Inhaltsverzeichnis IV

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis.   IV

Abbildungsverzeichnis.   VI

Tabellenverzeichnis.   VII

Abk  ürzungsverzeichnis.  VIII

Abk  ürzungsverzeichnis.  VIII

1.  Einleitung  1

1.1  Intention.  1

1.2  Problemstellung.  2

1.3  Zielstellung und Gang der Arbeit  2

2.  Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“  4

2.1  Ausgangspunkt Unternehmenskrise  4

2.1.1  Tatbestand Unternehmenskrise und Krisendynamik.  4

2.1.2  Krisenursachen und Krisentypologien  6

2.1.3  Vorhersage und Bewältigung  8

2.2  Kennzahlen und Kennzahlensysteme  9

2.2.1  Die Kennzahl in der Betriebswirtschaftslehre.  9

2.2.2  Kennzahlenarten  10

2.2.2.1  Quantitative Kennzahlen.  10

2.2.2.1.1  Absolute Kennzahlen.  10

2.2.2.1.2  Verhältniszahlen  10

2.2.2.2  Qualitative Kennzahlen.  11

2.2.2.3  Systematisierungsmöglichkeiten.  12

2.2.3  Kennzahlensysteme  12

2.2.3.1  Ordnungssysteme  12

2.2.3.2  Rechensysteme.  13

2.2.3.3  Balanced Scorecard  14

2.3  Frühwarnsysteme  15

2.3.1  Begriffliche Abgrenzung und Aufgaben  15

2.3.2  Aufbau eines Frühwarnsystems  18

2.3.3  Kennzahlen als Frühindikatoren im Frühwarnsystem  18

2.4  Balanced Scorecard und Risikomanagement  19

2.5  Zwischenfazit  20

Inhaltsverzeichnis V

3.  Das kleine Handwerksunternehmen als Untersuchungsgegenstand  21

3.1  Der Situative Ansatz  21

3.2  Spezifizierung des Begriffs Kleinunternehmen  24

3.2.1  Ausgewählte Klassifizierungen.  24

3.2.2  Definition des Betriebstypus Kleinunternehmen.  25

3.2.3  Controlling in Kleinstunternehmen.  26

3.2.4  Notwendigkeit eines strategischen Frühwarnsystems  28

3.3.  Spezifizierung von Handwerksunternehmen  30

3.3.1  Begrifflichkeit und Bedeutung des Handwerks in der Volkswirtschaft  30

3.3.2  Abgrenzungsparameter Handwerk - Industrie  31

3.4  Abgrenzungsparameter des kleinen Handwerksunternehmens.  32

3.4.1  Unternehmensführung und Organisation.  32

3.4.2  Leistungsstruktur  33

3.4.3  Kapitalausstattung und Finanzierungsmöglichkeiten  33

3.5  Zwischenfazit  34

4.  Entwicklung eines kennzahlenorientierten Frühwarnsystems.  35

4.1  Gestaltung der Risikoscorecard  35

4.1.1  Grundlagen des Projekts  35

4.1.2  Strategische Ausrichtung.  35

4.1.3  Ableitung und Verknüpfung strategischer Ziele  39

4.1.3.1  Finanzperspektive  40

4.1.3.2  Markterfolg  41

4.1.3.3  Produkte und Prozesse  42

4.1.3.4  Entwicklung  42

4.1.3.5  Marktsituation  43

4.1.3.6  Erarbeitung und Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen  43

4.1.4  Identifizierung und Festlegung der Kennzahlen, Zielwerte und Maßnahmen  45

4.1.5  Visualisierung der Balanced Scorecard  63

4.2  Einführung der BSC in einem Kleinstunternehmen  63

4.3  Universelle BSC  64

5.  Schlussbetrachtung  66

Quellenverzeichnis   IX

Anhang   XIX

Anlage  1 Risikoscorecard für ein kleines Handwerksunternehmen  XX

Anlage  2 Betriebstypen „Klein- und Mittelbetrieb“ und Großbetrieb.  XXVI

Anlage  3 Anlage A und Anlage B der HwO  XXIX

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Krisenphasen  

Abbildung  2: RL-System  

Abbildung  3: DuPont-System of Financial Control.  

Abbildung  4: Konzept Balanced Scorecard  

Abbildung  5: Frühwarnung - Früherkennung - Frühaufklärung  

Abbildung  6: Stufe der Frühaufklärung.  

Abbildung  7: Stellenspezialisierung in Abhängigkeit von der Organisationsgröße.  

Abbildung  8: Insolvenzgründe 2006  

Abbildung  9: Beschäftigtenzahl insolventer Unternehmen 2009.  

Abbildung  10: Wettbewerbsvorteile.  

Abbildung  11: Zielpyramide.  

Abbildung  12: Ursache-Wirkungs-Beziehungen  

Tabellenverzeichnis VII   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Krisenursachen  7

Tabelle 2:  Auswirkungen der Fertigungstechnik auf die Organisationsstruktur.  23

Tabelle 3:  Größeneinteilung von Betrieben  24

Tabelle 4:  Größeneinteilung der KMU  25

Tabelle 5:  Unternehmen und Beschäftigte nach Größenklassen.  25

Tabelle 6:  Controllingverständnis verschiedener Aufgabenfelder in KMU  27

Tabelle 7:  Beschäftigte und Umsätze im Handwerk 2008  31

Tabelle 8:  Abgrenzungskriterien Handwerk-Industrie  32

Tabelle 9:  Finanzperspektive der Risikoscorecard  XX

Tabelle 10:  Perspektive Markterfolg der Risikoscorecard.  XXII

Tabelle 11:  Perspektive Produkte Prozesse der Risikoscorecard  XXIV

Tabelle 12:  Entwicklungsperspektive der Risikoscorecard  XXV

Tabelle 13:  Marktbeobachtungsperspektive der Risikoscorecard  XXV

Abkürzungsverzeichnis VIII

Abkürzungsverzeichnis

AEB Auftragseingänge in der Branche AEE Auftragseingangsentwicklung AEGQ Auftragseingangsquote AEQ Angebotserfolgsquote ALQ Arbeitslosenquote AP Arbeitsproduktivität APAT Altproduktanteil ARW Auftragsreichweite BKQ Betriebskostenquote BSC Balanced Scorecard HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber HWO Gesetz zur Ordnung des Handwerks INNQ Innovationsquote InsO Insolvenzordnung KAGQ Kunden-Abgangsquote KKI Kaufkraftindex KMU kleine und mittlere Unternehmen KonTrag Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KRQ Kundenreklamationsquote KRST Krankenstandsquote KZGQ Kunden-Zugangsquote NPAB Neuproduktanteil der Branche o.V. ohne Verfasser PFLR Personalfluktuationsrate PKQ Personalkostenquote SDQ Standardisierungsquote ÜSTDQ Überstundenquote WBZ Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter in Tagen ZQ Zinsquote

1. Einleitung 1

1. Einleitung

1.1 Intention

Mit einer Krise lassen sich aufgrund der jüngsten Vergangenheit Unternehmen wie das Versandhaus Quelle ¹ oder der traditionsreiche Modellbahnhersteller Märklin ² verbinden. Ist beim Ersteren die Liquidation in vollem Gange, so scheint das Sanierungskonzept von Märklin erfolgreich. Es sind zwei bekannte Beispiele, an denen sich der Begriff Krise als eine schwierige Situation und/oder als Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt. 3

Es ist vorstellbar, dass diese schwierige Situation unvermittelt und ohne Vorwarnung eintritt. Ein mögliches Szenario ist ein Brand des Lagers oder anderer wichtiger Gebäude durch einen Blitzschlag. Je nach Ressourcenausstattung oder vorab abgeschlossener Versicherung ist es mehr oder weniger möglich, eine derartige Krise zu meistern.

Viel einfacher erscheint indes das Bewältigen einer sich abzeichnenden Krise. Eine Krise in Form eines Prozesses, der wahrnehmbar und vorhersagbar ist. Die daraus resultierende Beobachtung des Unternehmensumfeldes, die Sammlung und Auswertung von Informationen mündet in der Notwendigkeit eines Frühwarnsystems, welches dann frühzeitig potentielle Gefahren erkennen lässt. ⁴ Was so simpel erscheint, ist offensichtlich doch nicht so einfach, wie die beiden Beispiele belegen. 5

Wenn bereits solch große und etablierte Unternehmen mit Voraussicht in ihrer Existenz bedroht werden können, dann ist die Wirkung einer sich abzeichnenden Krise für ein Kleinunternehmen wesentlich größer. Ohne die entsprechenden Reserven, beispielsweise eine freie Kreditlinie, ist daher das Wissen um eine negative Entwicklung der Unternehmenssituation unumgänglich. An dieser Stelle knüpft die vorliegende Arbeit an, indem vor dem Hintergrund der begrenzten Ressourcen- und Faktorausstattung eines Kleinunternehmens ein entsprechendes Frühwarnsystem entwickelt wird.

¹ Vgl. o.V. (2009a), Insolvenzverfahren eröffnet am 01.09.2009

² Vgl. o.V. (2009b), Insolvenzverfahren eröffnet am 04.02.2009

³ Vgl. o.V. (1990), S. 442

⁴ Vgl. KEMPER/ SACHSE (1999), S.67

⁵ Vgl. o.V. (2009c), Zumindest kann im Fall des Versandhauses Quelle nicht von einer plötzlich auftretenden

Krise gesprochen werden.

1. Einleitung 2

1.2 Problemstellung

Kleinbetriebe, die nicht als Aktiengesellschaft firmieren, sind von den Regelungen des KonTrag ⁶ nicht betroffen. Daher ist ein Risikomanagementsystem nicht vorgeschrieben. Ohne den Umgang mit Risiken und Chancen ist jedoch keine Krise absehbar und ggf. vermeidbar. ⁷ Obwohl nicht mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet, hauptsächlich in Form des Personalbestandes und der finanziellen Ausstattung ⁸ , sind Kleinunternehmen den gleichen vielfältigen Risiken ausgesetzt wie Großunternehmen, obwohl sie sich deren Expertenstäbe nicht leisten können. ⁹ Die Verantwortung für das Risikomanagement und somit auch für die Etablierung eines Frühwarnsystems liegt in fast allen Kleinbetrieben bei der Geschäftsführung. Jedoch nur ein Teil der Unternehmen verknüpft das Risikomanagement mit der Unternehmensplanung. Als Konsequenz entsteht die Unfähigkeit, die Auswirkungen von Risken und Chancen auf den Unternehmenserfolg und die Liquidität zu bestimmen. ¹⁰ Das Problem liegt somit in einem Zielkonflikt bestehend aus der Notwendigkeit der Risikoüberwachung und -vermeidung und den begrenzten Möglichkeiten eines Kleinunternehmens zum Aufbau eines entsprechenden Frühwarnsystems.

1.3 Zielstellung und Gang der Arbeit

Das Ziel der Arbeit besteht darin, die in Abschnitt 1.2 identifizierte Lücke in Bezug auf die angewendete Frühwarnung in kleinen Handwerksunternehmen zu schließen. Dahingehend leistet die Arbeit folgende Beiträge:

ƒ Darstellung der Unternehmenskrise als Teil der Unternehmensentwicklung ƒ Einbeziehung und Darstellung der theoretischen Grundlagen zu Kennzahlen, Kennzahlensystemen und Frühwarnsystemen ƒ Abgrenzung und Bedeutung des Untersuchungsbereichs „Kleines Handwerksunternehmen“

ƒ Entwicklung eines spezifischen, kennzahlenorientierten Frühwarnsystems auf Basis der Balanced Scorecard für ein Referenzunternehmen

ƒ Bereitstellung von Erkenntnissen hinsichtlich der Generalisierbarkeit eines Frühwarnsystems im Handwerksbereich

Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Teilabschnitten. Kapitel 2 behandelt die theoretischen Grundlagen zum Konzept eines kennzahlenorientierten Frühwarnsystems

⁶ Vgl. o.V. (2009d)

⁷ Vgl. RUSO (2009), S. 35, BEINHAUER/ AYDIN (2009), S. 85

⁸ Vgl. MÄDER/ HIRSCH ( 2009), S. 8 - 9; KLETT/ PIVERNETZ/ HAUKE (1998), S. 25

⁹ Vgl. MEHRMANN (2004), S. 40

¹⁰ Vgl. GLEICH/ HOFMANN (2006), S. 352

1. Einleitung 3

betrachtet. Hierzu wird näher auf die Unternehmenskrise als Ausgangspunkt der Entwicklung eines Frühwarnsystems eingegangen. Weiterhin erfolgt die Abgrenzung des Begriffes Frühwarnsystem mit Rückgriff auf die Instrumente Kennzahlen und Kennzahlensysteme, einschließlich der theoretischen Einordnung des Balanced Scorecard Konzeptes. In Kapitel 3 erfolgt die Spezifizierung des Untersuchungsbereiches. Als theoretische Grundlage der Bereichsauswahl bildet der Situative Ansatz den Einstieg in dieses Kapitel. Mit der darauf folgenden Definition der Begriffe von Kleinunternehmen und Handwerksunternehmen werden die Abgrenzungsparameter des kleinen Handwerksunternehmens identifiziert. Das Kapitel 4 bildet den eigentlichen Kern der Arbeit, die Entwicklung eines kennzahlenorientierten Frühwarnsystems auf der Basis der Balanced Scorecard. Hierbei wird auf die Erkenntnisse und Instrumente der vorangegangenen Kapitel zurückgegriffen, um diese in die Anwendungsform zu überführen. Ein wesentlicher Bestandteil, weil Grundlage einer jeden BSC, ist die Formulierung der Unternehmensstrategie des

Referenzunternehmens. Darauf aufbauend vollzieht sich die Entwicklung der Balanced Scorecard in Form einer Risikoscorecard. Neben einem Ausblick auf die Einführung der Risikoscorecard in einem kleinen Handwerksunternehmen, erfolgt eine kritische Würdigung der Refernz-Scorecard. Das 5. Kapitel beinhaltet die Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse.

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“ 4

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“

Die Entwicklung eines kennzahlenorientierten Frühwarnsystems vollzieht sich nicht intuitiv und bar jeder Grundlage. Daher ist neben den Betrachtungen von Kennzahlen, Kennzahlensystemen und Frühwarnsystemen auf die Rolle der Unternehmenskrise als Ausgangspunkt und Notwendigkeit eines Frühwarnsystems einzugehen.

2.1 Ausgangspunkt Unternehmenskrise

2.1.1 Tatbestand Unternehmenskrise und Krisendynamik

Die Unternehmenskrise, alternativ Existenzkrise genannt, liegt als Tatbestand vor, wenn der Fortbestand des Unternehmens ernsthaft gefährdet ist. Typisch ist hierbei die Insolvenz wegen Illiquidität oder Überschuldung. ¹¹ Das wird durch die Finanz- und Erfolgsplanung signalisiert, indem bei unveränderter Fortführung der Unternehmenstätigkeit das Insolvenzverfahren eingeleitet werden muss. Anhand dessen wird deutlich, dass es jedoch noch die Möglichkeit geben muss, diese Gefahr abzuwenden. ¹² Ein weiterer wichtiger Aspekt der Unternehmenskrise ist deren Einzigartigkeit und die damit verbundene individuelle Krisenbewältigung. Die Übertragung eines erfolgreichen Modells der Bewältigung ist daher nicht ohne weiteres möglich. ¹³ Daraus leitet sich die Frage nach der Möglichkeit der Entwicklung des Referenzmodells eines Frühwarnsystems ab und macht eine weitergehende Betrachtung im Abschnitt 4.3 notwendig.

Eine Unternehmenskrise tritt nicht einfach in Erscheinung, sondern weist eine Krisendynamik auf. Ausgangspunkt sind die Insolvenzursachen Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit. Die Überschuldung als Verzehr des Eigenkapitals stellt einen erfolgswirtschaftlichen Prozess dar, wohingegen die Illiquidität das Ergebnis eines finanzwirtschaftlichen Prozesses ist. Beide Prozesse können im Zuge der Krise isoliert als auch kombiniert auftreten. ¹⁴ Sie stellen den Höhepunkt der Krise und gleichzeitig den Tiefpunkt der geschäftlichen Tätigkeit des Unternehmens dar.

Die letzte Phase vor der Insolvenz kann mit dem Begriff Liquiditätskrise bezeichnet werden. Es treten hauptsächlich finanzwirksame Belastungen auf, wie beispielsweise Forderungsausfälle, das Ausbleiben von Anzahlungen oder die Zahlbarstellung von

¹¹ Vgl. ZIEGENBEIN (2004), S. 388

¹² Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 21

¹³ Vgl. ZIEGENBEIN (2004), S. 388

¹⁴ Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 22

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“ 5

Kreditlinien. Aus der Verschuldung resultiert die Überschuldung und mit einem sehr kleinen, kaum vorhandenen Handlungsspielraum nähert sich das Unternehmen der Insolvenz. 15

In der vorletzten Phase häufen sich die erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Belastungen, beispielsweise zu niedrige oder sinkende Umsätze sowie zu hohe oder steigende Aufwendungen. Dadurch steigt die Verschuldung bis zum restlosen Verzehr des Eigenkapitals mit gleichzeitiger Verringerung der liquiden Mittel und der Nutzung der Kreditlinien. Konsequenz ist auch in dieser Phase die Einengung des Handlungsspielraums. Bezeichnenderweise wird diese Phase als operative Krise bezeichnet. 16

Alle weiteren vorgelagerten Phasen sind nicht so klar zu bestimmen. Hier können beispielsweise einfach nur Situationen wie geringe oder keine Deckungsbeiträge sowie keine Deckung der Vollkosten im operativen Geschäft stattfinden. Ein Handlungsspielraum ist noch deutlich gegeben, da die Reserven noch nicht verbraucht worden sind und der zeitliche Horizont diesen auch gewährt. Von den beiden Parametern steigt einzig die Verschuldung obgleich die Zahlungsfähigkeit gegeben ist. Die Phase wird unterschiedlich bezeichnet, im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff strategische Krise verwendet. 17

Es wird deutlich, dass der Handlungsspielraum zur Bewältigung der Krise von Phase zu Phase abnimmt. Je früher eine Krise erkannt wird, desto mehr Ressourcen stehen zu deren Bekämpfung zur Verfügung. 18

Dieser Sachverhalt hat eine große Bedeutung für die auszuwählenden Instrumente. Zum Erkennen und Entgegenwirken einer Krise, sie sind zukunftsorientiert auszurichten. Die Messung und Dokumentation existierender Zustände genügt insoweit nicht. Vielmehr müssen Indikatoren und Signale identifiziert werden, welche einen Ausblick auf zukünftige Gegebenheiten gewährleisten. Aufgegriffen und vertieft wird dieser Gedankengang in Abschnitt 2.3.3.

¹⁵ Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 22, KLEPZIG (2009), S. 14, KRYSTEK/ MOLDENHAUER/ EVERTZ

(2009), S: 164

¹⁶ Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 22, KLEPZIG (2009), S. 14

¹⁷ Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 22, KLEPZIG (2009), S. 14, KRYSTEK/ MOLDENHAUER/ EVERTZ (2009),

S: 164

¹⁸ Vgl. BEINHAUER/ AYDIN (2009), S. 86

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“ 6

19 Abbildung 1: Krisenphasen

2.1.2 Krisenursachen und Krisentypologien

Eine Konkursstatistik gibt nur die zur Insolvenz unmittelbar führenden Ursachen wider. Aufgrund dieser Betrachtung sind sich die entsprechenden Unternehmen ziemlich ähnlich und es kann keine Aussage zu den eigentlichen Ursachen getroffen werden. Typisch sind hierbei beispielsweise: 20

ƒ fehlendes Eigenkapital bzw. eine hohe Verschuldung

ƒ hohe Zinsbelastungen ƒ hohe Forderungsausfälle ƒ Rückgang der Nachfrage nicht kompensierbar ƒ mangelhaftes Rechnungswesen

In Tabelle 1 sind die Krisenursachen bzw. Risiken unter Beachtung der einzelnen Unternehmenssegmente systematisiert. ²¹ Auf die quantitativen Krisenursachen und deren Stellenwert wird insbesondere im Abschnitt 3.2.4 eingegangen.

¹⁹ Quelle: in Anlehnung an KRYSTEK (2006b), S. 47

²⁰ Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 30

²¹ Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 31

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“ 7

22 Tabelle 1: Krisenursachen

Abgeleitet von den Krisenursachen können auch entsprechende Typen der Krise identifiziert werden. Unabhängig vom individuellen Charakter der Existenzkrise ist eine Typologie erstellbar, in welche existenzbedrohte Unternehmen eingeordnet werden können. Diese Typologie ist eine Erweiterung der vorgenannten Krisenursachen.

ƒ Unternehmen auf brechenden Stützpfeilern

Der Absatz bricht ein oder stagniert obgleich die Produktion und Beschaffung weiter durchgeführt werden. Mangelhafte Kapazitätsabstimmung führt zu Halden von Rohstoffen und Produkten. Die Verschuldung ist die weitere Folge und führt analog in die operative Krise.

²² Quelle: in Anlehnung an HAUSCHILDT (2006), S. 32

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“ 8

ƒ Technologisch gefährdete Unternehmen (Innovations-Avers)

Das Festhalten an gewohnten, zuvor erfolgreichen Verfahren und Prozessen im Produktionssektor, in der Investitionstätigkeit und im Bereich F&E führt in die Krise. Mögliche Führungsfehler können dann zu einer Verschlechterung der Situation beitragen.

ƒ Unternehmen mit unkontrollierter Expansion

Fehlendes Eigenkapital, Probleme im Rechnungswesen und Defizite in der Führung der teilweise unübersichtlichen Organisation sind hier der Ausgangspunkt der Unternehmenskrise. Ebenso anfällig ist hierbei das genutzte Informationssystem.

ƒ Unternehmen mit konservativer Führung

Das Defizit stellt in diesem Fall der Unternehmer selbst bzw. ein dominierendes Vorstandsmitglied dar. Frühere Erfolge führen zu subjektiven, intuitiven und sprunghaften Entscheidungen, welche sich dann als falsch erweisen.

Diese grundlegenden Muster können selbstverständlich auch in Kombination auftreten. 23

2.1.3 Vorhersage und Bewältigung

Unternehmenskrisen stellen sich somit als durchaus komplexes System von Ursachen dar, welche in gegenseitiger Wechselwirkung stehen und in unterschiedlicher zeitlicher Abfolge auftreten. ²⁴ Um die Krise letztendlich zu bewältigen ist es notwendig, frühzeitig entscheidende Veränderungen zu erkennen. Das ist die Aufgabe der strategischen Frühaufklärung. Als Controllinginstrument stellt diese einen Erfolgsfaktor dar. ²⁵ Das Ziel ist hierbei, Chancen und Risiken in einer so frühen Phase zu erkennen, dass genügend Zeit zur Verfügung steht, um entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. ²⁶ In diesem Kontext ist ein Frühwarnsystem ein Teil der Früherkennung, insbesondere der erste Schritt, indem frühzeitig Bedrohungen und Risiken geortet werden. Im Kapitel 2.3 Frühwarnsystem wird dieser Gedankengang vertieft. ²⁷ In diesem Zusammenhang stellt sich das Risiko als Kombination aus Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer Unternehmenskrise sowie seines

²³ Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 33

²⁴ Vgl. WEIGAND/ KREUTTER (2006), S. 71

²⁵ Vgl. KRYSTEK/ MOLDENHAUER/ EVERTZ (2009), S. 164

²⁶ Vgl. ROLL/ WEBER (2006), S. 197

²⁷ Vgl. KRYSTEK (2006a), S. 224

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“ 9

Schadensausmaßes dar. Unter dem gezielten und organisierten Umgang mit Risiken, kann dann das Risikomanagement verstanden werden.

Je nachdem in welchem Stadium der Krise sich das Unternehmen befindet, ist es möglich die Krise abzuwenden bzw. zu bewältigen. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass jede Krise auch eine Chance darstellt. Denn mit der Veränderung oder Anpassung kann die verschlafene Zukunft gerettet werden. ²⁸ Je früher reagiert wird und reagiert werden kann, desto größer sind die Handlungsspielräume des Sanierungsmanagements. Ist es möglich, dass Unternehmen zu sanieren, befindet es sich zwar in einem Ausnahmezustand aber die Krise kann bewältigt werden. ²⁹ Inwieweit eine Sanierung vorgenommen werden kann und wie sich ihr Ablauf gestaltet ist ebenso individuell zu betrachten wie die Ursachen die dazu geführt haben.

2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

„Die Zahl ist die Grundlage des Staates“ 30

2.2.1 Die Kennzahl in der Betriebswirtschaftslehre

Der Begriff Kennzahl wird in Literatur und Praxis vielfältig verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit wird folgende Definition als Ausgangspunkt gewählt:

Alternativ werden auch die Begriffe Kennziffer, Schlüsselzahl, Schlüsselgröße, Richtzahl, Messzahl oder Ratio verwendet. ³³ Kennzahlen sind somit ein Instrument der Unternehmensführung, werden als Entscheidungshilfe herangezogen, machen die Unternehmung vergleichbar und erlauben Aussagen zu den unterschiedlichen Bereichen

²⁸ Vgl. GRIESS-NEGA (2006), S. 281

²⁹ Vgl. ZIEGENBEIN (2004), S. 390

³⁰ PREIßLER (2008), S. 3

³¹ Vgl. GROLL (1991), S. 11

³² Vgl. PREIßLER (2008), S. 4

³³ Vgl. PREIßLER (2008), S. 11

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“ 10

oder Institutionen eines Unternehmens. Im Rahmen der Unternehmensstrategie kann überprüft werden, ob Ziele erfüllt werden bzw. bestimmte Maßnahmen erfolgreich sind. 34

„If you can’t measure it, you can’t manage it“ 35

Diese Aussage verdeutlicht die Herausforderung im Umgang mit Kennzahlen in Unternehmen. Vor dem Handeln muss der Entschluss stehen, der wiederum erst durch eine objektive Erfassung der Situation möglich wird. Diese Erfassung erfolgt typischerweise mittels Kennzahlen und/oder Indikatoren.

2.2.2 Kennzahlenarten

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen können nach vielen Gesichtspunkten systematisiert werden. Neben der Einteilung nach statistischen Parametern kann die Einteilung auch nach Informationsgehalt oder unternehmerischen Gesichtspunkten erfolgen. Im Folgenden wird zwischen quantitativen, somit präzise messbaren, und qualitativen Kennzahlen unterschieden. Aufgrund der Vielfalt vorhandener und theoretischer Kennzahlen erhebt die folgende Einteilung keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

2.2.2.1 Quantitative Kennzahlen

2.2.2.1.1 Absolute Kennzahlen

Absolute Kennzahlen stellen Einzelwerte, Summen, Differenzen und Mittelwerte dar. Beispiele hierfür sind die Größen Umsatz, Bilanzsumme, Betriebsergebnis und durchschnittlicher Lagerbestand. Ihre Aussagekraft ist stark von der Verwendung abhängig und sie besitzen nur eine geringe Vergleichbarkeit. 36

2.2.2.1.2 Verhältniszahlen

Grundsätzlich werden durch Verhältniszahlen Sachverhalte miteinander in Beziehung gesetzt. Verhältniszahlen bauen auf absoluten Zahlen auf und setzen die Kenntnis der absoluten Zahlen voraus. Verhältniszahlen sind in 3 verschiedene Ausprägungen zu unterteilen. 37

³⁴ Vgl. JUNG (2007), S. 155

³⁵ KAPLAN, NORTON (1997), S. 20

³⁶ Vgl. JUNG (2007), S. 156

³⁷ Vgl. PREIßLER (2008), S. 13

2.  Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“  11

Gliederungszahlen stellen eine Teilgröße mit einer Gesamtgröße in Zusammenhang.

Beispielsweise  stellt der Anteil des Umsatzes einer Produktgruppe am Gesamtumsatz des  

Unternehmens  eine Gliederungszahl dar. Beide Größen werden in derselben Dimension  

gemessen.   38

Beziehungszahlen  verdeutlichen das Verhältnis zweier Größen, welche einen sachlichen  

Zusammenhang  aufweisen. Der sachliche Zusammenhang ist eine grundlegende  

Voraussetzung.  Beide Größen können sowohl die gleiche als auch unterschiedliche  

Dimensionen  aufweisen. Eine typische Beziehungszahl ist der Umsatz pro Mitarbeiter.  39

Indexzahlen  zeigen Veränderungen im zeitlichen Verlauf bestimmter Größen an. Der Wert  

des  Berichtsjahres wird gleich 100 gesetzt und alle weiteren Werte des betrachteten  

Zeitraums  darauf bezogen. Das Ergebnis ist die prozentuale Veränderung der Größe. Als  

Beispiel  lässt sich die Umsatzentwicklung anführen.  40

2.2.2.2  Qualitative Kennzahlen  

Neben  der Messung quantitativer Faktoren wie Betriebsergebnis, Personalkosten pro  

verkaufter  Einheit oder dem Stückdeckungsbeitrag sind zur Erarbeitung einer Balanced  

Scorecard  ebenfalls die qualitativen Faktoren von Bedeutung. Diese „Soft Facts“ tragen  

wesentlich  zum Erfolg des Unternehmens bei. 41 Deutlich wird dies durch eine beispielhafte  

Auflistung  :  

Servicequalit  ät  

Kundenzufriedenheit   

Mitarbeitermotivation   

Qualit  ät der Mitarbeiter  

Betriebsklima   

Die  Tragweite der „Soft Facts“ ist sofort erkennbar. Was nützt es, dass beste Produkt auf  

dem  Markt anzubieten, wenn der Kunde mit dem Produktsupport nicht zufrieden ist.  

Grunds  ätzlich ist es schwierig, einen Aspekt wie Kundenzufriedenheit zu quantifizieren,  

jedoch  nicht unmöglich, indirekte Indikatoren verwendet werden. Hierzu sei auf auch auf  

Abbildung  12 verwiesen.  

38  Vgl. JUNG (2007),  157

39  Vgl. JUNG (2007),  157

40  Vgl. JUNG (2007),  157

41  Vgl PROBST (2006), S  22

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“ 12

2.2.2.3 Systematisierungsmöglichkeiten

Kennzahlen lassen sich nach weiteren, vielfältigen Merkmalen unterteilen. Aus unternehmerischer Sicht kann es sinnvoll sein, diese beispielsweise nach Funktionsbereichen (Beschaffungs-oder Personalkennzahlen),

Planungsgesichtspunkten (Soll- und Ist-Kennzahlen) oder nach zeitlicher Struktur (Zeitraumgrößen) zu systematisieren. ⁴² Die Auswahl und Einteilung der Kennzahlen und des zu entwickelnden Frühwarnsystems erfolgt beispielsweise unter Beachtung der Perspektiven der Balanced Scorecard.

2.2.3 Kennzahlensysteme

Gemäß ihrer Definition stellen Kennzahlen ein wichtiges unternehmerisches Instrument dar. Der große Vorteil besteht darin, dass Informationen schnell und in konzentrierter Form wiedergegeben werden. Nachteilig hingegen ist, dass aufgrund der Vielzahl der auf eine Kennzahl einwirkenden Faktoren, sich diese gegenseitig beeinflussen können. So kann es durchaus möglich sein, dass sich die entsprechende Kennzahl positiv darstellt, obwohl sich bestimmte Faktoren negativ entwickeln. ⁴³ Ungeachtet dessen führt die isolierte Betrachtung der Größen zu keinen Aussagen hinsichtlich der Gesamtsituation der Unternehmung sowie ist die Erstellung sämtlicher möglicher Kennzahlen aus rationeller Sicht wenig sinnvoll. Die Aussagekraft bzw. den Erkenntniswert von Kennzahlen zu steigern ist möglich, indem diese sinnvoll in Beziehung gebracht werden. 44

Kennzahlensysteme sind jedoch offensichtlich nicht in der Lage, sämtliche relevanten Informationen eines Unternehmens zu erfassen, was an dessen Komplexität liegt. Daher erscheint die Systematisierung der Systeme, analog zu den einzelnen Kennzahlen, sinnvoll.

2.2.3.1 Ordnungssysteme

In Ordnungssystemen werden Kennzahlen ohne mathematisch miteinander in Verbindung zu stehen einem bestimmten Sachverhalt zugeordnet. ⁴⁶ Einer Spitzenkennzahl werden hierbei

⁴² Vgl. JUNG (2007), S. 158

⁴³ Vgl. GROLL (1991), S. 19

⁴⁴ Vgl. PREIßLER (2008), S. 17

⁴⁵ Vgl. GROLL (1991), S. 19

⁴⁶ Vgl. JUNG (2007), S. 162

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“ 13

hierarchisch weitere Kennzahlen zugeordnet. Sie dienen der Gesamtbetrachtung des Unternehmens und sind sehr flexibel. ⁴⁷ Typisches Beispiel für ein Ordnungssystem ist das von REICHMANN/LACHNIT entwickelte „RL-System“. Den Spitzenkennzahlen „Liquidität“ und „Ordentliches Ergebnis“ werden hierbei 38 weitere Kennzahlen systematisch zugeordnet. Das Schema ist in Abbildung 2 ersichtlich.

48 Abbildung 2: RL-System

2.2.3.2 Rechensysteme

Bei Rechensystemen besteht der mathematische Zusammenhang. Damit hat die Veränderung einer Kennzahl Auswirkungen auf die ihr vor- oder nachstehenden Kennzahlen. ⁴⁹ In diesem System wird die Spitzenkennzahl von Stufe zu Stufe zerlegt, um so deren Zustandekommen zu analysieren. In diese Form einer Pyramide können durchaus auch Hilfskennzahlen eingeführt werden, um eine entsprechende mathematische Verknüpfung der Größen zu gewährleisten. ⁵⁰ Das „DuPont-System of Financial Control“ ist ein bekanntes Beispiel für ein Rechensystem, als Schema Abbildung 3 zu entnehmen.

⁴⁷ Vgl. PREIßLER (2008), S. 17

⁴⁸ Quelle: PROBST (2006), S. 35

⁴⁹ Vgl. JUNG (2007), S. 162

⁵⁰ Vgl. PREIßLER (2008), S. 18