allgemeinen Zusammenfassung und den Limitationen der Diplomarbeit sowie mit einem Forschungsausblick für diesen Bereich ab. Außerdem wird in diesem Kapitel noch einmal die Relevanz, der in der gesamten Arbeit berücksichtigten neuen IT-Trends, zusammengefasst.

1.5. METHODEN

N Qualitative Inhaltsanalyse der relevanten Quellen

N Qualitative empirische Analyse des Ist-Zustandes anhand einer persönlichen Befragung von 5 IT-Verantwortlichen aus Österreich und Deutschland

N Zusammenführung der Erkenntnisse aus der qualitativen Inhaltsanalyse und der qualitativen Befragung

1.6. AUSWAHL DER QUELLEN

Die Quellen wurden aus deutsch- und englischsprachiger Fachliteratur ausgewählt. Fachzeitschriften aus dem betriebswirtschaftlichen- und dem IT-Umfeld wurden ebenfalls gesichtet, um das gezeichnete Bild an Aktualität und Plastizität gewinnen zu lassen. Zusätzlich gibt es eine Reihe relevanter elektronischer Veröffentlichungen, die im Internet zu finden sind. Einzelne Belege stammen aus wissenschaftlichen Arbeiten anderer Dis- ziplinen.

4

1.7. BEGRIFFSDEFINITIONEN

1.7.1. IT-VALUE

Eigentümer von Unternehmen interessieren sich in erster Linie für seinen Wert und für den Ertrag den es abwirft. Informationstechnologie liefert dazu einen Beitrag, den wir IT-Value nennen. Neben dem täglichen IT-Betrieb sollen IT-Projekte neue Funktionen und Innovationen für das Unternehmen bereitstellen. 1 In den letzten Jahren belegt aber eine Reihe von Studien immer wieder, dass durch IT-Investitionen oft nicht die erhoffte Wertsteigerung erreicht wird. 2 Dieser Umstand führt in Zeiten der Weltwirtschaftskrise häufig zu Einschnitten bei den IT-Budgets. Die nachfolgende Darstellung zeigt deutlich, dass eine Steigerung der Profitabilität jedoch kaum durch die Senkung der IT-Kosten zu erreichen ist, sondern vielmehr vom sinnvollen Einsatz der IT abhängt.

1 Vgl. Gadatsch/Mayer, 2006, S. 143 f

2 Vgl. IT-Governance Institute, 2008, S. 7

3 Vgl. Buchta/Eul/Schulte-Croonenberg, 2009, S. 15

5

Die Problematik besteht nun in der Messbarkeit des IT-Value, weil Informationstechnologie oft nur mittelbare Werte erzeugt. Ein transparentes IT-Value-Management ist aus diesem Grund für jedes Unternehmen von höchster Bedeutung.

1.7.2. IT-VALUE-MANAGEMENT

Ä,79DOXH0DQDJHPHQW GLH+DQGOXQJHQGHV,QIRUPDWLRQVPDQDJHPHQWV die zur Ausrichtung der IT-Investitionen an ihrem Beitrag zur Wertsteigerung des UnternehPHQVJHNHQQ]HLFKQHWVLQG³ 4

Als IT-Value-Management bezeichnet man also sämtliche Aktivitäten, die den Wert und die Innovationskraft von Informationstechnologie ± bei voller Kostenkontrolle ± managen. Im Gegensatz zur klassischen Budgetierung, bei der die IT-Kosten üblicherweise als X-Prozent vom Umsatz oder als Ableitung der tatsächlichen Aufwände der Vorperioden festgelegt werden, wird hier versucht, den Nutzen, den IT für das Unternehmen darstellen kann, in den Vordergrund zu stellen.

4 Heinrich/Lehner, 2005, S. 39

6

2. DOES IT MATTER?

Ä%HYRUGHU/HLWHUHLQHV8QWHUQHKPHQVLQYHVWLHUWVROOWHHUEHGHQNHQGDVV ein Computer (oder ein Datennetz) nur ein Werkzeug ist, das bei der Lösung klar definierter Probleme helfen kann. Er ist nicht, wie mache Vertre- WHUGHU :LUWVFKDIW DQVFKHLQHQG HUZDUWHQ HLQ $OOKHLOPLWWHO³ ⁵ Die Frage nach der Wertschöpfung bei Investitionen im IKT-Bereich ist dieselbe wie bei allen anderen Investitionen in einem Unternehmen auch. Tatsächlich ist es aber oft sehr schwierig, einen konkreten ROI von IKT-Projekten zu errechnen. Wie viel sind zusätzliche Informationen wert? Wie viel Durchlaufzeit erspare ich mir tatsächlich durch eine Prozessverbesserung? Was bringt es dem Unternehmen, wenn den Mitarbeitern komfortablere Kommunikationswerkzeuge zur Verfügung gestellt werden? Im Jahr 2004 stieß Nicholas G. Carr in den Vereinigten Staaten eine heftige Diskussion zum Thema IT-Value an. Er vertritt in seinem Buch ÄDoes IT matter?³ die These, dass IT in Unternehmen keinen strategischen Stellenwert hat und somit heute kein Mehrwert damit generiert werden kann. IT werde in Zukunft zur Commodity und kann wie Strom aus der Steckdose bezogen werden. Man wählt den billigsten Lieferanten aus, ohne dass dem Unternehmen dadurch ein strategischer Nachteil widerfährt. ⁶ Carr war jedoch bei weitem nicht der Erste, der sich mit dieser Thematik beschäftigte. Schon in den 1970er Jahren kam in den USA der Begriff des Ä3URGXNWLYLWlWVSDUDGR[RQ³GHU,QIRUPDWLRQVWHFKQRORJLHDXI'DV3URGXNWLYi- tätsparadoxonist durch empirische Behauptungen gestützt und besagt, dass kein Zusammenhang zwischen Investitionen in IT und der Produktivität (allgemeiner: dem Unternehmenserfolg) besteht. Mittlerweile existieren jedoch auch zahlreiche empirische Studien, die das Produktivitätsparado- 5 Gates,1997, S. 223

6 Vgl. Carr, 2004, S. 113

7

xon widerlegen. 7 An diesen extremen Positionen kann man sich also nur bedingt orientieren. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, die IT im jeweiligen Unternehmen strategisch wertvoll zu positionieren 8 und vor allem Kosten und Nutzen mit einem effektiven IT-Controlling transparent darzustellen.

2.1. IT-CONTROLLING

2.1.1. DEFINITION

Der Begriff IT-Controlling wird in der Literatur uneinheitlich verwendet. Ä'efinitionen jüngeren Datums betrachten IT-Controlling als Instrument zur Entscheidungsvorbereitung im Rahmen der Nutzung von IT-RessRXUFHQ³ 9 IT-Controlling soll also eine Entscheidungsgrundlage für IT-Neuinvestitionen und deren Realisierung und dem operativen IT-Betrieb bereitstellen. Folgende IT-spezifischen Instrumente konnten in der Literatur lokalisiert werden:

2.1.2. INSTRUMENTE DES OPERATIVEN IT-CONTROLLINGS

2.1.2.1. IT-KOSTEN- UND LEISTUNGSVERRECHNUNG

In vielen UnternehmeQLVWÄ,QIRUPDWLRQVWHFKQRORJLH³HLQH.RVWHQVWHOOHZLH Rechnungswesen oder Betriebselektriker. Umlageverfahren bieten aber dem internen IT-Kunden keinerlei Transparenz über die Auswirkungen seiner Entscheidungen und auch keine Motivation für Kostensenkungen. 10

7 Vgl. Dietze, 2004, S. 109 ff

8 Vgl. Dietrich/Schirra, 2004, S. 374 ff

9 Gadatsch/Mayer, 2006, S. 31

10 Vgl. Gadatsch/Mayer, 2006, S. 161

8

Um die Leistungen, welche die IT aber für eine Firma liefert, kostenmäßig transparent darstellen und messen zu können, sind komplexere Konzepte erforderlich. In der folgenden Abbildung wurde versucht, ein Kosten- und Leistungsrechnungssystem auf die Belange der IT anzupassen. Neben der klassischen Kostenstellenrechnung gibt es eine IT-Kostenartenrechnung, eine IT-Auftragsabrechnung und eine IT-Kostenträgerrechnung.

Die IT-Kosten- und Leistungsverrechnung ist zwar inhaltlich sehr an die Belange der Informationstechnologie adaptiert, kann aber als System mit gängigen ERP-Systemen abgebildet werden. 11

¹² Abbildung 2: Schematischer Aufbau einer IT-Kosten-Leistungsrechnung

Neben der Steigerung von Kosten- und Leistungstransparenz für Anwender und IT-Dienstleister erhöht eine solche Systematik das generelle IT-Kostenbewusstsein und liefert die Grundlage für ein aktives IT-Kostenmanagement. Es wird die Grundlage für Benchmarking der internen IT-Abteilung mit externen IT-Dienstleistern geschaffen, welches für Outsourcing-Entscheidungen von großer Bedeutung ist. Die IT-Abteilung kann

11 Gadatsch, 2005, S. 115

9

die Leistungs- und Kostenstrukturen verbessern, die IT-Bedarfsträger können aufgrund der besseren Transparenz Informationstechnologie gezielter einsetzen. 13

2.1.2.2. IT-KENNZAHLEN

IT-Kennzahlen liefern einfach interpretierbare Maßgrößen für IT-relevante Aspekte. Diese dienen der Information des Managements, der IT-Abteilung und der Endbenutzer sowie der Steuerung von IT-Projekten und Ressourcen. 14 Die Aussagekraft von isolierten Einzelkennzahlen ist begrenzt, deshalb wurden Kennzahlensysteme wie das von DuPont, ZVEI oder Balanced Scorecard (siehe 2.1.3.2 IT-Balanced Scorecard) entwickelt.

12 Gadatsch/Mayer, 2006, S. 115

13 Gadatsch, 2005, S. 115

14 Vgl. Gadatsch/Mayer, 2006, S. 182 ff

15 Gadatsch/Mayer, 2006, S. 183

10

2.1.3. INSTRUMENTE DES STRATEGISCHEN IT-CONTROLLINGS

2.1.3.1. STÄRKEN-/SCHWÄCHEN-ANALYSE

Die Stärken-/Schwächen-Analyse ist ein Instrument, mit dem ungenutzte Ressourcen und Potentiale sowie auch eigene Schwächen im Unternehmen oder im Vergleich zu Wettbewerbern untersucht werden. Innerhalb des Unternehmens können Daten verschiedener Perioden beleuchtet werden. Ein weiterer Untersuchungsgegenstand sind die kritischen Er-folgsfaktoren; das sind jene Faktoren, die das Überleben in einem gesättigten Marktsegment sichern. Optimal kann dieses Tool eingesetzt werden, wenn es die Möglichkeit gibt, geeignete Informationen über Konkurrenten oder gar Branchenführer herauszufinden und zu vergleichen.

In weiterer Folge kann die Stärken-/Schwächen-Analyse als Grundlage zur Erstellung einer SWOT-Analyse verwendet werden. 17

16 Gadatsch/Mayer, 2006, S. 183

11

Die Stärken-/Schwächen-Analyse ist ein wertvolles Werkzeug auf dem Weg der Unternehmens-IT weg vom reinen Technik-Dienstleister hin zur strategischen IT-Ausrichtung.

2.1.3.2. IT-BALANCED SCORECARD

Um der Einseitigkeit der Aussagekraft von Einzelkennzahlen entgegenzuwirken, wurden Kennzahlensysteme eingeführt. Das Konzept der Balanced Scorecard wurde in den 1990er Jahren als neues Controlling Konzept entwickelt. Die rasche Etablierung in der Praxis hat zu einer Übertragung des Konzeptes in das IT-Controlling geführt. 18 Mit der Balanced Scorecard sollen die gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse eines Unternehmens gestaltet werden. Das System ist ein strategieorientiertes Führungsinstrument und soll die operative Messbarkeit der Umsetzung von Strategien ermöglichen. 19 Die BSC lässt sich nach Kaplan und Norton in vier grundlegende Elemente gliedern:

Die Finanzielle Perspektive kann beispielsweise klären, welchen Wert die IT zum Finanzerfolg eines Unternehmens leisten kann oder wie sich die TCO für PCs reduzieren lassen. Typische Kennzahlen sind hier IT- ¹⁷ Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Staerken-Schwaechen-

Analyse.html [Abrufdatum: 30.1.2010]

18 Gadatsch/Mayer, 2006, S. 115

19 Vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2008, S. 108