Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis.   VI

Tabellenverzeichnis. VII   

1  Aktuelle Herausforderungen im Bereich Beschaffung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Gang der Untersuchung.  3

2  Theoretische Grundlagen der Beschaffung.  4

2.1  Begriffsabgrenzungen  4

2.2  Objektumfang der Beschaffung.  5

2.3  Aufgaben der Beschaffung.  5

2.4  Ziele der Beschaffung  6

2.5  Übersicht über Beschaffungsstrategien  10

2.5.1  Normstrategien in der Beschaffung  10

2.5.2  Sourcing-Strategien.  11

2.6  Beschaffungskosten.  13

2.7  Beschaffungsinformationssysteme.  14

2.7.1  Berichtswesen  15

2.7.2  Beschaffungsmarktforschung.  15

3  Performance Measurement.  17

3.1  Grundlagen des Performance Measurement  17

3.1.1  Ziele und Aufgaben des Performance Measurement  18

3.1.2  Kennzahlen  19

3.1.3  Kennzahlenarten  19

3.1.4  Indikatoren  20

3.1.5  Performance Measurement-Systeme  21

3.2  Hierarchieebenen der Leistungsindikatoren.  23

3.3  Einsatzgebiete des Performance Measurement  24

3.3.1  Prozessbasiertes Performance Measurement  24

3.3.2  Kostenbasiertes Performance Measurement  26

3.3.3  Qualitätsbasiertes Performance Measurement  27

3.4  Benchmarking als Performance Measurement Konzept  28

3.4.1  Grundlagen des Benchmarking.  28

3.4.2  Arten des Benchmarking  29

3.4.3  Vorgehensweise für das Benchmarking  32

4  Grundlegendes zum Performance Measurement in der Beschaffung.  35

4.1  Prozess zur Entwicklung eines Performance Measurement Systems.  35

4.2  Definition der Beschaffungsleistung  37

4.3  Ansatzpunkte zur Leistungsmessung in der Beschaffung.  38

4.3.1  Materialbeitrag des Einkaufs  38

4.3.2  Verbindlichkeitenmanagement  40

4.3.3  Bestandscontrolling  40

4.3.4  Leistungen in den Einkaufsprozessen.  41

5  Einsatz des Prozessbenchmarking zur Steigerung der Beschaffungsleistung  42

5.1  Projektdurchführungsplanung  42

5.1.1  Rahmenplanung  42

5.1.2  Interne Analyse der Beschaffungsprozesse  43

5.1.3  Komplexitätsanalyse der Beschaffungsprozesse  43

5.1.4  Operationalisierung der Beschaffungsleistungen  44

5.1.4.1  Prozesseffektivität.  46

5.1.4.2  Prozesseffizienz.  49

5.1.4.3  Zentrale Performance-Dimensionen der Effizienz  49

5.1.5  Automatisierung von Messprozessen.  56

5.1.6  Performance Measurement-Systeme in der Beschaffung  57

5.2  Suche und Auswahl eines geeigneten Vergleichspartners  59

5.3  Analyse der Wettbewerbsdaten  61

5.4  Umsetzung von Prozessverbesserungen.  63

5.4.1  Möglichkeiten zur Zielwertformulierung  64

5.4.2  Entwicklung und Implementierung eines Aktionsplans.  67

5.5  Implementierung eines Benchmarking-Controlling.  68

5.6  Beurteilung.  69

5.6.1  Performance Measurement.  69

5.6.2  Benchmarking  73

6  Ausblick auf zukünftige Herausforderungen.  79

Literaturverzeichnis   82

Abkürzungsverzeichnis IV Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung

BA Beschaffung Aktuell

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CFROI Cash Flow Return on Investment

CVA Cash Value Added

DBW Die Betriebswirtschaft

Diss. Dissertation

EFQM European Foundation for Quality Management

et al. et alia

etc. et cetera

f. folgende

ff. fortfolgende

d. h. das heißt

EVA Economic Value Added

HBR Harvard Business Review

HWB Handwörterbuch der Betriebswirtschaft

HWO Handwörterbuch der Organisation

i.d.R. In der Regel

i. e. S. im engeren Sinn

JCM Journal of Cost Management

Jg. Jahrgang

JoM Journal of Marketing

JPMM Journal of Purchasing and Materials Management

Abkürzungsverzeichnis V Kap. Kapitel

KEF Kritischer Erfolgsfaktor

KPI Key Performance Indicators

Krp Kostenrechnungspraxis

MM Manager Magazin

Nr. Nummer

PKR Prozesskostenrechnung

ROCE Return on Capital Employed

ROI Return on Investment

S. Seite(n)

SMJ Strategic Management Journal

sog. sogenannte

Sp. Spalte

Tab. Tabelle

TCO Total Cost of Ownership

u. a. und andere; unter anderem

u. a. m. und andere mehr

vgl. vergleiche

Vol. Volume

WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium

z. B. zum Beispiel

ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

ZfCM Zeitschrift für Controlling und Management

ZfO Zeitschrift für Organisation

ZP Zeitschrift für Planung

ZVEI Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie

ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

ABB.  1: ZIELKONFLIKTE IN DER MATERIALWIRTSCHAFT.  

ABB.  2: GÜTERKLASSIFIZIERUNG  

ABB.  3: SYSTEMATISIERUNG DER SOURCING-KONZEPTE.  

ABB.  4: EBENEN VON PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMEN  

ABB.  5: EINSATZGEBIETE DES PERFORMANCE MEASUREMENT  

ABB.  6: AUFBAU EINES PROZESSORIENTIERTEN PERFORMANCE MEASUREMENT  

ABB.  7: BENCHMARKING-ARTEN  

ABB.  8: PHASEN DES BENCHMARKING-PROZESSES.  

ABB.  9: PROZESS ZUM AUFBAU EINES PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMS.  

ABB.  10: ARTEN DER BESCHAFFUNGSLEISTUNG.  

ABB.  11: ZUSAMMENSETZUNG DES MATERIALBEITRAGS  

ABB.  12: OPERATIVER BESCHAFFUNGSPROZESS  

ABB.  13: KATEGORISIERUNG DER PROZESSKENNZAHLEN  

ABB.  14: PROZESSORIENTIERTES PERFORMANCE MEASUREMENT-SYSTEM  

ABB.  15: RADAR-CHART ZUR VERANSCHAULICHUNG VON BENCHMARKING-ERGEBNISSEN.  

ABB  16: MÖGLICHKEITEN ZUR ZIELWERTFORMULIERUNG  

Tabellenverzeichnis VII Tabellenverzeichnis

TAB. 1: ÜBERBLICK ÜBER STRATEGISCHE UND TAKTISCH-OPERATIVE BESCHAFFUNGSZIELE......9

TAB. 2: MÖGLICHE AUSWAHL VON INDIKATOREN ....................................................................21

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 1

„Kennst Du den Gegner und kennst Du Dich, so magst Du 100 Schlachten ohne Gefahr schlagen. Kennst Du Dich, aber den Gegner nicht, so sind Deine Aussichten auf Gewinn und Verlust gleich. Kennst Du weder Dich noch den Gegner, so wirst Du in jeder Schlacht geschlagen werden.“

(Sun Tse - Chinesischer Philosoph und Militärstratege) 1

1 Aktuelle Herausforderungen im Bereich Beschaffung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Dass die Beschaffung auf Grund des steigenden Anteils an fremdbezogenen Materialien in hohem Maße zum Unternehmenserfolg beiträgt, steht außer Frage. Jedoch befindet sich der Wandel der Beschaffung von der reinen Bestellschreiberfunktion, die mit einer Reduktion der Materialpreise einher geht, hin zur strategisch relevanten Tätigkeit, noch in den Anfängen. Dies wird u.a. daran ersichtlich, dass ein Großteil der Unternehmen bei der Messung des Beschaffungserfolgs immer noch den Schwerpunkt auf die Einkaufspreise legt. ² Allerdings „.. sind die Zeiten vorbei, in denen der Einkauf seine Lieferanten wie eine Zitrone ausquetschen konnte.“ ³ Dies begründet sich z.B. durch die hohe Dynamik der Märkte, die sich durch verkürzte Produktlebenszyklen, neue Technologien und Ressourcenverknappungen auszeichnen, die eine intensive Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer erfordert. ⁴ Bedingt durch die zunehmende Globalisierung von Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie steigenden Kundenanforderungen, erhöht sich die Vielfalt an Materialien und Dienstleistungen sowie die der Lieferanten. Diese äußert sich wiederum in einem kontinuierlichen Anstieg der Produkt- und Prozesskomplexität in der Beschaffung, die es zu beherrschen gilt. ⁵ Hinzu kommt, dass durch die zunehmende Öffnung der Ländergrenzen nicht nur die Material- und Lieferantenvielfalt steigt, sondern auch die Anzahl der Wettbewerber. Vor allem ist mit dem Aufkommen so genannter „Billiglohnländer“ ein steigender Kosten- und Wettbewerbsdruck zu verzeichnen. Um diesem Druck standhalten zu können, konzentrieren sich die Unternehmen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen. Dies geht mit einer sinkenden Fertigungstiefe einher,

¹ Vgl. Sun (1971); Sun (1988).

² Vgl. Schmidt et al. (2000), S. 600.

³ Hartmann/Reuter (2009), S. 32; So beträgt z.B. die Fertigungstiefe des Smart schon jetzt weniger als zehn

Prozent, wodurch die Abhängigkeit von den Lieferanten ansteigt. Vgl. ebenda.

⁴ Vgl. Dresen (1997), S. 1.

⁵ Vgl. Stölzle (2007), S. 200; Kreuz (1997), S. 101.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 2

wodurch das Beschaffungsvolumen wächst und somit auch das von der Beschaffung zu beeinflussende Kostenvolumen. Dabei zeichnen sich Kostenreduzierungen im Beschaffungsbereich durch eine immense Hebelwirkung auf das Unternehmensergebnis aus, die sich zumeist relativ schnell und ohne Eingriffe in die bestehende Organisationsstruktur erzielen lassen. ⁶ Aus diesem Grund wächst die Anforderung, den Wertschöpfungsbeitrag auch von primär intern orientierten Bereichen wie der Beschaffung, auszuweisen. Die Leistungsmessung der Beschaffungsaktivitäten wird sowohl vom Unternehmen selbst (gegenüber anderen Abteilung und dem Management) als auch von den Anspruchsgruppen des Unternehmens (Stakeholdern) gefordert. ⁷ Zudem bildet diese Leistungsmessung die Grundlage für das strategische und operative Beschaffungsmanagement, um die Kosten der Beschaffung zu reduzieren und deren Leistungen zu verbessern. ⁸ Dies ermöglicht am besten eine prozessorientierte Sichtweise, die der höheren Komplexität und Relevanz der Beschaffungsprozesse Rechnung trägt. Obwohl sich die Unternehmen der Bedeutung der Prozess-orientierung bewusst sind, werden diese Kenntnisse bei der Wahl adäquater Führungsinstrumente oftmals nicht berücksichtigt. 9

Diese Instrumente müssen dem steigenden Informations- und Koordinationsbedarf sowie die Entscheidungsfindung der Beschaffungsmanager unterstützen. ¹⁰ Momentan befindet sich die Forschung in diesem Bereich, speziell in Hinblick auf die Beschaffung noch am Anfang. ¹¹ Diese Arbeit soll zunächst zum Verständnis des Begriffs der Beschaffungsleistungen beitragen und darauf aufbauend, die Möglichkeiten aufzeigen, wie diese erfasst und gemessen werden können. Dies erfolgt durch das Performance Measurement. Dabei gilt der Ausspruch „if you can´t messure it, you can´t manage it“. Was nicht gemessen wird, kann auch nicht verbessert werden, da positive Veränderungen nur bei gesteuerten Prozessen zu erzielen sind. ¹² Zudem wird nachfolgend das Performance Measurement mit dem Konzept des Benchmarking verbunden. Dieses baut auf der kennzahlenbasierten Leistungsmessung undbewertung auf und liefert durch den Vergleich mit Best Practices weitere Ansatzpunkte, um Einspar- bzw. Leistungssteigerungspotentiale der Prozesse und Abläufe

⁶ Vgl. Mische/Buchholz (1999), S. 643 f.

⁷ Vgl. Chapman et al. (1997), S. 30 ff.; Droege & Comp. (1998), S. 12 ff.

⁸ Vgl. Wagner/Weber (2007), S. 17.

⁹ Vgl. Taudes et al. (2004), S. 410.

¹⁰ Vgl. Stölzle (2007), S. 200; Eßig/Buck (2007), S. 168.

¹¹ Vgl. Gleich (1997), S. 116 f.

¹² Vgl. Eccles (1991), S. 131; Wildemann (2008), S. 32.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 3

aufzudecken und anschließend zu realisieren. ¹³ Das verfolgte Ziel durch diesen Methodeneinsatz besteht mit zunehmendem Wettbewerb darin, innovativere und kostengünstigere Produkte als die Wettbewerber anzubieten. ¹⁴ Ob dieses Ziel erfüllt werden kann, soll im Folgenden beantwortet werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Die Diplomarbeit wird eingeleitet, indem auf die steigende Bedeutung der Beschaffung sowie auf die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit eingegangen wird. Im zweiten Kapitel erfolgt neben der Definition des Beschaffungsbegriffs, die Erläuterung der jeweiligen Aufgaben und Ziele sowie die daraus abzuleitenden Strategien. Im Anschluss werden die im Beschaffungsbereich anfallenden Kosten und deren zu Grunde liegenden Informationssysteme betrachtet.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Performance Measurement. Nach der Definition des Begriffs wird das Hierarchieebenenmodell beschrieben, welches für das Performance Measurement charakteristisch ist. Im Folgenden werden die Einsatzgebiete des Kosten-, Qualitäts- und Prozessbasierten Performance Measurement unterschieden und die Grundlagen des Benchmarking als Performance Measurement Konzept dargestellt.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem Grundverständnis des Performance Measurement in der Beschaffung. Nach einem Überblick über die Beschaffungsleistungen werden die verschiedenen Kategorien dargestellt, die zu einer Leistungsmessung in der Beschaffung herangezogen werden können.

Im fünften Kapitel werden die einzelnen Phasen des Benchmarking dargestellt, deren Schwerpunkt auf die Analyse und Bewertung der Leistungen der Beschaffungsprozesse gelegt wird. Dazu erfolgt die Ableitung geeigneter Messgrößen für die Prozesse. Abschließend wird das benchmarkorientierte Performance Measurement der Beschaffungsprozesse hinsichtlich seiner Eignung beurteilt. Das sechste und zugleich letzte Kapitel endet mit einem abschließenden Fazit hinsichtlich der Einbindung des Performance Measurement in die Beschaffung und gibt einen Ausblick über zukünftige Weiterentwicklungen und Herausforderungen.

¹³ Vgl. Camp (1994), S. 4 f.

¹⁴ Vgl. Paul (2005), S. 21.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 4

2 Theoretische Grundlagen der Beschaffung

Oftmals werden verwandte Begriffe der Beschaffung, wie z.B. Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik in der Literatur synonym verwendet. Aus diesem Grund soll zunächst eine Abgrenzung dieser Begriffe erfolgen.

2.1 Begriffsabgrenzungen

Der älteste und am weitesten verbreitete Begriff ist der Einkauf. ¹⁵ Dieser widmet sich hauptsächlich den operativen, abwickelnden Tätigkeiten des betrieblichen Versor-gungsvorgangs, die sich auf die reine Bestelltätigkeit beziehen. Allerdings hat sich die Funktion des Einkaufs in den letzten Jahren gewandelt. Der moderne Einkauf geht über die eindimensionale Zielsetzung der Minimierung der Einstandspreise hinaus und hat die Optimierung des Preis-/Leistungsverhältnisses zum Ziel. Um dieses zu erreichen, werden Methoden, wie z.B. die Beschaffungsmarktforschung, den qualifizierten Angebotsvergleich und die Vergabeverhandlung genutzt. ¹⁶ Die Beschaffung ist hingegen auf die Gesamtheit der unternehmens-/marktbezogenen Tätigkeiten gerichtet, die dem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst produzierten Güter zur Verfügung stellt. ¹⁷ Im Vergleich zum Einkauf umfasst die Beschaffung neben operativen Tätigkeiten auch strategisch relevante Einkaufstätigkeiten, die sich vor allem auf die Sicherstellung der Versorgung richten. ¹⁸ Diese umfassen z.B. die Lieferantensuche und -auswahl, die Verhandlung und den Abschluss von Verträgen sowie das Lieferantenmanagement. Durch diese strategischen Tätigkeiten können Markt- und Partnerpotentiale erschlossen werden, die einen enormen Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten. 19

Als Oberbegriff der Beschaffung gilt vereinzelt die Materialwirtschaft, welche die objektbezogene, innerbetriebliche Materialplanung und -disposition, Materialbereitstellung sowie Materialentsorgung umfasst. ²⁰ Hierbei wird eine bereichsübergreifende

¹⁵ Vgl. Koppelmann (1993), S. 13.

¹⁶ Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 22.

¹⁷ Vgl. Theisen (1974), Sp. 494; Arnold (1997), S. 3.

¹⁸ Vgl. Tschandl/Schentler (2008), S. 7 f.

¹⁹ Vgl. Espich (2003), S. 40 f.; Mitunter umfasst die strategische Beschaffung die Koordination der Zusammen-

arbeit mit Schlüssellieferanten z.B. bei der Produktentwicklung. Vgl. hierzu Koppelmann (2000), S. 11.

²⁰ Vgl. Arnold (1989), S. 48.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 5

Betrachtungsweise eingenommen, welche die Optimierung der materialwirtschaftlichen Gesamtkosten zum Ziel hat. 21

Die Aufgabe der Logistik besteht in der Beherrschung eines schnellen und durchgängigen Waren- und Materialflusses. Dieser bezieht sich auf den gesamten Wertschöpfungsprozess, wobei die Gestaltung logistischer Systeme sowie die Steuerung der darin ablaufenden logistischen Prozesse im Vordergrund stehen. Diese umfassen alle Tätigkeiten, die auf Transport- und Lagerungsprozesse sowie das zugehörige Be- und Entladen, Ein- und Auslagern (Umschlag) und das Kommissionieren gerichtet sind. 22

2.2 Objektumfang der Beschaffung

Ebenso wie die Begriffsdefinitionen wird auch der Objektumfang der Beschaffung oftmals uneinheitlich definiert. Dabei beschränkt sich die Beschaffung im engsten Sinn lediglich auf das Material sowie die damit verbundenen Dienstleistungen. ²³ Zu den Beschaffungsobjekten eines Unternehmens zählt Sandig die zur Leistungserstellung notwendigen Materialien (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe), Maschinen und Anlagen, Arbeitskräfte und Kapital. ²⁴ Im umfassendsten Konzept werden zudem noch Dienstleistungen, Informationen, Energie und Rechte, wie z.B. Lizenzen in die Betrachtung mit einbezogen. ²⁵ Die Definition von Sandig hat sich in der Praxis jedoch nicht durchgesetzt, da die Arbeitskräfte dem Personalwesen, die Kapitalbeschaffung dem Finanzwesen und die Beschaffung von Anlagen und Maschinen dem Investitionsgüterbereich zugeordnet werden. 26

2.3 Aufgaben der Beschaffung

Die Hauptaufgabe der Beschaffung besteht darin, die Versorgung des Unternehmens mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sicherzustellen. Dies erfolgt im Rahmen eines Beschaffungsprozesses, der sich in mehrere Phasen gliedert, welche durch bestimmte Teilaufgaben gekennzeichnet sind. ²⁷ Zu diesen zählen die Beschaffungsvorbereitung, -anbahnung, -abschluss, -durchführung und Überwachung sowie die Pfle-

²¹ Vgl.Arnolds et al. (1996), S. 23.

²² Vgl. Arnold et al. (2008), S. 3 f.; Koppelmann (1993), S. 14 f.

²³ Vgl. Sundhoff (1958), S. 21.

²⁴ Vgl. Sandig (1971), S. 84.

²⁵ Vgl. Grochla (1978), S. 181 ff.; Grochla/Schönbohm (1980), S. 42 f. sowie auch S. 176 f.; Berg (1985), S. 1 f.

²⁶ Vgl. Grochla/Schönbohm (1980), S. 3.

²⁷ Vgl. Friedl (1990), S. 64.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 6

ge der Beschaffungsbeziehungen. Die Beschaffungsvorbereitung umfasst hierbei die Ermittlung und Spezifikation des Beschaffungsbedarfs. Die Beschaffungsanbahnung widmet sich der Suche nach potentiellen Lieferanten, dem Einholen von Angeboten, der Angebotsanalyse und der Lieferantenwahl. Die Verhandlung von Verträgen und deren Abschluss werden unter dem Beschaffungsabschluss summiert. Als letzte Phase folgt die Beschaffungsdurchführung, die die zeitliche Vertragserfüllung überwacht, die Raumüberbrückung zwischen dem Lieferanten und dem beschaffenden Unternehmen sowie auch die Warenannahme und Eingangslagerung umfasst. ²⁸ Weiter angelegte Konzepte beziehen die Lagerung, den Transport bzw. die Bereitstellung sowie die Wiederverwertung und Entsorgung mit ein. ²⁹ Wildemann differenziert bei dem soeben beschriebenen Beschaffungsprozess zwischen strategischen und operativen Beschaffungsaufgaben. Letztere betreffen hauptsächlich das Tagesgeschäft, wie das Versenden von Anfragen und Auswerten von Angeboten, das Führen von Beschaffungs- und Lieferantenstatistiken, das Auswählen und Bewerten von Lieferanten, das Überwachen von Terminen und Beständen, die Materialdisposition sowie das Bestellwesen und das Planen des Beschaffungsbedarfs. ³⁰ Die strategischen Aufgaben umfassen i.d.R. planende und kontrollierende Tätigkeiten. Beispiele hierfür sind u.a. die strategische Lieferantenauswahl, Vertragsverhandlungen, Abschluss von Rahmenverträgen, Mitwirkung bei der Entwicklung von innovativen Produkten, Preisfindung sowie Auditierung. ³¹ Diesem Prozess übergeordnet ist der Supply Chain Prozess, dessen Ziel in der unternehmensübergreifenden Optimierung der Wertschöpfungskette besteht. 32

2.4 Ziele der Beschaffung

Die Ziele der Beschaffung sind wie auch die Ziele anderer Funktionen aus überge-ordneten Effektivitäts- und Effizienzzielen des Unternehmens abzuleiten. ³³ Als Ziel bezeichnet man einen angestrebten zukünftigen Zustand, der hinsichtlich Inhalt, angestrebtem Ausmaß und zeitlichen Bezug konkretisiert werden kann. In der Beschaf-

²⁸ Vgl.Hammann/Lohrberg (1986), S. 7; Seggewiß (1985), S. 27 ff.

²⁹ Vgl. Arnold (1982), S. 14.

³⁰ Vgl. Wildemann (2000), S. 390.

³¹ ebenda.

³² Vgl. Beckmann (2004), S. 1 f.

³³ Vgl. Brecht (1993), S. 107.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 7

fung erfolgt die Ableitung der Ziele, wie auch die der anderen Funktionen, aus den Zielsetzungen des Unternehmens. 34

Die Beschaffung hat das vorrangige Ziel, den Bedarf aus Absatz- und/oder Produktionsplanung zu entnehmen und diesen zu decken, indem die richtigen Einsatzfaktoren in der richtigen Menge und Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort möglichst kostengünstig bereitgestellt werden. 35

Sehr häufig erfolgt in Anlehnung an Kosiol die Einteilung hinsichtlich des Zielinhaltes in die Oberziele Sach- und Formalziel sowie deren Unterziele. ³⁶ Das nichtmonetäre Sachziel bezieht sich auf die langfristige Versorgungssicherung des Unternehmens zur Erstellung von Gütern. Dies umfasst weiterhin die Qualitätssicherung sowie die Sicherstellung der technischen Standards der Güter. ³⁷ Die sozialen Beschaffungsziele beinhalten z.B. die Lieferantenbeziehungen und die ökologischen Ziele richten sich auf die Schonung knapper Rohstoffe sowie die Substitution umweltschädlicher Materialien. 38

Das monetäre Formalziel favorisiert die Optimierung der mit der Materialbereitstellung verbundenen Kosten und Leistungen, um eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit zu erzielen. ³⁹ Diese kann durch die Optimierung der Bezugs-, Bereitstellungs- und Beschaffungsverwaltungskosten, das Streben nach Preisstabilität sowie die Optimierung der Einstandspreise erlangt werden. Neben diesen Erfolgszielen werden auch Liquiditätsziele erfasst, die sich u. a. auf die Kapitalbindung im Lager und die Zahlungskonditionen erstrecken. 40

Neben diesen Zielen gibt es eine Reihe weiterer Unterziele, wie z. B.

• das Sicherheitsstreben, das sich in einem hohen Lieferbereitschaftsgrad äußert

• das Flexibilitätsziel, welches sich durch eine schnelle Anpassung an Umfeldänderungen kennzeichnet und

³⁴ Vgl. Hammann/Lohrberg (1986), S. 46.

³⁵ Vgl. Grochla/Schönbohm (1980), S. 3.

³⁶ Vgl. Kosiol (1966), S. 212 ff.

³⁷ Vgl. Bahlmann (1982), S. 333.

³⁸ Vgl. Grün (1983), S. 967 f.

³⁹ Vgl. Piontek (1994), S. 31.

⁴⁰ Vgl. Schweitzer (1988), S. 38.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 8

• die langfristig ausgelegte Zusammenarbeit mit Lieferanten. 41

Weiterhin existiert die Zieldimension hinsichtlich dem „angestrebten Ausmaß“. Diese unterscheidet zwischen Extremierungs- und Satisfizierungszielen der Beschaffung. Letztere streben lediglich eine zufriedenstellende Lösung an. Begründungen für diese Zielsetzung können z.B. das Ungleichverhältnis von Kosten und Nutzen der In-formationsgewinnung sein oder aber auch in der Theorie des Anspruchsniveaus zu finden sein. 42

Zudem erfolgt in neueren Beiträgen eine Unterscheidung hinsichtlich der zeitlichen Dimension in strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele, wie in Tab.1 dargestellt. ⁴³ Die strategischen Ziele sind langfristig ausgerichtet und meist allgemeiner formuliert. Weiterhin stellen diese die Grundlage für strategische Beschaffungsentscheidungen dar und tragen zur Erfolgspotentialsicherung als langfristigem Unternehmensziel bei. Dieses umfasst sowohl Kosten- wie auch Leistungspotentiale, auf die im Rahmen der Beschaffung eingewirkt werden können. Letztere sind z.B. durch Marktkenntnisse oder in Verbindung mit Technologien auszuschöpfen. Die taktisch-operativen Beschaffungsziele beziehen sich auf einen kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont und sind konkret formuliert. Diese leiten sich aus den strategischen Zielen ab und müssen mit diesen hinsichtlich ihrer Zielwirkung übereinstimmen. 44

⁴¹ Vgl. Weber/Kabst (2006), S. 67 f.

⁴² Vgl. Cyert/March (1963), S. 117 f.

⁴³ Vgl. Bahlmann (1982), S. 299 ff.; Seggewiß (1985), S. 76 ff.; Seiler (1977), S. 30 ff.

⁴⁴ Vgl. Küpper (1984), S. 196 ff.; Seggewiß (1985), S. 78 ff.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 9

^{Tab. 1: Überblick über strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele} Quelle: In Anlehnung an Friedl (1990), S. 103.

Ein Unternehmen verfolgt i.d.R. mehrere Ziele gleichzeitig, die miteinander in einem Zielsystem verknüpft werden müssen. ⁴⁵ Dabei bestehen zwischen den einzelnen Zielen im System horizontale und vertikale Wirkungsbeziehungen. Diese können hinsichtlich des Erfüllungsgrades in komplementäre, indifferente/neutrale und konfliktäre Ziele unterschieden werden. Komplementär bedeutet, dass die Erfüllung des einen Beschaffungsziels gleichzeitig zur Verbesserung eines anderen beiträgt. Bei indifferenten Zielen hat die Veränderung eines Ziels keinerlei Auswirkungen auf ein anderes, d.h. die Zielbeziehung ist neutral. Konfliktär bedeutet hingegen, dass die Verbesserung des einen Teilziels die Verschlechterung eines anderen zur Folge hat. ⁴⁶ Grundsätzlich geht man von einer konfliktären Beziehung zwischen den Zielen Qualität, Lieferbereitschaft und Kosten aus, wie in Abb. 1 dargestellt. Demnach ist eine Verbesserung der Qualität oder eine erhöhte Lieferbereitschaft nur mit steigenden Kosten zu erreichen. So kann z.B. die Senkung der Materialkosten zu einer Verschlechterung der Qualität oder der Bezug größerer Objektmengen, mit denen durch

⁴⁵ Vgl. Hauschild (1980), Sp. 2420 f.; Hauschildt/Hamel (1978), S. 237 ff.; Fritz et al. (1985), S. 375 ff.

⁴⁶ Vgl. Heinen (1966), S. 89 ff.; Kaluza (2007), S. 27.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 10

Mengenrabatte niedrigere Einstandspreise erzielt werden, zu einem Anstieg der Lagerkosten und der Kapitalbindung führen. 47

2.5 Übersicht über Beschaffungsstrategien

Nachdem die Ziele festgelegt wurden, können daraus einerseits Materialgruppenstrategien und andererseits die spezifischen Beschaffungsstrategien abgeleitet werden.

2.5.1 Normstrategien in der Beschaffung

In der nachfolgenden Abb. 2 werden die Beschaffungsobjekte hinsichtlich der Kriterien Beschaffungsvolumen und Versorgungsrisiko in eine Vierfelder-Matrix eingeordnet. ⁴⁸ Darauf aufbauend können für die jeweilige Kategorie entsprechende Strategien entwickelt werden, um das Erreichen der Beschaffungsziele zu gewährleisten.

⁴⁷ Vgl. Grochla et al. (1983), S. 40 f.

⁴⁸ Für das Versorgungsrisiko sind die Verfügbarkeit der Materialien, die Zahl der Lieferanten und Abnehmer, die

Möglichkeiten zur Eigenfertigung und zur Materialsubstitution sowie die Lagerrisiken bedeutsam. Vgl. hierzu

Grün (1994), S. 561.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 11

Hebelmaterialien charakterisieren sich durch ein hohes Beschaffungsvolumen und ein geringes Versorgungsrisiko. Aus diesem Grund sollten die bestehenden Marktpotentiale zur Senkung der Einstandskosten ausgenutzt werden, um den Unternehmensgewinn zu erhöhen. 49

Standardmaterialien kennzeichnen sich dagegen durch einen geringen Anteil am Beschaffungsvolumen, wobei diese am Markt in ausreichender Menge verfügbar sind. Die anfallenden Beschaffungskosten sind im Vergleich zu deren Wertanteil überpro-portional hoch. Deshalb besteht das Ziel in einer möglichst effizienten Beschaffung. ⁵⁰ Dies kann zum einen durch die verbesserte Gestaltung des Beschaffungsprozesses und zum anderen durch die Bündelung des Bedarfs erreicht werden. ⁵¹ Die Beschaffung strategischer Materialien, welche sich durch einen hohen Anteil am Beschaffungsvolumen sowie durch ein hohes Versorgungsrisiko auszeichnen, erfolgt durch Kernlieferanten. Diese verfügen über besondere Fähigkeiten, Kompetenzen oder Kostenstrukturen bzw. werden diese im Rahmen der Lieferantenentwicklung erwerben. Zwischen den Lieferanten und dem Unternehmen besteht eine enge, auf eine langfristige Zusammenarbeit ausgerichtete Kooperation. ⁵² Aufgrund des hohen Versorgungsrisikos und des geringen wertmäßigen Anteils kritischer Materialien (Engpassmaterialien), fehlen den Lieferanten die Anreize für höhere Anstrengungen, wodurch Probleme innerhalb der Geschäftsbeziehung auftreten können. Ein Lieferantenwechsel bzw. ein erhöhter Sicherheitsbestand stellen Möglichkeiten zur Minderung des Versorgungsrisikos dar. 53

2.5.2 Sourcing-Strategien

Die Beschaffungskonzepte lassen sich hinsichtlich verschiedener Merkmale einteilen. In Bezug auf die Anzahl der Lieferanten kann zwischen „Sole“, „Single“, „Dual“ und „Multiple“ unterschieden werden. 54

⁴⁹ Vgl. Buchholz (2007), S. 87.

⁵⁰ Vgl. Appelfeller/Buchholz (2006), S. 56.

⁵¹ Vgl. Buchholz (2007), S. 87.

⁵² Vgl. Orths (2003), S. 38.

⁵³ Vgl. Orths (2003), S. 39.

⁵⁴ Vgl. Arnold (1997), S. 95 ff.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 12

Des Weiteren kann eine Differenzierung hinsichtlich der Komplexität der Beschaffungsobjekte in „unit“ (Einzelteil), „modular“ (abgegrenzte Baugruppen) und „system“ (funktionale Baugruppen) erfolgen. 55

Zudem existieren mehrere Strategien für die Lagerbestandshaltung. Diese können in „stock“ (Vorratshaltung), „demand-tailored“ (verbrauchsorientiert) und „just in time“ (bedarfssynchrone Bereitstellung) klassifiziert werden. 56

Hinsichtlich des Beschaffungsraumes lassen sich die Arealkonzepte in „local“ (unmittelbarer Umkreis des Unternehmens), „domestic“ (landesweit) und „global“ (weltweit) einteilen. 57

Dahingehend, ob die Beschaffung separat oder im Kollektiv mit anderen Unternehmen erfolgt, kann eine Zuordnung der Subjektkonzepte in „individual-“ oder „collective sourcing“ geschehen.

Hinsichtlich der verwendeten Informations- und Kommunikationstechnologie können die Technologiekonzepte „manual“ bis „electronic“ unterschieden werden. Erstere weisen lediglich einen geringen oder keinen Technologieeinsatz auf, währenddessen „electronic“ durch einen umfangreichen Einsatz gekennzeichnet ist. ⁵⁸ Abb. 3 veranschaulicht noch einmal alle Konzepte im Überblick.

⁵⁵ Vgl. Arnold (1997), S. 100 ff.

⁵⁶ Vgl. Arnold (1997), S. 104 ff.

⁵⁷ Vgl. Arnold (1997), S. 111 ff.

⁵⁸ Vgl. Arnold (2002), S. 210.

Theoretische Grundlagen der Beschaffung 13

2.6 Beschaffungskosten

Bei den Beschaffungskosten erfolgt eine Einteilung in die vier Kostenkategorien Anschaffungs-, Bestellabwicklungs-, Lagerhaltungs- und Fehlmengenkosten. ⁵⁹ Die Anschaffungskosten bzw. direkten Beschaffungskosten ergeben sich aus der Multiplikation der bestellten Menge mit dem Einstandspreis. Dieser errechnet sich, indem zunächst der Angebotspreis (Bruttoeinkaufspreis) um Mindermengenzuschläge oder Preisnachlässe (Rabatte, Boni) korrigiert wird, wodurch man den bereinigten Einkaufspreis (Nettoeinkaufspreis) erhält. Zu diesem werden dann noch Beschaffungsnebenkosten, wie z.B. Fracht, Verpackung und Versicherung, hinzugerechnet. 60

Die Bestellabwicklungskosten umfassen Personal- und Sachkosten der Einkaufsabteilung, der Wareneingangs-, Qualitäts- und Rechnungsprüfung sowie anteilige Kosten einer EDV-Organisation. 61

Die Lagerhaltungskosten setzen sich zum einen aus den Kosten der reinen Lagerhaltung zusammen, z. B durch Lagerraum, Lagereinrichtung und Lagerpersonal. ⁶² Zum anderen resultieren Kosten den Lagerbeständen, wie z.B. Zins- und Versicherungskosten. Diese werden durch Kostenbelastungen aus Schwund, Verderb und Veralterung bzw. durch das im Lager gebundene Kapital verursacht. ⁶³ Die Kapitalbindungskosten stellen in der Regel den größten Kostenblock der Lagerhaltung dar. ⁶⁴ Der Umfang der Lagerkosten wird durch die Höhe des Lagerbestands, die Lagerdauer und durch die physische Gestalt der gelagerten Materialien beeinflusst. Handelt es

⁵⁹ Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 26; Schneeweiß (1981), S. 66 f.; Kaluza (2007), S. 27.

⁶⁰ Vgl. Grochla (1978), S. 73 f.; Arnolds et al. (1996), S. 27.

⁶¹ Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 26 f.

⁶² Vgl. Grochla (1978), S. 77 ff.

⁶³ Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 28.

⁶⁴ Vgl. Grochla (1978), S. 76.