Management by Values - Ist ein Unternehmen durch Werte erfolgreich managebar?

  III  

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.....................................................................................................V

  Abkürzungsverzeichnis...................................................................................................VI  

1  Einleitung 1  

1.1  Ausgangssituation 1  

1.2  Problem 1  

1.3  Ziel und Aufbau der Arbeit 2  

2  Definitionen 3  

2.1  Definitionen und deren Relevanz hinsichtlich des Management by  Values.........3

2.2  Management 3  

2.3  Werte und Werthaltung 5  

2.4  Unternehmenskultur 6  

2.5  Unternehmensvision 6  

3  Werte und deren Bedeutung auf den Erfolg einer Unternehmung 7  

3.1  Die Bedeutung von Werten in einer Unternehmung 7  

3.2  Der Einfluss von Werten auf die Unternehmenskultur 9  

3.3  Werte als unsichtbare Führungskraft 11  

4  Merkmale einer erfolgreichen Unternehmung 12  

4.1  Was Unternehmen erfolgreich macht eine kritische Analyse 12  

4.2  Der Erfolg von visionären Unternehmen eine Bestandsaufnahme 17  

5  Management by Values durch Werte führen 19  

5.1  Allgemeines 19  

5.2  Der Management by Values Prozess 20  

5.2.1  Mission und Werte festlegen 20  

5.2.2  Kommunikation 24  

  IV  

5.2.3  Umsetzung eines Management by Values- Prozesses 27  

5.3  Kritische Betrachtung eines MBV- Prozesses am Beispiel von tempus 31  

6  Management by Values in der Praxis 35  

6.1  Allgemeines 35  

6.2  Die Umsetzung von Management by Values in der Praxis eine kritische  

  Analyse  35

6.2.1  Hewlett Packard und der HP - Way 35  

6.2.2  Merck Co vs Pfizer Ein Vergleich 38  

6.2.3  Kritische Betrachtung eines auf ethische Werte orientierten  

  Managements  40

7  Beurteilendes Fazit 42  

Anhang .................................................................................................................i  NA  

  Quellenverzeichnis  v

  V  

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Die drei Phasen des Management by Values - Prozesses 20  

  Abbildung 2: Anleitung für wertefundierte Entscheidungen 25  

  Abbildung 3: Die drei Phasen eines POPS- Prozesses  ii

  Abbildung 4: Dimensionen der Unternehmenskultur nach Sackmann  iii

  Abbildung 5: Ein Beispiel für eine Zielerklärung eines Unternehmens  iii

  Abbildung 6: Beispiel für formulierte Kernwerte eines Unternehmens iv  

  Abbildung 7: Der HP Way v  

  Abbildung 8: Kursverlauf der Aktie von HP an der NYSE in den letzten 12 Monaten v  

  Abbildung 9: Kursverlauf der Aktie von HP an der NYSE in den letzten 25 Jahren vi  

  Abbildung 10: Chart und technische Kennzahlen der Firma Merck Company vi  

  Abbildung 11: Chart und technische Kennzahlen der Firma Pfizer vii  

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Bd. Band

CEO Chief Executive Officer

Co. Company

Earn/Shr Earnings per share

Ebenda Siehe letzte Quelle

Engl. Englisch

GAAP Gap Alignment Action Plan

HP Hewlett Packard

IBM International Business Machines

MBV Management by Values

No. Number

NYSE New York Stock Exchange

P/E Price Earnings Ratio

POPS People Oriented Problem Solving

TOPS Task Oriented Problem Solving

TQM Total Quality Management

v.a. Vor allem

Vgl. Vergleiche

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Die gesamte Wirtschaft steht unter einem gewaltigen Leistungs- und Veränderungs-

druck. Dies hat auf der einen Seite mit der technologischen Entwicklung, auf der ande- ren Seite mit einem zunehmend globalisierteren Wirtschaftsumfeld zu tun. Gleichzeitig

verändern sich die Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen in praktisch allen

Lebensbereichen. Hinzu kommt, dass das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld

hochgradig instabil geworden ist. Die Märkte reagieren auf Veränderungen volatiler, als sie es in der Vergangenheit getan haben. Daraus resultieren zwar neue Chancen, aber

auch neue Risiken. Ein Unternehmen, das in diesem turbulenten Umfeld überleben will,

muss rasch, sich kurzfristig sich ändernden Bedingungen anpassen können. 1 Der Inno- vationsdruck ist enorm, der Rhythmus, mit den Veränderungen in das organisatorische und personelle Gefüge eingesteuert werden, atemberaubend. Geschwindigkeit wird zum

strategischen Erfolgsfaktor. 2 Die Spirale des Turbokapitalismus 3 dreht sich daher immer schneller. Unternehmen werden nach Ihren Gewinnen beurteilt. Strategische Ausrich-

tungen werden von den Märkten oft abgestraft. Entscheidend ist der kurzfristige Erfolg, der ausgewiesene Gewinn an jedem Quartalsende. Doch wer sind die eigentlichen Ge-

winner? Solche Unternehmen, die es geschafft haben sich über mehrere Generationen

hinweg erfolgreich zu entwickeln. Unternehmen, die auch in einer immer schneller ver-

ändernden Welt wettbewerbsfähig und marktführend sind.

1.2 Problem

Bei der Suche nach „Spitzenleistungen“ in Unternehmen fällt auf, dass es sich dabei fast

ausschließlich um betriebswirtschaftliche Erfolgsindikatoren handelt. Zu diesen Indi- katoren gehören Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Gesamtkapitalrentabilität und Kapi-

talrenditen. Oft untersuchen Berater und Forscher die Managementmethoden dieser er-

folgreichen Unternehmen und ermitteln, worin das Erfolgsgeheimnis besteht. Doch je

1 vgl. Doppler/Lauterburg: Change-Management, den Unternehmenswandel gestalten, 1998, S.22

2 ebenda, 1998, S.23

3 vgl. Martin/Schumann: Die Globalisierungsfalle, 1998, S.19

mehr man sich mit dem Begriff der „Spitzenleistung“ befasst, desto mehr erscheint die

Definition des Begriffs als fragwürdig. Denn die Motivation und Erwartungen der Men-

schen im Hinblick auf ihre Arbeit verlagert sich deutlich. So gut wie allen Unternehmen

agieren in einem zusehends komplexeren und konkurrenzorientierteren und sich rasch

veränderten Markt. 4 Er zeichnet sich ab, dass die Methoden, die in den vergangenen 30 Jahren die besten Ergebnisse erbracht hatten, in den neunziger Jahren und darüber hin-

aus nicht mehr effektiv sein werden. 5 Die sich rapide entwickelnde Weltwirtschaft ver- langt daher nach einem neuen und breiter gefassten Ansatz.

1.3 Ziel und Aufbau der Arbeit

Dieser Ansatz ist in einem durch Werte geführtem Managementkonzept begründet. 6 Die Arbeit setzt sich daher mit diesem Thema auseinander. Dabei soll untersucht wer-

den, ob ein Unternehmen durch Werte erfolgreich managebar ist. Außerdem wird neben der Frage, ob ein Unternehmen durch Werte managebar ist, untersucht, wie man ein an

Werten orientiertes Management aufbauen und in einer Unternehmung integrieren kann.

Die Grundlage für die Arbeit bietet eine genaue Eingrenzung, welche Werte genau be-

trachtet werden sollen. In dieser Arbeit sollen ausschließlich ethische Werte betrachtet werden. Dies bedeutet nichts anderes, als solche Werte, die den Menschen sowie den

Dienst am Menschen in den Vordergrund stellen. Um sich der Problematik zu nähern

werden zunächst wesentliche Begriffe für die Arbeit definiert. Danach soll die Bedeu-

tung von Werten in einer Unternehmung betrachtet und deren Auswirkung auf den Er- folg einer Unternehmung beurteilt werden. Darauf aufbauend wird untersucht, welche

Merkmale ein erfolgreiches Unternehmen aufweist. Dabei bedient sich der Verfasser

zweier Studien, die sich mit dem Erfolg von Unternehmen auseinandersetzen. Eine der

beiden Studien befasst sich mit der Frage, welches die Erfolgsfaktoren einer Unterneh- mung im Detail sind. Eine zweite Studie, die für die Untersuchung erfolgreicher Unter-

nehmen hinzugezogen werden soll, befasst sich mit der Frage, welche Unternehmen

über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgreich sind. James Collins und Jerry I. Porras

untersuchten dazu visionäre Unternehmen.

4 vgl. Blanchard/O’Connor: Die Neue Management-Ethik,1997, S. 8

5 ebenda, S.8

6 vgl. Blanchard/O’Connor: Die Neue Management-Ethik,1997, S. 8

Dies bietet die Grundlage für den Hauptteil der Arbeit. Darin soll ein an Werten orien- tiertes Führungssystem analysiert und kritisch bewertet werden. Dabei bedient sich der Verfasser einem Managementkonzept, welches von Kenneth Blanchard und Michael O‘ Connor konzipiert wurde. Dieses Konzept zeigt, wie man ein werteorientiertes Füh- rungssystem in einem Unternehmen schafft und implementiert.

Im letzen Teil der Arbeit soll an Praxisbeispielen gezeigt werden, in welchen Formen werteorientierte Führungsstile erfolgreich gelebt werden. Dabei sollen vor allem die Unternehmen näher betrachtet werden, die ein ethisches Wertesystem praktizieren. Ein abschließendes Fazit fasst die Kernaussagen der Arbeit kurz zusammen und rundet die Arbeit als solche damit ab.

2 Definitionen

2.1 Definitionen und deren Relevanz hinsichtlich des Management by

Values

In diesem Abschnitt werden wichtige Begriffe definiert, die für die Arbeit von Bedeu- tung sein werden.

Bei der Untersuchung, ob Unternehmen durch Werte erfolgreich managebar sind, stellt sich die Frage, welche Bedeutung der Begriff des Managements dabei hat. Auch die Definition von Werte und Werthaltungen soll in diesem Zusammenhang definiert wer- den. Sie stellen den Grund einer kritischen Untersuchung dar, mit dem ein auf ethische Werte orientiertes Managementkonzept hinterfragt werden soll.

Die Definition der Begriffe der Unternehmens -kultur und –vision runden diesen Ab- schnitt ab. Sie sind vor allem bei der Untersuchung der Werte und deren Einfluss auf ein Unternehmen von Bedeutung.

2.2 Management

Der Begriff Management (engl.: Leitung) wird in der anglo- amerikanischen Literatur

heute in zwei Bedeutungsvarianten verwendet. 7

7 vgl. Staehle, Wolfgang: Management, 1990, S.65

• Management im funktionalen Sinn, d.h. Beschreibung der Prozesse und Funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden, wie Planung, Organisation,

Führung und Kontrolle;

• Management im institutionalen Sinn, d.h. Beschreibung der Personen (-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen, ihrer Tätigkeit und Rollen.

Etymologisch stammt das Verb „to manage“ von „manus agere“ und bedeutet soviel

wie an der Hand führen. Da der Begriff Management auf keinen spezifischen Organisa-

tionstyp festgelegt ist, neigen viele Autoren dazu, ihn generell mit Führung zu überset-

zen. Andere Autoren identifizieren Management mit Unternehmens- und Betriebsfüh-

rung und knüpfen damit an auch in der Betriebswirtschaftslehre bekannte sachbezogene

Führungs-, Leitungs- und Verwaltungsaufgaben an. Erst bedeutend später wird eine

personenbezogene, verhaltenswissenschaftliche Komponente des Managements erkannt,

die meist mit dem Begriff Menschen- bzw. Personalführung belegt wird. 8 Im Laufe der Arbeit werden zwei Bereiche von Führung relevant sein, die der Unter-

nehmensführung und die der Mitarbeiterführung. Beide kann man als Steuerungssyste-

me verstehen, die sich letztendlich auf das wert-, ziel-, aufgaben- und ergebnisorien-

tierte Handeln von Menschen in Organisationen beziehen, mit dem Zweck, eine opti-

male Wertschöpfung für die zentralen Bezugsgruppen (v.a. Markt, Mitarbeiter, Miteig-

ner und Mitwelt) zu erreichen, dabei aber auch die Entwicklung einer eigenständigen

Unternehmensidentität zu fördern. 9 Dabei hat die Unternehmensführung sämtliche Res- sourcen des Gesamtsystems effizient und effektiv für die unternehmenspolitischen Ziele

– unter Berücksichtigung der Bezugsgruppenziele zu nutzen und dabei vor allem för-

dernde Rahmenbedingungen und –entscheide für die Kombination aller Leistungsfakto-

ren zu schaffen. 10 Die Mitarbeiterführung wird verstanden als zielorientierte soziale Einflussnahme zur

Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation. 11 Sie soll dabei vor allem inspirieren, kommunizieren, interpretieren, integrieren, evaluieren, ab-

8 vgl. Staehle, Wolfgang: Management, 1990, S.66

9 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 2000, S.20

10 ebenda, S.21

11 vgl. Wunderer/Grunwald: Führungslehre, Bd. 1, 1980

stimmen, Prioritäten setzen, Entscheide für die Gruppe oder für den Einzelnen treffen

(insbesondere bei Ziel- und Handlungskonflikten), Konflikte lösen, anerkennen und

belohnen oder konstruktiv kritisieren – all dies sind notwendige Funktionen einer per-

sönlichen Führung – im amerikanischen Sprachverständnis als „Leadership“ bezeich-

net. 12 Das „Leadership“ eines Unternehmens ist ein wichtiger Einflussfaktor für dessen Erfolg. Deshalb wird im Laufe der Arbeit die Führung durch Werte im Sinne eines

„Leaderships“ kritisch analysiert.

2.3 Werte und Werthaltung

Bei der Frage nach einem werteorientierten Managementkonzept, soll an dieser Stelle

definiert werden, was Werte oder Werthaltungen bedeuten und wie man sie einordnen

kann.

Umgangssprachlich meint man mit dem Ausdruck „Wert“ etwas, was einem wertvoll

und wichtig erscheint. Damit ist oft auch die Annahme oder der Appell verbunden, dass

es auch andere schätzen sollen. 13 Werte sind zu verstehen als Auffassungen oder Leitlinien für das Wünschbare, das

Richtige und das Gute. 14 Sie erfüllen eine verhaltensbeeinflussende und verhaltenslegi- timierende Funktion bei der Wahl von Mitteln und Zielen des individuellen, Gruppen-

oder gesellschaftsspezifischen Handelns. 15 Die gemeinsamen geteilten und gelebten Werte bilden zugleich den Kern der Unternehmens- und Führungskultur. Werte und Werthaltungen prägen die Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen und sein

Führungssystem, das Verhalten aller Organisationsmitglieder sowie die Erwartungen

der Unternehmensleitung an die Verhaltensstandards der Organisationsmitglieder. 16 Als Werthaltungen wird die Ausrichtung einzelner Menschen, Gruppen, Unternehmen oder einer Gesellschaft auf bestimmte Werte bezeichnet. Werthaltungen entscheiden ange-

sichts konkreter Gegebenheiten darüber, ob eine Situation positiv oder negativ einge-

12 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 2000, S.21

13 vgl. Braunschweiler, Markus: Probleme einer grundlegenden Wertorientierung für Führungskräfte – eine persönliche Stellungnahme, 1996, S.56

14 vgl. Kaufmann et al. 1986; Klages 1985 15 vgl. Kluckhohn 1951, S. 395 16 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S. 107

stuft respektive erlebt wird und ob ein Ziel als erstrebenswert oder nicht beurteilt wird.

Werthaltungen sind damit Voraussetzungen für das Handeln in einem Unternehmen.

2.4 Unternehmenskultur

Bevor sich der Verfasser im nächsten Kapitel mit dem Einfluss von Werten auf die Un-

ternehmenskultur beschäftigt 17 , soll an dieser Stelle der Begriff Unternehmenskultur

definiert werden.

Die Unternehmenskultur bringt das Selbstverständnis des Unternehmens zum Aus-

druck. 18 Sie umfasst die Gesamtheit der in einem Unternehmen tradierten, wandelbaren,

zeitspezifischen, jedoch auch über Symbole und Artefakte erfahrbaren Wertvorstellun-

gen, Denkhaltungen und Normen, die das Denken und Verhalten von Mitarbeitern aller

Stufen sowie das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen. 19

Die Unternehmenskultur ist die Summe der Überzeugungen, die ein Unternehmen im

Laufe ihrer Geschichte entwickelt hat, um mit den Problemen der internen Integration

(Zusammenhalt) sowie der externen Anpassung (Überleben) fertig zu werden. Sie ist die

Summe der Regeln ( „To do’s“ und „Not to do’s“), die so gut funktionieren, dass sie zu

ungeschriebenen Gesetzen werden und jeder nachfolgenden Generation als die „richti-

ge“ Art des Denkens, des Fühlens und des Handelns weitergegeben werden. 20

Den Kern der Unternehmenskultur bilden dabei die gemeinsam geteilten und gelebten

Werthaltungen einer Organisation. 21 Sie stellen den Kern einer Unternehmenskultur

dar. 22

2.5 Unternehmensvision

Bei der Untersuchung von visionären Unternehmen stellt sich die Frage, was eine Un-

ternehmensvision ist und wie man sie einordnet. 23 Daher wird in diesem Teilabschnitt

der Begriff der Unternehmensvision kurz definiert.

17 vgl. Kapitel 3.2

18 vgl. Peters/Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 2000, S.102 19 vgl. Pümpin et al. 1985; Heinen/Dill 1990 20 vgl. Doppler, Klaus: Management in Zeiten des Wandels, 1998, S.54 21 vgl. Sathe 1985 22 vgl. Kapitel 3.2 23 vgl. Kapitel 4.2

Eine Unternehmensvision ist eine unternehmensspezifische generelle Leitidee in ver-

schiedenen Dimensionen mit szenarischem Ziel- und Orientierungscharakter. Mit einem

klaren Realitätsbezug stellt sie ein in der Gegenwart verankertes, in der Zukunft liegen-

des konkretes Bild des Unternehmens und dessen Märkte, Produkte sowie Kultur dar.

Durch das bewusste Vorleben des Managements füllt die Unternehmensvision eine so-

wohl intern als auch extern sinngebende und bindende Funktion und bündelt die Energie der Unternehmensmitglieder auf ein gemeinsames Ziel. 24 Die Abgrenzung zur Unter-

nehmensmission 25 liegt darin, dass die Unternehmensvision das in der Zukunft liegende Bild des Unternehmens ist. Die Unternehmensmission ist die Zielerklärung, wie man zu

diesem Bild gelangt. Das bedeutet, dass die Unternehmensvision das Ziel, die Mission

der Weg ist.

3 Werte und deren Bedeutung auf den Erfolg einer Unter-

nehmung

3.1 Die Bedeutung von Werten in einer Unternehmung

Werte und Normen tragen das Verhalten der Mitglieder des sozialen Systems „Unter-

nehmung“. Sie helfen Informationen, Politiken, Strukturen, Systeme und Träger auszu- wählen und beeinflussen damit die Unternehmensentwicklung. 26

Den Werten kommt dabei eine sozialisierende Funktion für bestimmte Verhalten-,

Denk- oder Handlungsmuster innerhalb des Unternehmens zu. Als Sozialisierung wird

hier die „Verinnerlichung“ von bestimmten Normen und Werten in einem Unternehmen

bezeichnet. Für die Verinnerlichung typisch ist die Identifikation mit diesen Werten, so

dass sie als die eigenen empfunden werden. Eine Sozialisierung der Organisationsmit-

glieder verläuft um so erfolgreicher, je eher die Werthaltungen der Unternehmensspitze

– explizit beispielsweise in Führungsgrundsätzen formuliert und implizit getragen durch die Unternehmenskultur – mit ihren individuellen Werten übereinstimmen. 27

24 vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/Organisastionsseiten/tqmbeitr2.htm

25 vgl. Kapitel 5.2

26 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.116

27 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.111

Ullrich betrachtet Werte auf einer humanwissenschaftlich kulturellen Ebene. 28 Diese fragt nach dem Sinn, nach den Zielen und Zwecken von Unternehmungen und Beschäf-

tigten. Werteorientiertes Management ordnet dabei Zustände und Ereignisse eine

menschliche Bedeutung zu und vermittelt dadurch einen Sinn.

In der heutigen Zeit sind Unternehmen zunehmend konfrontiert mit einem Wertewan-

del, der sich in der Gesellschaft vollzieht. Einerseits Seite handelt es sich dabei um ei-

nen kulturellen Wertewandel, auf der anderen Seite um einen gesellschaftlichen Werte-

wandel. Der kulturelle Wertewandel zeigt sich in den veränderten Werthaltungen bezie- hungsweise –prioritäten der Mitarbeiter und verlangt nach einer Unternehmensführung,

die Sinn machen und vermitteln kann. Eine Sinnvermittlung über gemeinsam geteilte

Werte wurde in einer Untersuchung von McKinsey 29 (In Search of Excellence) als wer- teorientierte Führungsdimension bezeichnet und als Grundlage der Mitarbeitermotivati- on und –identifikation herausgearbeitet.

Werte, als weiche Faktoren der Unternehmens- und Verhaltenssteuerung unterscheiden

sich von den harten Strukturelementen, weil sie: 30

• kurzfristig schwer von Konkurrenten imitierbar sind,

• quantitativ nur ordinal erfasst werden können,

• technisch nicht machbar oder nachmachbar sind,

• rational nicht restlos erklärbar sind und

• länder- und unternehmensspezifische Eigenschaften aufweisen

Außerdem wurde in dieser Studie herausgearbeitet, dass Werte und Werthaltungen

folgende Eigenschaften aufweisen. Sie prägen: 31

• die Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen, seine Führungssysteme, an die Arbeitsgestaltung und Anreizsysteme, den Führungsstil und das Führungsver-

halten von Vorgesetzten. Sie sind „geheime Führungskräfte“ mit oft stärkeren

Einflusspotential als Anweisungen oder Vorschriften.

28 vgl. Ullrich, H.: Management – eine unverstandene gesellschaftliche Funktion, 1983, S. 123ff.

29 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.124

30 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.124

30 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.110