Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   VI

Formelverzeichnis   VII

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

1  EINLEITUNG  1

1.1  Hinführung zur Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Gang der Untersuchung  3

2  KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN UND DEFINITIONEN  5

2.1  Integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung  5

2.1.1  Planungsgrundlagen  5

2.1.2  Aufbau und Ablauf  7

2.1.3  Ziele und Einsatzmöglichkeiten  10

2.2  Liquidität als zentraler Maßstab der Unternehmensplanung  11

2.2.1  Definition Liquidität und Cashflow  11

2.2.2  Ermittlung und Zusammensetzung des Cashflows  12

2.3  Forderungsmanagement  14

2.3.1  Definition Forderungen  14

2.3.2  Management von Forderungen  16

Andreas  Blum  II

Inhaltsverzeichnis

3  PLANUNGSSCHRITTE INNERHALB INTEGRIERTER ERFOLGS-, BILANZ-  

UND  FINANZPLANUNGEN  18

3.1  Erfolgsplanung  18

3.1.1  Absatz- und Umsatzplanung  18

3.1.2  Kostenplanung  20

3.2  Vermögens- und Kapitalplanung  20

3.2.1  Planung des Anlagevermögens (Investitions- und Abschreibungsplanung)  21

3.2.2  Planung des Netto-Umlaufvermögen  23

3.2.2.1  Forderungsplanung  23

3.2.2.2  Bestandsplanung  25

3.2.2.3  Planung der Verbindlichkeiten  26

3.2.3  Planung weiterer Vermögens- und Kapitalpositionen  28

3.3  Finanzplanung.  29

3.3.1  Cashflow aus operativer Tätigkeit  29

3.3.1.1  Cashflow aus Ergebnis  29

3.3.1.2  Cashflow aus Veränderung des Netto-Umlaufvermögens  30

3.3.2  Free Cashflow  30

3.3.3  Total Cashflow  31

3.4  Integrationsinterdependenzen  32

Andreas  Blum  III

Inhaltsverzeichnis

4  AUSGEWÄHLTE ASPEKTE DES FORDERUNGSMANAGEMENTS IM  

RAHMEN  INTEGRIERTER UNTERNEHMENSPLANUNGEN  34

4.1  Forderungserfassung, -planung und -forecasting  34

4.1.1  Gruppierung von Forderungen  34

4.1.2  Planung von Forderungsbeständen  35

4.1.3  Forecasting von Forderungsbeständen  40

4.2  Forderungsabwertungen und -ausfälle  53

4.2.1  Planung von Forderungsabwertungen und -ausfällen  53

4.2.2  Risikoabsicherung durch Kreditversicherungen  55

4.3  Fremdwährungsforderungen  60

4.3.1  Planung von Fremdwährungsforderungen  60

4.3.2  Absicherung von Wechselkursrisiken.  61

4.4  Forderungsanalyse und -bestandsoptimierung  66

4.4.1  Kennzahlen  66

4.4.2  Mahnwesen  69

4.4.3  Factoring  72

4.4.4  Zahlungsanreizsysteme  78

5  FAZIT.  82

5.1  Zusammenfassung  82

5.2  Ausblick  83

Literaturverzeichnis   X

Andreas  Blum  IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau integrierter Unternehmensplanungen  

Abbildung  2: Ablauf integrierter Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungen  

Abbildung  3: Zielkonflikte im Forderungsmanagement  

Abbildung  4: Verteilungskurve des Forderungsrückflusses  

Abbildung  5: Beispiel zur Forderungsplanung  

Abbildung  6: Forecasting von Forderungen - Ausgangssituation (Jahressicht)  

Abbildung  7: Forecasting von Forderungen - Variante 1  

Abbildung  8: Forecasting von Forderungen - Variante 1 (Jahressicht)  

Abbildung  9: Forecasting von Forderungen - Variante 2  

Abbildung  10: Forecasting von Forderungen - Variante 2 (Jahressicht)  

Abbildung  11: Forecasting von Forderungen - Variante 3  

Abbildung  12: Forecasting von Forderungen - Variante 3 (Jahressicht)  

Abbildung  13: Kreditversicherung  

Abbildung  14: Beispiel zur Kreditversicherung  

Abbildung  15: Beispiel für ein mehrstufiges Mahnverfahren  

Abbildung  16: Factoring  

Abbildung  17: Beispiel zum Factoring  

Abbildung  18: Beispiel zur Skontoplanung  

Andreas  Blum  

Tabellenverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Direkte Berechnung des Cashflows  13

Tabelle 2:  Indirekte Berechnung des Cashflows  13

Tabelle 3:  Cashflow nach DRS 2 bzw. IAS 7  14

Tabelle 4:  Bestandteile des Anlagevermögens  21

Tabelle 5:  Ermittlung der Endbestände im Anlagevermögen  22

Tabelle 6:  Ermittlung der Forderungsendbestände  24

Tabelle 7:  Ermittlung der Endbestände an UE-, FE- und RHB-Beständen  26

Tabelle 8:  Ermittlung der Endbestände an Verbindlichkeiten  27

Tabelle 9:  Cashflow aus Ergebnis  29

Tabelle 10:  Cashflow aus Veränderung des Netto-Umlaufvermögens  30

Tabelle 11:  Free Cashflow  31

Tabelle 12:  Total Cashflow  32

Tabelle 13:  Ermittlung der Pauschalwertberichtigung  54

Andreas  Blum  VI

Formelverzeichnis   

Formelverzeichnis   

Formel  3-1  23

Formel  3-2  25

Formel  3-3  27

Formel  4-1  35

Formel  4-2  36

Formel  4-3  37

Formel  4-4  37

Formel  4-5  38

Formel  4-6  44

Formel  4-7  44

Formel  4-8  45

Formel  4-9  48

Formel  4-10  49

Formel  4-11  49

Formel  4-12  50

Formel  4-13  67

Formel  4-14  68

Formel  4-15  68

Andreas  Blum  VII

Abkürzungsverzeichnis

__________________________________________________________________________________________

Abkürzungsverzeichnis

AB Anfangsbestand AG Aktiengesellschaft Afa Abschreibung für Abnutzung AV Anlagevermögen

Bankverb. Bankverbindlichkeiten betr. betrieblich

CF Cashflow

DOI days of inventory DPO days payable outstanding DRS Deutsche Rechnungslegungsstandards DSO days sales outstanding

EB Endbestand EBIT earnings before interest and taxes EBITDA earnings before interst, taxes, depreciation and amortisation EBT earnings before taxes EDV elektronische Datenverarbeitung ext. extinguishing

FAS Financial Accounting Standards FC Forecast FE fertige Erzeugnisse FLL Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Ford. Forderungen

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

Andreas Blum VIII

Abkürzungsverzeichnis

__________________________________________________________________________________________

HGB Handelsgesetzbuch HK Herstellkosten HW Handelswaren

IAS International Accounting Standards IASB International Accounting Standards Board IFRS International Financial Reporting Standards

KMU kleine und mittlere Unternehmen kurzfr. kurzfristig KV Kreditversicherung

LuL Lieferungen und Leistungen

NUV Netto-Umlaufvermögen

RHB Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Rst. Rückstellungen

UE unfertige Erzeugnisse US$ United States Dollar Ust Umsatzsteuer

Verb. Verbindlichkeiten

Andreas Blum IX

1 Einleitung

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1 EINLEITUNG

1.1 Hinführung zur Problemstellung

Im Fokus jedes Unternehmens - sei es ein Kleinbetrieb oder ein multinational aufgestellter Großkonzern - steht das Erwirtschaften von Gewinnen. Dieses Hauptziel basiert auf Nebenzielen, zu denen Wachstum, Rentabilität und Liquidität gehören. Letzterem wird häufig wenig Aufmerksamkeit geschenkt, wobei die jederzeitige Zahlungsfähigkeit gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten als entscheidender Erfolgsfaktor gilt. So bemängelt rund ein Viertel der befragten Unternehmer einer Handelsblatt-Umfrage, dass sich die Liquidität ihres Unterneh-

mens seit Beginn der Wirtschaftskrise ¹ verschlechtert habe. 2

Davon abgesehen waren die vergangenen Jahre geprägt von fortschreitender Internationalisierung, einer zunehmenden Komplexität der Unternehmens- und Marktstrukturen sowie einem sich verschärfenden Wettbewerb. Hinzu kommen Entwicklungen wie steigende Ressourcenkosten, verkürzte Produktlebenszyklen sowie sich verändernde gesetzliche Rahmenbedingungen. Hinsichtlich der Kunden ist gerade in wirtschaftlichen Krisenzeiten eine sinkende Zah-lungsmoral zu beobachten. Diese aufgezeigten Trends stellen hohe Anforderungen an Geschäftsführung und Management, wobei vor allem Flexibilität, Reaktionsvermögen sowie strategische Entscheidungskompetenz gefragt sind.

Planung als elementares Controlling-Instrument gilt als Grundvoraussetzung für langfristigen Unternehmenserfolg. Um zukünftige Geschäftsentwicklungen sowohl in Wachstums- als auch Krisenzeiten möglichst präzise prognostizieren zu können, eignen sich vor allem gesamtunternehmerische Planungsansätze. Diese ermöglichen eine Antizipation der oben beschriebenen Trends und Entwicklungen und schaffen so die Basis für strategische und operative Managemententscheidungen. Hilfreich sind dabei Tools, welche die Wirkungszusammenhänge zwischen Ergebnis-, Vermögens- und Finanzsituation unternehmensspezifisch abbilden.

¹ Als Wirtschaftskrise ist hier die volkswirtschaftliche Rezessionsphase um das Jahr 2009 gemeint.

² Terpitz (Immer schön flüssig bleiben 2009), http://www.handelsblatt.com/unternehmen/strategie/immer-schoen-fluessig-bleiben;2251854.

Andreas Blum 1

1 Einleitung

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Dafür eignet sich insbesondere ein integrierter Unternehmensplanungs-Ansatz ³ , dessen Komponenten - GuV, Bilanz und Cashflow - im Idealfall vollkommen miteinander verzahnt sind.

Aufgrund der beschriebenen Liquiditätsverknappung gewinnt vor allem die Innenfinanzierung im Unternehmen an Bedeutung. Ein besonderes Augenmerk ist dabei auf das Netto-Umlaufvermögen, bestehend aus Forderungen, Beständen und Verbindlichkeiten, zu legen, in dem ein Großteil des unternehmerischen Kapitals gebunden ist. Um dessen Höhe möglichst optimal zu halten bzw. im Idealfall sogar Liquidität freisetzen zu können, ist im Hinblick auf Kundenforderungen ein nachhaltiger Forderungsmanagementprozess zu etablieren. Dass das

Forderungsmanagement ⁴ von vielen Unternehmen vernachlässigt wird, bestätigt eine aktuelle Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young. Dabei gaben 87 % der befrag-

ten Unternehmer an, das Forderungsmanagement in Zukunft stärker fokussieren zu wollen. ⁵ Eine weitere Erhebung unter kleinen und mittleren Unternehmen ergab sogar, dass rund 30 %

dieser Befragungsgruppe auf Forderungsmanagement ganz verzichtet. 6

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit zeigt einerseits die Vorgehensweise und Kernelemente integrierter Planungsrechnungen auf. Andererseits wird dargestellt, wie anhand der voraussichtlichen Umsatzentwicklung und dem Zahlungsverhalten der Kunden Forderungen optimal geplant und bei eingetretenen Plan-Ist Abweichungen möglichst exakte Prognosen für zukünftige Perioden entwickelt werden können. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Beschreibung verschiedener Verfahren zur Ableitung von Forderungs-Forecasts. Untersucht wird des Weiteren, wie durch Maßnahmen des Forderungsmanagements positive Ergebnis-, Bilanz- und Cash-Effekte generiert und im Zuge integrierter Planungsrechnungen abgebildet werden können.

³ Die Begriffe "integrierte Unternehmensplanung", "integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung", "integrierte Finanzplanung" sowie "integrierte Planungsrechnung" werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

⁴ Die Begriffe "Forderungsmanagement" und "Debitorenmanagement" werden in dieser Arbeit gleichbedeutend verwendet.

⁵ Bei der von Ernst & Young durchgeführten Umfrage wurden die 65 Finalisten des Unternehmenswettbewerbs "Entrepreneur des Jahres 2008" befragt, vgl. hierzu Gneuss (Entrepreneur 2009), http://www.handelsblatt.com/in-der-krise-beweist-sich-der-wahre-entrepreneur;2217053.

⁶ Vgl. Rathje und Schindler (Finanzcontrolling 2008), S. 58.

Andreas Blum 2

1 Einleitung

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Dazu werden verschiedene Werkzeuge zur Forderungsbestandsoptimierung vorgestellt und gezeigt, welche Kennzahlen in der Forderungsbestandsanalyse maßgeblich sind.

Anzumerken ist, dass die Untersuchung wertorientierte Elemente der Unternehmenssteuerung und -planung unberücksichtigt lässt. Weitgehend ausgeblendet werden auch Besonderheiten, die eine konzernweite Integration von Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung mit sich bringt und wie eine EDV-technische Umsetzung dieser Problematik aussehen könnte. Soweit erforderlich, geht die Arbeit auch auf gesetzliche Unterschiede zwischen HGB- und IFRS-Rechnungslegung ein.

Um die theoretisch ausgeführten Erkenntnisse anhand von praktischen Beispielen zu veranschaulichen, werden die im Hauptteil angesprochenen Themen um Beispiele und Abbildungen aus einer Fallstudie ergänzt. Diese Case Study beruht auf einer excel-basierten Modellrechnung, die eine integrierte Planung von GuV, Bilanz und Cashflow ermöglicht. Unterstellt wird hierbei ein beispielhaftes Unternehmen, das im Zuge dieser Arbeit als Enterprise GmbH bezeichnet wird. Die Enterprise GmbH stellt ein mittelständisches Produktionsunternehmen dar, das europaweit tätig ist und zudem Vertriebsgesellschaften in Nordamerika besitzt.

1.3 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. Nach der Einleitung werden im zweiten Teil zunächst die konzeptionellen Grundlagen integrierter Planungsrechnungen gelegt und deren Aufbau und Ablauf thematisiert. Im weiteren Verlauf werden die Ziele von integrierten Finanzplanungen dargestellt und Situationen festgehalten, in denen derartige Plansysteme zum Einsatz kommen. Das zweite und dritte Unterkapitel definiert die Begriffe Liquidität, Cashflow sowie Forderungen und Forderungsmanagement.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den einzelnen Planungsschritten innerhalb integrierter Planungsrechnungen. Zunächst wird die Erfolgsplanung behandelt, die sich aus der Umsatz- und Kostenplanung ergibt. Danach konzentriert sich die Arbeit auf die Vermögensplanung. Beschrieben wird, wie Investitionen, Anlagevermögen und Abschreibungen zu planen sind und wie sich daraus das Netto-Umlaufvermögen adäquat aus der GuV ableiten lässt. Der Punkt "Planung weiterer Vermögens- und Kapitalpositionen" komplettiert den Abschnitt Vermö-

AndreasBlum 3

1 Einleitung

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gensplanung. Im dritten Unterpunkt "Finanzplanung" werden die unterschiedlichen Cashflow-Bestandteile näher betrachtet. Abgerundet wird das dritte Kapitel durch den Punkt "Integrationsinterdependenzen", in dem die Wirkungszusammenhänge zwischen den Plan-Elementen erläutert werden.

Kapitel vier widmet sich intensiv dem Thema Forderungsmanagement, wobei zunächst der Themenschwerpunkt strukturierte(s) Forderungserfassung, -planung und -forecasting besprochen wird. Untersucht wird erstens wie Forderungen optimal zu gruppieren sind, zweitens welche Methoden bei der Forderungsplanung in Frage kommen und drittens welche Möglichkeiten bestehen, um Forecasts für Forderungsbestände durchzuführen. Im weiteren Verlauf geht die Arbeit auf die Planung von Forderungsabwertungen und -ausfällen ein. Dazu wird das Instrument der Kreditversicherung zur Absicherung von Ausfallrisiken diskutiert. Der dritte Unterpunkt kümmert sich um Fremdwährungsforderungen und zeigt, wie diese gegen Wechselkursrisiken abgesichert werden können. Im letzten Unterpunkt werden verschiedene Instrumente zur Forderungsanalyse und -bestandsoptimierung vorgestellt, worunter Kennzahlen, effizientes Mahnwesen, Factoring sowie Zahlungsanreizsysteme fallen.

Das Schlusswort enthält eine abschließende Zusammenfassung und gewährt einen kurzen Ausblick, wobei das Blickfeld auf die anderen Komponenten des Netto-Umlaufvermögens ausgeweitet wird.

Nach diesen einleitenden Worten definiert die Arbeit im Folgenden die notwendigen Kernbegriffe und legt die konzeptionellen Grundlagen für die Hauptkapitel.

Andreas Blum 4

2 Konzeptionelle Grundlagen und Definitionen

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2 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN UND DEFINITIONEN

2.1 Integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung

2.1.1 Planungsgrundlagen

Planung als zentrales Controlling-Instrument dient in erster Linie zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. Diese sollte jedoch nicht isoliert auf der Gesamtunternehmensebene verfolgt werden, sondern in operationalen Größen auf einzelne Unternehmensbereiche, Ge-schäftsfelder oder Funktionen herunter gebrochen und kommuniziert werden. 7

Integrierte Planung bedeutet zum einen, dass eine logische Verknüpfung aller Planungsbausteine erfolgt. Zum anderen findet der Planungsprozess sowohl vertikal als auch horizontal über alle Organisationsebenen und Unternehmensbereiche hinweg sachlich und zeitlich aufei-nander abgestimmt statt. Dabei sollten funktionale Teilpläne nicht eigenständig bzw. statisch geplant werden. Vielmehr sind die aufeinander aufbauenden Planungsschritte im Zuge eines iterativen Prozesses elementübergreifend zu modellieren. ⁸ Integrierte Planungsrechnungen haben den Anspruch, unternehmens- und branchenspezifische Besonderheiten detailgetreu abzubilden und stellen somit hohe Anforderungen an die beteiligten Fachabteilungen.

Folgende Grundsätze sind bei integrierten Planungsrechnungen zu beachten: 9

• Grundsatz der Betragsgenauigkeit: Voraussetzung für eine präzise Planungsrechnung ist die Verwendung exakter Unternehmensdaten.

• Grundsatz der Vollständigkeit: Die integrierte Planungsrechnung versucht, weitestgehend alle relevanten unternehmensinternen Informationen zu berücksichtigen. Als Grundlage dienen dabei vergangenheitsbezogene Informationen. Für zukünftige Entwicklungen sind plausible Annahmen zu treffen.

⁷ Vgl. Colsman (Unternehmensplanung 2007), S. 406.

⁸ Vgl. Dobler (Ertrags- und Liquiditätsplanung 2009), S. 12, vgl. auch Colsman (Erfolgsfaktoren 2007), S. 196.

⁹ Vgl. Stahl (Finanz- und Liquiditätsplanung 2007), S. 22 ff., vgl. auch Matschke u.a. (Finanzanalyse 2002), S. 97 f.

Andreas Blum 5

2 Konzeptionelle Grundlagen und Definitionen

__________________________________________________________________________________________

• Grundsatz der Periodengenauigkeit: Für das Erstellen integrierter Finanzplanungen sind die genauen Ein- und Auszahlungszeitpunkte von Geldbewegungen entscheidend.

Neben diesen Grundsätzen sollte ein moderner Planungsprozess auch die folgende Kriterien und Voraussetzungen erfüllen:

• Planungsbeteiligte und -objekte: Integrierte Plansysteme spielen sich auf verschiedenen Organisationsebenen ab, wobei sämtliche Marktteilnehmer und Fachabteilungen involviert sind. Zu berücksichtigen sind beispielsweise unterschiedliche Tochterge-sellschaften, Kundengruppen, Werke, Lieferanten, Artikel, Produktgruppen usw. 10

• Planungsdauer und -dichte: Auf kurzfristige Sicht ist eine monatsgenaue Planungsdauer anzustreben, für mittel- bis langfristige Planungszyklen sind Quartals- bzw. Jahresplanungen zu bevorzugen. Hinsichtlich der Planungsdichte sind strategische Langfrist-, Mittelfrist- und Jahresplanungen sowie Forecasts und rollierende Planungen zu unterscheiden. 11

• Forecasting: Moderne Planungskonzepte begnügen sich nicht mit einmaliger Planung, sondern sind durch regelmäßige Anpassung und Selbstüberprüfung gekennzeichnet. Zwischenzeitlich eingetretene Veränderungen, hervorgerufen durch interne Ereignisse oder externen Einflussfaktoren können so in die Planung mit eingebracht werden. Bezüglich des Forecast-Horizonts sind folgende Varianten zu unterscheiden: So genannte Year-End-Forecasts liefern Prognosen zum Jahresende, während rollierende Forecasts in jeweils gleichbleibenden Intervallen in die Zukunft blicken. Dies wird durch An-hängen einer zusätzlichen Periode an den aktuellen Planungszeitraum erreicht. 12

• Detaillierungsrad: Planungsvorgänge haben prinzipiell den Anspruch, möglichst effizient und genau zu sein. Ein zu hoher Detaillierungsgrad kann allerdings mit hohem

¹⁰ Vgl. Johanning und Kusterer (Unternehmensplanung 2007), S. 697.

¹¹ Vgl. ebd., S. 697.

¹² Vgl. von Köckritz und Schneider (Unternehmensplanung 2010), S. 77 f.

Andreas Blum 6

2 Konzeptionelle Grundlagen und Definitionen

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Ressourcenbedarf und beträchtlichen Kosten verbunden sein, birgt eventuell Fehler-

quellen und kann zu einer regelrechten Informationsflut führen. 13

• Datenquellen: Integrierte Unternehmensplanungen sind auf Informationen aller Unternehmensbereiche und -abteilungen angewiesen. Hauptdatenlieferanten sind jedoch Controlling- und Finanzbuchhaltungsabteilungen. Daneben spielen auch externe In-formationsquellen, wie beispielsweise Markt- oder Wettbewerbsanalysen eine Rolle.

• Einsatz von Planungshandbüchern: Sie dienen zur Qualitätssicherstellung des Planungsprozesses, indem der Aufbau und organisatorische Ablauf der Planungsschritte festgelegt wird. Planungshandbücher legen außerdem die grundlegenden Planungstechniken, Kommunikationsschienen sowie die zuständigen Planungsverantwortlichkeiten bzw. -träger fest. 14

2.1.2 Aufbau und Ablauf

Die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens spiegelt sich im Jahresabschluss wider. Eine integrierte Planungsrechnung baut daher auf den Elementen des Jahresabschlusses auf und enthält Erfolgs-, Vermögens- und Finanzgrößen. Das in Abbildung 1 dargestellte Schaubild verdeutlicht diese Zusammenhänge.

¹³ Vgl. Colsman (Unternehmensplanung 2007), S. 407 f.

¹⁴ Vgl. ebd., S. 411.

Andreas Blum 7

2 Konzeptionelle Grundlagen und Definitionen

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Der grundsätzliche Planungsablauf kann folgendermaßen beschrieben werden:

Zunächst werden die im Unternehmen gesammelten Daten und Informationen in die Plan-GuV der Modellrechnung eingespielt und verarbeitet. Die Ergebnisplanung bildet den Ausgangspunkt der integrierten Unternehmensplanung, Plan-Bilanz und -Cashflow werden darauf aufbauend geplant. Das Ableiten von Bilanz- und Cashflow-Größen geschieht anhand geeigneter Parameter, unternehmensspezifischer Prämissen sowie vorher definierten Abhängigkeiten zwischen den Rechenwerken. Die Intention dabei ist, dass jeder Geschäftsvorfall hinsichtlich seines Erfolgs-, Vermögens- und Cash-Effekts abgebildet wird. Folgende funktionale

Beziehungen zwischen den Plan-Elementen sind dabei von Bedeutung: 16

• Beziehungen zwischen Kosten- und Leistungsgrößen, zum Beispiel werden Materialkosten in Abhängigkeit von den Umsatzerlösen geplant,

• Abhängigkeiten zwischen Vermögens- und Ertragsgrößen, zum Beispiel werden Bestände an Forderungen aus Lieferungen und Leistungen aus den Umsatzerlösen abgeleitet,

¹⁵ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dahnken u.a. (Unternehmensplanung 2003), S. 32.

¹⁶ Vgl. Krützfeldt (Erfolgs-, Bilanz- und Finanzrechnung 2008), S. 75.

Andreas Blum 8

2 Konzeptionelle Grundlagen und Definitionen

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• Beziehungen zwischen Vermögens- und Kapitalpositionen, zum Beispiel Investitionen und deren Finanzierung,

• Zusammenhänge zwischen Ertragsgrößen und Einzahlungen bzw. Aufwandspositionen und Auszahlungen, zum Beispiel sind Abschreibungen nicht auszahlungswirksam.

Für die Erstellung der drei Kernelemente integrierter Planungsmodelle ist teilweise weitere Vorplanung notwendig. Während die Plan-Erfolgsrechnung auf Personal-, Abschreibungs-, Produktionsplänen usw. beruht, greift die Plan-Bilanz mitunter auf Investitions-, Desinvestitions- und Rückstellungspläne zurück. Des Weiteren ist ein flexibler Aufbau des Planungstools entscheidend, um jederzeit unternehmensspezifische Besonderheiten sowie externe, makro-ökonomische Anpassungen vornehmen zu können. ¹⁷ Als Beispiele sind in diesem Zusammenhang inflationsbedingte Kostensteigerungen oder variierende Zinssätze zu erwähnen.

Das in Abbildung 2 dargestellte Schaubild verdeutlicht die integrativen Zusammenhänge zwischen Erfolgs-, Investitions-, Bilanz- und Cashflow-Planung und zeigt den Ablauf der Planung in fünf Teilschritten:

¹⁷ Vgl. Sinn (Controlling-Software 2001), S. 421.

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2 Konzeptionelle Grundlagen und Definitionen

__________________________________________________________________________________________

2.1.3 Ziele und Einsatzmöglichkeiten

Oberstes Ziel der integrierten Planung ist die simultane Betrachtung der momentanen und zukünftigen Vermögens-, Erfolgs- und Finanzlage einer Unternehmung. Sie beabsichtigt, die Komplexität des Unternehmens in wirklichkeitsgetreuen Modellen abzubilden, welche eine Planung über mehrere Zeitreihen hinweg ermöglicht. Im Einzelnen stehen dabei folgende Unterziele im Vordergrund:

• Frühwarnsystem bei Liquiditätsengpässen, • Standardisierung und Vereinfachung der Planung, • Verkürzung der Planungsdauer,

¹⁸ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hänichen (Unternehmens- und Finanzplanung 2009), S. 11.

Andreas Blum 10

2 Konzeptionelle Grundlagen und Definitionen

__________________________________________________________________________________________

• qualitative Optimierung der Planung.

Die Einsatzmöglichkeiten integrierter Planungsrechnungen gestalten sich als vielfältig: 19

• Unternehmensplanung und -steuerung in Unternehmensaufbau-, Wachstums-, Krisen-und Restrukturierungsphasen,

• Ergebnis- und liquiditätsorientierte Unternehmensplanung und -steuerung auf Konzern-, Gesellschafts-, Beteiligungs-, Funktions- und Organisationsebene, • Ausgangspunkt für Kennzahlensysteme zur Darstellung der künftigen Ergebnis-, Vermögens- und Liquiditätslage, • Simulation alternativer Planungsszenarien, • flexible Betrachtung unterschiedlicher Planungszeiträume, • Basis für Vergleiche zwischen Ist- und Plangrößen sowie Forecasts.

Als Kernelement der integrierten Unternehmensplanung gilt der Finanz- und Liquiditätsteil, dessen wichtigste Maßgröße der Cashflow darstellt. Diese Kennzahl steht im Mittelpunkt des nachfolgenden Abschnitts.

2.2 Liquidität als zentraler Maßstab der Unternehmensplanung

2.2.1 Definition Liquidität und Cashflow

Je nach Zusammenhang enthält der Begriff Liquidität unterschiedliche Definitionsausprägungen. Bezüglich dieser Arbeit wird unter Liquidität die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden, seinen Zahlungsverpflichtungen jederzeit fristgerecht und vollständig nachkommen zu können. ²⁰ Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, herrscht Zahlungsunfähigkeit bzw. Illiquidität, was im Extremfall Grund für ein Insolvenzverfahren sein kann. Ausreichende Liquidität ist gegeben, wenn jederzeit ein Bestand an flüssigen Mitteln zur Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen besteht. Flüssige Mittel umfassen Kassenbestände sowie Sichteinlagen bei Ban- ¹⁹ Vgl.Hänichen (Unternehmens- und Finanzplanung 2009), S. 58, vgl. auch Krützfeldt (Erfolgs-, Bilanz- und Finanzrechnung 2008), S. 73.

²⁰ Vgl. Lück (Betriebswirtschaft 2004), S. 436.

Andreas Blum 11