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„Panta Rhei“ (Alles fließt) erkannte bereits Heraklit, ein Philosoph der um 500 v. Chr. lebte. Seine Lehre besagt, dass Wandel und Veränderung ein konstanter Bestandteil der Weltordnung sind.

Dieses alte Sprichwort gewinnt in der heutigen Zeit immer mehr an Bedeutung. Das Tempo von Veränderungen und Wandel, beruflich, im privaten Leben, gesellschaftlich und global, wird zunehmend beschleunigt. Unternehmen - egal ob im Profit- oder Non-Profit Bereich - müssen sich, um weiterhin auf dem Markt zu bestehen, den neuen Bedingungen anpassen. Absatzmärkte sind dynamischer, Produktlebenszyklen kürzer, neue Technologien und Märkte werden erschlossen und das Verhalten der Menschen ändert sich. Das alles verlangt Veränderung und Anpassung der Unternehmensstrategien, denn was heute noch eine Problemlösung bietet reicht für die Herausforderungen von morgen nicht aus. 1

Externe Faktoren durch Veränderung der Umwelt z.B. durch die Globalisierung, verlangen kostengünstigere Produktionen und innovative Produkte und steigern gleichzeitig den Konkurrenzdruck sowie die Ansprüche der Kunden. Auch interne Faktoren, wie Fusionen, Kultur, soziale und ethische Ansprüche, zwingen die Unternehmen zum ständigen Wandel. Ein Management des Stillstands ist somit nicht mehr möglich, denn wer sich nicht schnell genug anpasst wird auf dem Weltmarkt schnell verdrängt. Management von Veränderungen, Change Management, „ist kein Selbstzweck, sondern die Antwort auf einen fundamentalen Veränderungsbedarf im Unternehmen“. ² Es gibt dabei unterschiedliche Instrumentarien und Werkzeuge um die praktische Umsetzung von Veränderungsprozessen zu stärken und erfolgreich zu managen. In meiner folgenden Ausarbeitung möchte ich zunächst auf den Begriff des Change Management eingehen sowie einige wichtige Aspekte dazu. Im Hauptteil der Arbeit beschreibe ich zwei Instrumente aus dem umfangreichen Werkzeugkasten der Change-Tools genauer und beurteile diese.

¹ Vgl. Steigle, C.Eggers, B.; Ahlers, F.: Change Management, Wandlungsprozesse erfolgreich

planen und umsetzen. Bd. 30. München: Rainer Hampp Verlag, 2008, S. 1

² Capgemni Consultig: Change Management - Studie 2008. URL

http://www.de.capgemini.com/m/de/tl/Change_Management-Studie_2008.pdf Stand: 26.05.2009,

S. 14

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Der Begriff Change Management kommt ursprünglich aus dem Angelsächsischen und wird im Deutschen oft mit „Veränderungsmanagement“ oder „Transformationsmanagement“ übersetzt. Change Management hat seinen Ursprung bereits in den 50er-Jahren. Damals herrschten größtenteils klassische Organisationsstrukturen. Arbeitnehmer wurden überwiegend als anspruchslos und leicht ersetzbar angesehen und haben ihre zugeordneten Aufgaben und die Organisation als gegeben hingenommen. Die Einheit von Herrschafts- und Arbeitslegitimation der Vorgesetzten wurde akzeptiert. Erst in den 70ern wurden die Mitarbeiter durch Events, Teamentwicklung und Teamtrainings stärker mit einbezogen. Diese zunehmend mitarbeiterorientierte Entwicklung der Arbeitswelt wurde in den 80ern als „Organisationsentwicklung“ bezeichnet. Bis in die 90er-Jahre gab es noch eine Trennung von mitarbeiterzentrierten Ansätzen und strategiegeleiteten Veränderungen. In den letzten zehn Jahren hat der Begriff Change Management den Begriff der Organisationsentwicklung größtenteils verdrängt, da sich zunehmend eine ganzheitliche Betrachtung und Steuerung von Veränderungen auskristallisiert hat. ³ Selbst heute ist eine einheitliche Begriffsdefinition auf Grund der zahlreihen Veröffentlichungen zu diesem Thema nicht gegeben. Je nach Verfasser und Arbeitsfeld wurden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt. Begriffe wie „Wandel“ und „Änderung“ beschreiben im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang eine Bewegung von einem Ausgangs- zu einem Zielzustand in Unternehmen. Ein wichtiger Aspekt des Change Management ist das aktive Vorantreiben des Wandels. Durch gezieltes Handeln und Strategien wird auf das Ziel hingesteuert und entsprechende Aktivitäten werden darauf ausgerichtet und gestaltet. ⁴ Dabei zielt Change Management auf mittel- bis langfristige Veränderungen ab. Veränderungsprozesse werden nicht nur auf Unternehmensbasis sondern auch auf persönlicher Basis geplant, initiiert, realisiert und stabilisiert. Eine ganzheitliche Ausrichtung ist dabei besonders wichtig und somit sind alle Beteiligten und Betroffenen in die Planung mit

³ Vgl. Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer T.: Handbuch Change Management. 2. Aufl. Berlin:

Cornelsen Verlag, 2006, S. 14-15

⁴ Vgl. Steinle et al., a.a.O., S. 9-10

einzubeziehen. ⁵ Change Management ist also die „Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der

jeweiligen Organisation real existieren.“ 6

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In der Literatur findet man verschiedene Einteilungsmöglichkeiten der Phasen in Veränderungsprozessen. Ich habe für die Phaseneinteilung das 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin ausgewählt, da es für die Bewertung meiner ausgewählten Instrumente am geeignetsten ist und sich auf Veränderungen in Gruppen bezieht.

Abbildung 1: 3-Phasen-Modell nach Lewin (Quelle:

http://www.4managers.de/fileadmin/4managers/folien/Organisationsentwicklung.pdf ) Die erste Phase des Wandels ist das „Auftauen“. Ziel dieser Phase ist es, auf die Veränderung des Ist-Zustandes vorzubereiten und eine Veränderungsbereitschaft zu wecken. Das Gleichgewicht des Status Quo wird in dieser Phase gestört. Der Erfolg vieler Maßnahmen hängt davon ab, inwieweit die Betroffenen Organisationsmitglieder von einer Veränderung überzeugt sind. Alte Gewohnheiten und Einstellungen müssen „aufgetaut“ werden und ein

⁵ Vgl. Kosta, C.; Mönch, A.: Change Management. 7. Methoden für die Gestaltung von Change

Prozessen. 3. Aufl. München: Hanser Verlag, 2002, S. 7-8

⁶ Gabler (Hrsg.): Gablers Wirtschaftslexikon. 14. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1997, S. 2897

Bewusstsein für die Notwendigkeit geschaffen werden. Hilfreich um diesen Prozess anzustoßen ist es, die Beteiligten mit den Problemen des Ist-Zustandes zu konfrontieren und die Ängste vor der Veränderung und ihren Folgen zu nehmen. In dieser Phase ist es wichtig Vertrauen aufzubauen und offen zu kommunizieren. Phase zwei ist die Stufe der Veränderung und Bewegung. Es muss eine geeignete Veränderungsstrategie entwickelt und Maßnahmen implementiert werden. Die Betroffenen müssen in dieser Phase zu Beteiligten gemacht und aktiv in den Prozess einbezogen werden. Ziel ist es am Ende ein neues Gleichgewicht zu schaffen. In der letzten Phase folgt das Wiedereinfrieren. Die erreichten Veränderungen sollen stabilisiert und institutionalisiert werden, um den neuen Gleichgewichtszustand zu halten. Es muss darauf geachtet werden nicht in alte Verhaltensmuster zurückzufallen und die Nachhaltigkeit des Wandels zu sichern. Dies hängt meist stark davon ab ob die ersten beiden Phasen erfolgreich durchgeführt worden sind. Einfrieren soll jedoch kein starres Festhalten an der neuen Situation bedeuten, sondern die Basis für eine erneute Weiterentwicklung bilden. Wie auch in Abbildung 1 zu sehen ist, darf der Aspekt der Dynamik auch hier nicht verloren gehen. 7

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Ich möchte an dieser Stelle kurz auf den Begriff des Widerstandes eingehen, da dies keine Ausnahmeerscheinung, sondern eine alltägliche Begleiterscheinung und eine natürliche Reaktion auf Veränderungen ist. Widerstände hemmen den Veränderungsprozess und zwingen, je nach Stärke, zu klärenden Gesprächen oder sogar zu Planänderungen und ein Innehalten im Prozess. Für den Erfolg eines Wandels müssen Widerstände früh erkannt und entsprechend darauf reagiert werden. Eine treffende Definition laut Doppler/Lautenburg ist: „Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, »logisch« oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar

⁷ Vgl. Vahs, D.: Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 6. Aufl.

Stuttgart: Schäffel-Poeschel Verlag, S. 259-356