Diversity  Management - Kulturelle Unterschiede innerhalb der Gruppe  2

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung   3

Einleitung.   4

Grundlagen   8

Diversity  und Diversity Management  8

Kulturelle  Diversität in Gruppen.  9

Wandel  in der Arbeitswelt - von der Einzel- zur Gruppenarbeit  9

Gruppenprozesse  und Gruppenleistung  10

Kulturelle  Diversität in Gruppen  10

Kulturelle  Diversität als Hindernis  11

Kulturelle  Diversität als Ressource.  12

Sozialpsychologische  Theorien und deren Implikation auf die kulturelle Gruppe  15

  Ähnlichkeit - Attraktivität  15

Theorie  der Sozialen Identität  17

Gruppendenken   19

Zusammenfassung  der Theorien  20

Diskussion   22

Literatur   24

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen, wie die voranschreitende Globalisierung oder der steigende Kostendruck, führen dazu, dass Unternehmen verstärkt mit kulturellen Unterschieden in der Belegschaft konfrontiert sind. Innerhalb der Gruppenarbeit, die aufgrund ökonomischer Vorteile erhöht zum Einsatz kommt, muss die kulturelle Heterogenität ebenfalls berücksichtigt werden. Diversity Management versucht die Vorteile der Heterogenität zu nutzen und die Nachteile zu minimieren. Kulturelle Heterogenität innerhalb Gruppen hat einen negativen Effekt auf den Gruppenprozess und die Gruppenleistung. Die Theorie der Sozialen Identität sowie das Ähnlichkeits-Attraktivitäts-Paradigma bieten eine mögliche Erklärung, weshalb es zu diesen Leistungseinbußen kommen kann. Um diesem Leistungsverlust entgegenzuwirken müssen Gemeinsamkeiten betont und eine Gruppenidentität gebildet werden. Kulturell heterogene Gruppen stellen jedoch bei Aufgaben, die Kreativität und Innovation verlangen, auch einen möglichen Erfolgsfaktor dar. Im Vergleich zu homogenen Gruppen neigen sie nicht zum Gruppendenken und können auf ein breiteres Wissen zurückgreifen.

„Minderheiten sind Mehrheiten der nächsten Generation.“ (Jean-Paul Sartre) Die Europäische Kommission erklärte das Jahr 2007 zum Jahr der Europäischen Chancengleichheit für alle und reagierte somit auf die voranschreitende Globalisierung, die dazu führt, dass interkulturelle Begegnungen stetig zunehmen (Europäische Kommission, 2005). Die gesamtgesellschaftliche Zunahme kultureller Vielfalt lässt sich anhand der innerhalb Deutschland lebenden ausländischen Personen aufzeigen. Zwischen 2005 und 2006 hat die Bevölkerung mit Migrationshintergrund in Deutschland um 130 000 Personen auf 15,1 Millionen zugenommen (Statistisches Bundesamt, 2008), das sind von 82,4 Millionen in Deutschland lebenden Personen knapp 18 Prozent (Bundesministerium des Inneren, 2007).

Entwicklungen wie der demografische Wandel (Statistisches Bundesamt, 2006) und die europäische Integration (Lange, 2008) tragen dazu bei, dass die Bevölkerung in Deutschland kulturell vielfältiger wird und Menschen mit Migrationshintergrund einen immer größeren Teil der Bevölkerung ausmachen. Von dieser Veränderung in der Sozialstruktur sind selbstverständlich auch Organisationen und somit die Unternehmenswelt betroffen.

Im Juli 2007 waren knapp 25 Prozent der Vorstände der 30 Dax-notierten Unternehmen aus dem Ausland. Seit 2000 hat sich der Anteil ausländischer Vorstände nahezu verdoppelt (Simon-Kuchers & Partners, 2007). Diese Entwicklung zeigt sich nicht nur in der Führungsetage. Kulturell heterogene Gruppen sind gegenwärtig auch in der Hochtechnologie- und der Dienstleistungsbranche stark verbreitet. Unternehmensintern finden sich kulturell diverse Gruppen insbesondere im Bereich der Forschung & Entwick- lung (Berg, 2006).

Diversity Management - Kulturelle Unterschiede innerhalb der Gruppe 5 In vielen deutschen Unternehmen wird Gruppenarbeit als entscheidendes Instrument angesehen, um auf die Komplexität und Dynamik des Marktgeschehens, den Kostendruck als auch den gesellschaftlichen Wandel und den technischen Fortschritt schnell reagieren zu können (Antoni, 1994). Es zeigt sich jedoch, dass kulturell heterogene Gruppen, die aufgrund der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen stark an Bedeutung zunehmen, im Vergleich zu kulturell homogenen Gruppen einen Leistungsverlust verzeichnen (Earley & Mosakowski, 2000).

Kulturell diverse Gruppen neigen zu Kommunikationsproblemen und Konflikten (Williams & O’Reilly, 1998), haben einen geringeren Gruppenzusammenhalt (O’Reilly, Caldwell & Barnett, 1989) und zeigen vor allem zu Beginn der Gruppenbildung eine schlechtere Leistung im Vergleich zu homogenen Gruppen (Earley & Mosakowski, 2000). Das Ähnlichkeits-Attraktivitäts-Paradigma sowie die Theorie der Sozialen Identität bieten mögliche Erklärungen für diesen Leistungsverlust. Nach dem Ähnlichkeits-Attraktivitäts-Paradigma nehmen die Gruppenmitglieder die Unterschiede zu den anderen Gruppenteilnehmern wahr, empfinden die Unähnlichkeit als nicht attraktiv und interagieren vorwiegend mit den Mitgliedern, die ihnen ähnlich sind (Byrne, 1971). Dies hat Auswirkungen auf die Kommunikation innerhalb der Gruppe sowie die soziale Integration (O’Reilly, Caldwell & Barnett, 1989).

Die Theorie der Sozialen Identität besagt, dass Personen ihre soziale Identität durch die Mitgliedschaft in verschiedenen Gruppen ableiten. Personen können durch den für sie vorteilhaften Vergleich der eigenen Gruppenzugehörigkeit mit anderen Gruppen ein positives Selbstbild aufbauen und unterhalten. Auf der Basis der Salienz von Unterscheidungsmerkmalen, wie dem Alter, des Geschlechts oder auch der Nationalität, zwischen Gruppenmitgliedern werden diese von einem Individuum in ihm ähnliche Ingroup-Mitglieder und unähnliche Outgroup-Mitglieder eingeteilt. Personen favorisieren

Diversity Management - Kulturelle Unterschiede innerhalb der Gruppe 6 In- gegenüber Outgroup-Mitgliedern, vertrauen ihnen mehr und arbeiten besser mit ihnen zusammen (Oakes, Haslam & Turner, 1994). Die Salienz des Kriteriums der Nationalität kann zu einer Kategorisierung in In- und Outgroup-Mitglieder führen und in einer kompetitiven, konfliktreichen Subgruppen-Beziehung enden (van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004). Um dieser Problematik einer sozialen Kategorisierung entgegenzuwirken, müssen Gemeinsamkeiten betont und eine Gruppenidentität gebildet werden.

Ein Erfolgsfaktor von kultureller Heterogenität sind die breiteren Ressourcen an Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten (van Knippenberg & Schippers, 2007). Aus diesen breit gestreuten Ressourcen entstehen verschiedene Meinungen und Sichtweisen über die Aufgabe. Dies kann zu nützlichen Konflikten führen (Aronson, Wilson & Akert, 2004), so dass die Gruppe verstärkt mit der Informationsverarbeitung beschäftigt ist und auf der Suche nach einer zufrieden stellenden Lösung für alle Gruppenteilnehmer ist (van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004). Die Generierung von Informationen führt zu einer größeren Spannbreite an Perspektiven (Watson, Kumar & Michaelsen, 1993) und qualitativ besseren Ideen (McLeod, Lobel & Cox, 1996). Zudem neigen kulturell heterogene Gruppen im Vergleich zu homogenen Gruppen nicht zum Gruppendenken, bei dem das Aufrechterhalten der Kohäsion und der Solidarität der Gruppe wichtiger ist als eine realistische Betrachtung der Fakten (Janis, 1972). Von daher sollten kulturell heterogene Gruppen vor allem bei komplexen und nicht routinegemäßen Aufgaben, aber auch bei Aufgaben die Kreativität und Innovation verlangen, gezielt eingesetzt werden.

Kulturelle Heterogenität in Gruppen kann eine Ressource, aber auch ein Hindernis darstellen.

Diversity Management - Kulturelle Unterschiede innerhalb der Gruppe 7 Um auf diese Problematik reagieren zu können erscheint es sinnvoll, Einflussgrößen und Erfolgsfaktoren auf die Leistung globaler Gruppen zu betrachten und Ansätze für das Personalmanagement zu erarbeiten. Diversity Management geht diesem Konzept nach und versucht die Vorteile der Heterogenität zu nutzen und die Nachteile zu minimieren (Cox, 1993).

Diversity und Diversity Management

Diversity bezeichnet im Hinblick auf die Humanressourcen die Vielfältigkeit, Andersartigkeit, Ungleichheit, Individualität, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen den Menschen entstehen (Aretz & Hansen, 2002). Diese Unterschiede können sich hinsichtlich Persönlichkeit, Ausbildung, fachlichen Kompetenz, Berufserfahrung, Geschlechtszugehörigkeit, Ethnizität etc. ergeben (Guzzo & Dickson, 1996). Ganz allgemein kann man sagen, dass Diversity sich auf jede Art von Unterschiede zwischen Individuen bezieht, die zu dem Bewusstsein führen, dass sich andere Personen von einem selbst unterscheiden (Williams & O’Reilly, 1998).

Diversity Management versucht diese Unterschiede zwischen den Mitarbeitern zu managen, so dass die Vorteile der Diversität maximiert werden und die Nachteile minimiert (Cox, 1993). Diversity Mangement ist in den USA seit Beginn der 1990er Jahre ein intensiv diskutiertes Thema und wird von dort ausgehend in internationalen Unternehmen auch in Europa integriert. In der letzten Zeit trifft Diversity Management auch im deutschsprachigen Raum auf zunehmendes Interesse - wenn auch zunächst fast ausschließlich in Großunternehmen (z.B. Lufthansa, Ford, Metro), da davon ausgegangen wird, dass dieses Konzept eine Möglichkeit darstellt, auf die aktuellen strukturellen Veränderungen (Globalisierung, Allianzen & Netzwerke, Fusionen & Firmenübernahmen etc.) einzugehen (Aretz & Hansen, 2002). Dennoch ist in Deutschland Diversity Management noch wenig verbreitet. Nur 38,5 Prozent der DAX-notierten Unternehmen haben Diversity Management eingeführt und weiteren 18,5 Prozent ist das Konzept bekannt (Süß & Kleiner, 2005).