Abkürzungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis

BSFF Be Set Free Fast bzw. beziehungsweise d.h. das heißt DISG Dominant, Initiativ, Stetig, Gewissenhaft f. folgende (Seite) ff. fortfolgende ISST (Frauenhofer-) Institut für Software und Systemtechnik S. Seite(n) sog. sogenannt/e/en u.a. unter anderem US United States vgl. Vergleiche

Abbildungsverzeichnis   

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Abbildung  1: Phasen des Prozesses.  

Abbildung  2: Das DISG-Diagramm  

Einleitung 1

1 Einleitung

Nichts ist so spannend wie Wirtschaft, außer Fußball. Auch durch einen entsprechenden Umkehrschluss dieses Satzes, trifft die Trivialität zu, dass weder im Fußball, noch in der Wirtschaft vorhersehbar ist, was im nächsten Moment passiert. So kann man den Ball sinnbildlich durch ein Produkt ersetzen, die gegnerische Mannschaft als Mitbewerber verstehen, die Fans auf den Tribünen durch Kunden ersetzen und die Flanke als Kooperationsangebot ansehen. ¹ In beiden Bereichen geht es um das Hervorrufen von Leidenschaft, Kampfgeist, Taktik, Gefühle und letztendlich um das Gewinnen.

Im Fußball und Wirtschaft ist die Maßgabe des maximalen Erfolgs immer gegenwärtig und bestimmt den Alltag der Mitarbeiter. Um diesen hohen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es einer gewissen Entschlossenheit und Zielstrebigkeit jedes Einzelnen. Um ein Maximum an Leistung des Personals zu erreichen, um Ängste, individuelle Schwächen und Grenzen zu überwinden, ist Teamgeist gefragt. ² Spezielles Können, charakterliche Eigenarten und mannschaftliche Geschlossenheit sind dabei miteinander zu vereinen, um folglich eine Synergie zu erzeugen. Wie so etwas erreicht werden kann, soll die vorliegende Arbeit, mit dem Thema: „Teambuildung - Was kann man vom Fußball lernen?“, aufzeigen. Hierbei soll der Prozess Teambuilding im Ganzen und in den einzelnen Bereichen erklärt und dabei konkrete Lerneffekte für die Wirtschaft aufgezeigt werden. Unter Teambuilding kann die Intention verstanden werden, Personen mit bestimmten Fähigkeiten und Kenntnissen zu identifizieren, um diese mit anderen spezialisierten Personen in einem Team, das eine definierte Aufgabe lösen soll, zu vereinen. 3

Hauptbestandteile der anzustellenden Begutachtung werden demnach unter anderem sein, der psychologische Prozess sowie die Teamzusammensetzung als essentieller Baustein des Teambuildings.

¹ Vgl. Sprenger, Gut aufgestellt, 2008, S. 1.

² Vgl. Kasterke, Bewegtes Leben - bewegtes Lernen, 2008, S. 94.

³ Vgl. Deiters, Skill-Management, 1999, S. 8.

Der Teambuildingprozess 2

2 Der Teambuildingprozess

2.1 Abgrenzung der Begriffe Gruppe und Team

Nicht jede Gruppe ist ein Team, aber jedes Team ist eine Gruppe. ⁴ Dieser Leitsatz wird dahingehend bestätigt, indem es eben nicht genügt, eine Zusammenstellung heterogener Menschen als Team zu bezeichnen. ⁵ Die Begriffe Gruppe und Team können anhand verschiedener Kriterien gegeneinander abgegrenzt werden: Das gemeinsame Ziel wird bei Teams zumeist durch den Auftrag vorgegeben. Ein Team arbeitet gemeinsam an geteilten Zielen. Zur Zielerreichung übernehmen die Teammitglieder verschiedene Rollen, wobei die regelmäßige Kommunikation entscheidenden Anteil daran hat, um die Aufgaben optimal ko-ordinieren zu können. 6

Im Gegensatz zu Teams haben Gruppen eher allgemeine Ziele. Während Gruppen lediglich den Informationsaustausch zur Aufgabe haben, arbeiten Teams auch außerhalb der Kommunikation und Koordination miteinander. Teams reduzieren nicht nur den Zeitaufwand von Prozessen, Teamarbeit trägt zusätzlich zur individuellen Persönlichkeitsentwicklung bei. ⁷ Insgesamt ist im Team die funktionale Aufgaben- und Zielorientiertheit stärker ausgeprägt als in (Arbeits-)gruppen. ⁸ Hinzu kommt, dass sich die ergänzenden Kompetenzen, die durch den Zusammenschluss verschiedener Spezialisten auftreten, zu einem großen Synergieeffekt addieren. 9

Zusammenfassend wird deutlich, dass die Gruppen- und Teamleistungen von unterschiedlichen Faktoren abhängen. Gruppen haben den Informationsaustausch zur Stärkung ihrer individuellen Aufgaben zum Ziel. Teams hingegen ergänzen ihre Fähigkeit untereinander, dadurch erzielen Teammitglieder Ergebnisse auf einer höheren Qualitätsstufe, als dies durch reine Addition der Einzelleistungen möglich wäre. ¹⁰ Desweiteren empfinden Sie eine gemeinsame Verantwortung für die Erreichung ihres gemeinsamen Ziels. ¹¹ Ein Team kann

⁴ Vgl. Buchinger, Die Zukunft der Supervision, 1999, S. 9.

⁵ Vgl. Hofmann, Personalentwicklung, 2008, S. 65.

⁶ Vgl. van Dick, Teamwork, 2005, S. 1.

⁷ Vgl. Vogt, Möglichkeiten der Teamentwicklung, 2008, S. 2.

⁸ Vgl. Kriz, Teamkompetenz, 2003, S. 23.

⁹ Vgl. König, Outdoor-Teamtrainings, 2005, S. 105.

¹⁰ Vgl. Thiel, Konflikte konstruktiv lösen, 2003, S. 49.

¹¹ Vgl. Vogt, Möglichkeiten der Teamentwicklung, 2008, S. 2.

Der Teambuildingprozess 3

somit als kleine Gruppe von Personen bezeichnet werden, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen. ¹² Entscheidend für diesen theoretischen Ansatz ist allerdings, dass ein Team nur ein Team ist, wenn es sich selbst als solches wahrnimmt und auch andere das Team als ein solches wahrnehmen. 13

2.2 Die Organisationsform im Teambuildingprozess

Seit jeher stellen sich Manager immer wieder die Frage, wie man die "richtige" Organisationsform für das eigene Unternehmen finden kann. 14

Innerhalb einer Organisationsform haben die Spieler/Mitarbeiter ihre Basisaufgaben zu erfüllen, ¹⁵ so dass sich ein Grundmuster mit dem Torwart, der Verteidigung, dem Mittelfeld und dem Sturm herauskristallisiert. Auf das Unternehmen projiziert, könnte dies die Produktion, das Marketing und der Vertrieb sein. Die konsequente Erfüllung der Basisaufgaben hat im Teambuildingprozess höchste Priorität.

Welche Organisationsform ein Trainer auch wählt, das Kredo sollte immer lauten: Wähle nie eine Organisationsform gegen die Qualitäten, die im Team vor-handen sind. ¹⁶ Als Louis van Gaal Trainer des FC Bayern München wurde, wollte er einen attraktiven und offensiven Fußball nach dem niederländischen Konzept spielen lassen. Das Können und das Selbstvertrauen fehlten bei dieser Mannschaft ebenso, wie die teamtaktische Reife, um ein solches Konzept auszuführen. Nachdem Louis van Gaal dies erkannte, passte er seine Organisati-onsform und deren Funktionen den individuellen Stärken der vorhandenen Spieler an. Dieser Schritt war entscheidend für den gegenwärtigen Erfolg, die der Trainer mit seiner Mannschaft feiert. Bezogen auf das Unternehmen kann gesagt werden, dass die Organisation in einem Team immer auch positionsbezogen auf die jeweilige Stärke des Mitarbeiters abgestimmt werden muss. Denn die bestmögliche Leistung im Team kann nur erzielt werden, wenn der Einzelne seine Fähigkeiten auch einbringen kann. Somit sollte jede Führungskraft die

¹² Vgl. Katzenbach, Teams, 2003, S. 70.

¹³ Vgl. Hofmann, Personalentwicklung, 2008, S. 67.

¹⁴ Vgl. Drucker, Was ist Management, 2002, S. 1.

¹⁵ Vgl. Michels, Teamcoaching, 2004, S. 61.

¹⁶ Vgl. Michels, Teamcoaching, 2004, S. 60.