Verzeichnisse   I

INHALT

VERZEICHNIS  DER TABELLEN  II

VERZEICHNIS  DER ABBILDUNGEN  II

VERZEICHNIS  DER ABKÜRZUNGEN  II

VERZEICHNIS  DER SYMBOLE  II

1  Einleitung  1

2  Strategien und die dazu führenden Entscheidungen  2

2.1  ENTSCHEIDUNGSFINDUNG  2

2.2  UPPER - ECHELONS - THEORY  3

3  Entwicklung von Diversität und daraus resultierende Konflikte zu einer  

Determinante  für Entscheidungsprozesse  3

3.1  STUDIE VON OLSON, PARAYITAM UND BAO (2007)  5

3.1.1  VARIABLEN UND HYPOTHESEN  5

3.1.2  METHODEN UND MESSUNG  7

3.1.3  ERGEBNISSE UND ZUSAMMENFASSUNG  10

3.2  STUDIE VON VODOSEK (2005)  12

3.3  STUDIE VON MONNEY, HOLAHAN UND AMASON (2007)  13

4  Konflikte: Eine differenzierte Betrachtung  13

4.1  KONFLIKTHANDHABUNG  14

4.2  ZUSAMMENARBEIT UND KOMPROMISS DURCH  

DISKUSSIONSBEW  ÄLTIGUNG  14

4.2.1  DIREKTER EINFLUSS AUF DAS DISKUSSIONSVERHALTEN  14

4.2.2  INDIREKTER EINFLUSS AUF DAS DISKUSSIONSVERHALTEN  15

5  Fazit  16

LITERATURVERZEICHNIS   17

Verzeichnisse

VERZEICHNIS DER TABELLEN

Tabelle 1: Korrelationen der deskriptiven Statistik..…………………………...8

VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN

Abbildung 1: Moderierte Mediation / Mediierte Moderation…………………….10

Abbildung 2: VERZEICHNIS DER ABKÜRZUNGEN

CEO Chief Executive Officer GFI Goodness of Fit Index (Gesamtbeurteilung der Struktur) RMSEA Root Mean Square Error of Approximation (Maß der nicht erklärbaren Abweichung) TMM Top Management Mitglieder TMT Top Management Teams VIF Variance Inflation Factor

VERZEICHNIS DER SYMBOLE

Beta β p Fehlerquotient R ² Gütemaß

Der Einfluss von kognitiver Diversität über den Mediator Konflikte auf Entscheidungsergebnisse

1 Einleitung

Strategien und damit die Handlungsmuster der Unternehmen verfolgen sowohl einen effizienten Einsatz, als auch die Verteilung aller dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen. An die zuständigen Entscheidungsträger in Unternehmen werden hohe Anforderungen gestellt und dadurch erkenntlich, wie stark die Kapazitäten der Leitungsebene mit den verfolgten Unternehmensstrategien verflochten sind. Die globale Präsenz von Unternehmen induziert eine zunehmend heterogene Personal- sowie Leitungsebene, wodurch die Diversität auch innerhalb strategischer Entscheidungen erheblich an Bedeutung gewinnt.

Vor diesem Hintergrund sollen in der vorliegenden Arbeit spezifische Auswirkungen von kognitiver Diversität, Vertrauen und Konflikten mit deren jeweiligen Abhängigkeiten untereinander, auf die Auswirkung in Entscheidungsprozessen dargestellt werden. Dazu gibt Abschnitt 2 einen kurzen Einblick in die Bedeutung strategischer Unternehmensführung, sowie zwei Ansätze der Entscheidungstheorie wider. Anschließend wird anhand der Upper - Echelons - Theory die Bedeutung der kognitiven Kapazitäten von Managementebenen erläutert.

Der dritte Abschnitt konzentriert sich auf die Entwicklung von Diversität und die daraus resultierenden Konflikte als Determinanten in Entscheidungsprozessen. Dies wird anhand ausgewählter Studien verdeutlicht, wobei das Hauptaugenmerk auf die Studie von Olson, Parayitam & Bao (2007) gerichtet ist. Dazu werden die gewählten Variablen, die Methode sowie die Ergebnisse detailliert dargestellt. Abschnitt 4 befasst sich mit der kritischen Bewertung von Konflikten innerhalb entscheidungstreffender Teams, wobei zunächst ein Überblick über die möglichen Reaktionswege gegeben wird und anschließend deren Anwendbarkeit bezüglich Top Management Teams (TMT) erläutert wird. Fortführend werden ausgewählte Einflussfaktoren auf das Diskussionsverhalten betrachtet. Abschließend liefert Abschnitt 5 eine kurze Zusammenfassung dieser Arbeit.

Der Einfluss von kognitiver Diversität über den Mediator Konflikte auf Entscheidungsergebnisse

2 Strategien und die dazu führenden Entscheidungen

Strategie als Begriff wird aus dem griechischen Wort „strategia“ abgeleitet, welches als „Feldherrenkunst“ übersetzt werden kann. Wie im Militärischen geht es im globalen Wettbewerb um den effizienten Einsatz verfügbarer Ressourcen, mit dem Ziel eine gewünschte Wettbewerbsposition zu erreichen. ¹ So beabsichtigt die strategische Unternehmensführung, das Unternehmen konkurrenzfähig und krisenfester zu machen ² . Demnach ist eine Vielzahl von Entscheidungen des Managements maßgebend für den Erfolg einer Unternehmung und dessen Dauerhaftigkeit.

2.1 Entscheidungsfindung

Hungenberg (2008 S.320-323) verweist auf zwei Ansätze der Entscheidungstheorie. Zum einen wird die klassische Theorie benannt, welche den rational handelnden Entscheidungsträger beschreibt. Dieser analysiert auf Basis eines strategischen Ziels die momentane Situation des Unternehmens und generiert darauf aufbauend verschiedene Alternativen eines Handlungsmusters, wobei er sich anschließend, unter Beachtung aller ihm vorliegenden Informationen, für eine optimale Lösung entscheidet. Der zweite Ansatz, die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie, stellt die kognitiven und motivationalen Beschränkungen der Akteure in den Vordergrund. Individuen handeln auf Grund der ihnen vorliegenden Informationen, allerdings ist deren Aufnahmefähigkeit begrenzt, so dass die effektivste Alternative möglichweise unbeachtet bleibt. ³ Infolgedessen kann die getroffene Entscheidung nicht objektiv rational sein. Welche Alternativen in Betracht gezogen werden, hängt stark von der persönlichen Wahrnehmung und Einschätzung der TMM ab. Kurzum wird die Auswahl an Alternativen durch die Grenzen der individuellen Rationalität eingeschränkt ⁴ . Demzufolge wird ersichtlich, was bereits Hambrick & Mason (1984) mit der Upper - Echelons - Theory 1984 postulieren, nämlich dass die getroffenen Entscheidungen von Unternehmen die individuellen Charakteristika ihrer Entscheidungsträger widerspiegeln.

¹ Vgl. Grant & Nippa 2006, S. 36 f..

² Vgl. Schreyögg 1984, S. 1.

³ Vgl. Hungenberg 2008, S. 320 ff..

⁴ Vgl. Hambrick & Mason 1984, S. 195.

Der Einfluss von kognitiver Diversität über den Mediator Konflikte auf Entscheidungsergebnisse

2.2 Upper - Echelons - Theory

Das Grundmodell zur Erforschung der Einflüsse von heterogenen Charakteristika der Leitungsebene stellt die durch die Studie von Hambrick & Mason (1984) begründete Upper - Echelons - Theory dar ⁵ , welche besagt, dass das Ergebnis einer komplexen Entscheidung durch einen großen Anteil von Verhaltensfaktoren gekennzeichnet ist, was wiederum bedeutet, dass Entscheidungen durch die kognitive Basis der Entscheidungsträger geprägt sind ⁶ . Nebst beobachtbaren demographischen Merkmalen wie dem Alter, den gesammelten Erfahrungen, den sozioökonomischen Hintergründen und der finanziellen Positionen ⁷ spielen auch psychologische und soziale Prozesse eine bedeutende Rolle, welche allerdings bisher größtenteils und als „black box“ unbeachtet geblieben sind ⁸ . TMM verarbeiten Informationen, kommunizieren diese und treffen Entscheidungen auf deren Grundlage. Folglich sind diese Entscheidungen geprägt durch die spezifischen Charakteristika und Kapazitäten der jeweiligen Entscheider ⁹ . Managemententscheidungen entstehen meist im Kollektiv, wodurch die Bedeutsamkeit einer heterogenen Zusammensetzung der Führungsebene und deren Fähigkeit, effektiv zusammen zu arbeiten, erheblich ansteigt. Im folgendem werden Heterogenität und Diversität synonym verwendet.

3 Entwicklung von Diversität und daraus resultierende Konflikte zu einer

Determinante für Entscheidungsprozesse

Der Terminus Globalisierung stellt global handelnde Akteure in den Mittelpunkt. Durch die neuen Informations-und Kommunikationstechniken werden

Handlungsmöglichkeiten erweitert, so dass Zeit- und Ortsgrenzen eine mehr und mehr untergeordnete Rolle spielen ¹⁰ . Im Zuge internationaler Vernetzungen, und damit auch vermehrter globaler Kooperationen, treffen immer mehr Menschen unterschiedlichster Herkunft aufeinander ¹¹ , wodurch eben auch heterogene TMT entstehen. Der optimale Ressourceneinsatz zum Erreichen einer gewünschten Wettbewerbsposition wird zum einen

⁵ Vgl. Zimmermann 2009, S. 1.

⁶ Vgl. Hambrick & Mason 1984, S. 194 f..

⁷ Vgl. Hambrick & Mason 1984, S. 198.

⁸ Vgl. Zimmermann 2009, S. 2.

⁹ Vgl. Olson, Parayitam & Bao 2007, S. 198.

¹⁰ Vgl. Picot, Reichwald & Wigand 2007, S. 35 ff..

¹¹ Vgl. Brandt 2008, S. 74.