Inhaltsverzeichnis

A.  PROBLEMSTELLUNG.  4

B.  GRUNDLAGEN  5

I.  DER CHANGE MANAGEMENT BEGRIFF  5

1.  Abgrenzung des Change Management Begriffs  5

2.  Definition des Change Management Begriffs  5

II.  WIDERSTÄNDE ALS REAKTION AUF VERÄNDERUNGSPROZESSE  6

1.  Symptome des Widerstandes  6

2.  Ursachen des Widerstandes  7

3.  Auswirkung des Widerstandes.  8

C.  DIE HERAUSFORDERUNG DES CHANGE MANAGEMENTS IM KONTEXT DER  

WIDERSTANDSBEW  ÄLTIGUNG  10

I.  ANFORDERUNGEN AN DAS CHANGE MANAGEMENT  10

II.  DER UMGANG MIT DEN VERSCHIEDENEN AKZEPTANZGRUPPEN  11

1.  Das Promotorenmodell  11

2.  Umgang mit Skeptikern, Bremsern und Gegnern des Changes.  12

III.  MAßNAHMEN ZUR ÜBERWINDUNG VON WIDERSTÄNDEN.  13

1.  Maßnahmenkatalog nach KOTTER SCHLESINGER  13

2.  Kritische Würdigung der Maßnahmen  15

IV.  POSITIVER WIDERSTAND ALS CHANCE  15

D.  ZUSAMMENFASSENDE SCHLUSSBETRACHTUNG  16

LITERATURVERZEICHNIS   17

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Abkürzungsverzeichnis

bspw. : beispielsweise ff. : folgende Hrsg. : Herausgeber KVP : Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Nr. : Nummer S. : Seite TQM : Total Quality Management u.a. : unter anderem usw. : und so weiter vgl. : vergleiche z.B. : zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Allgemeine Symptome für Widerstand............6 Abbildung 2: Akzeptanzmartix...............................................9

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A. Problemstellung

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen haben sich in den letzten 10 Jahren gravierend verändert. Gründe hierfür sind bspw. die zunehmende Internationalisierung der Güter- und Finanzmärkte und der daraus resultierenden Verschärfung und der Notwendigkeit eines darauf abgestimmten wirtschaftlichen Denkens und Handelns, der Trend zum Dienst-leistungssektor, sowie die Verkürzung der Produktlebenszyklen. Diese Anforderungen sorgen für einen fortwährenden Veränderungsprozess innerhalb von Unternehmungen. Die daraus entstehenden neuen Herausforderungen müssen durch das Change Management nicht nur in geeigneter Weise kompensiert, sondern auch aktive gemanagt werden, um dauerhaft konkurrenzfähig bleiben zu können.

Die Komplexität, die mit einem Veränderungsprozess einhergeht, liegt dabei weniger in der systematischen Wandlung begründet, sondern vielmehr im Faktor Mensch, dessen Wandlungsfähigkeit zwar sehr hoch, dessen Veränderungswille hingegen häufig von Widerständen geprägt ist. ¹ Umfragen und Studien vergangener Jahren ergaben, dass Widerstände der Mitarbeiter und das unangemessene Vorgehen der Manager die Hauptursachen für gescheiterte Veränderungen waren.

Die Phasen eines Veränderungsprozesses können nur erfolgreich bewältigt werden, wenn das Change Management in ausreichendem Maße auf Signale des Widerstands achtet und konstruktiv mit den ablehnenden Reaktionen der Mitarbeiter umgeht. ² Ziel dieser Arbeit ist daher, die Facetten des Widerstandes im Change Management systematisch darzustellen und Problemfelder im Umgang mit Widerständen bzw. Widerstandsgruppen zu beleuchten. Hierfür erfolgt im Grundlagenteil zunächst die begriffliche Abgrenzung des Change Managements. Anschließend wird geklärt, wie Widerstände definiert werden können indem den Fragen nachgegangen wird, wie bzw. warum Widerstände auftreten und welche Widerstandsarten es gibt. Im Hauptteil werden dann zunächst generelle Anforderungen an die Führungskräfte des Change Management formuliert, die bei Veränderungsprozessen entstehen, um die Grundlage für eine erfolgreiche Widerstandsbewältigung legen zu können. Danach werden mögliche Umgangsstrategien mit den verschiedenen Widerstandsgruppen aufgezeigt, konkrete Maßnahmen zur Umsetzung vorgeschlagen und deren Vor- und Nachteile diskutiert. Um Widerständen nicht ausschließlich im negativen Licht erscheinen zu lassen, erfolgt abschließend die Betrachtung des Widerstandes als Chance für ein Unternehmen. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse.

¹ Vgl. Cacaci (2006), S. 35.

² Vgl. Kleist/Maetz (2003), S. 55.

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B. Grundlagen

I. Der Change Management Begriff

1. Abgrenzung des Change Management Begriffs

Seit Beginn der 90er Jahre erschienen neben dem Change Management mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, KAIZEN, Total Quality Management, Business Reengineering und vielen anderen mehr, eine Vielzahl von neuen Managementkonzeptionen, die als Gegens-tand das Management von Veränderungs- bzw. Verbesserungsprozessen haben und daher im Folgenden kurz angerissen werden sollen. 3

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) zielt ebenso wie das KAIZEN auf eine stetige und andauernde Verbesserung der Strukturen und Abläufe in kleinen Schritten ab, wobei jedoch die grundlegende Struktur beibehalten wird. Im Gegensatz zum KVP sind die Prozessverbesserungen im Rahmen des KAIZEN statistisch gesteuert und beruhen auf der Annahme, dass die Verbesserungen auf Verringerung der Prozessvariation basieren. Das Total Quality Management (TQM) hat das Ziel durch Kundenzufriedenheit einen langfristigen Geschäftserfolg zu erzielen und Nutzen für die Mitglieder der Organisation zu schaffen. Qualitätsziele, -planung, -kontrolle und Qualitätslenkung sind die Hauptaufgaben des TQM, was eine Veränderung der Organisationsstruktur und Führungsphilosophie erfordert. ⁴ Beim Business Reengineering stehen radikale Veränderungen im Vordergrund, wobei Unternehmensprozesse von Grund auf neu überdacht werden und die Neugestaltung des Unternehmens unter Nutzung moderner Informationstechnologien erfolgt. Das Business Reengineering stellt somit den „Gegenpol“ zum KVP dar. 5

2. Definition des Change Management Begriffs

Unter dem Begriff „Change Management“ werden allgemein alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind. 6

Das Change Management hat das Ziel, planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderungen von Verhaltensmustern und Fähigkeiten durchzusetzen, um Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Der Erfolg von Veränderungen hängt dabei maßgeblich von der Fähigkeit des Unternehmens ab, seine Mitarbeiter in den Veränderungsprozess zu integrieren. 7

Somit liegt der Fokus des Change Managements, im Gegensatz zu den oben skizzierten An- ³ Vgl.Kolb (2008), S. 38.

⁴ Vgl. Schaecke/Müller (2003), S. 21.

⁵ Vgl. Kolb (2008), S. 39.

⁶ Vgl. Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 14.

⁷ Vgl. Kostka /Mönch (2006), S. 7.

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