Inhaltsverzeichnis

Seite   

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung und Ziel der Arbeit  1

1.2.  Vorgehensweise und Aufbau  2

2.  Unternehmenskultur als Forschungsgegenstand  3

2.1.  Begriffsbestimmung  3

2.2.  Kulturebenen und -elemente nach Schein  4

2.3.  Organisationskulturtypen und Umkulturen  5

2.3.1.  Organisationskulturtypen  5

2.3.2.  Dimensionen der Unternehmenskultur nach Hofstede  7

2.3.3.  Landesspezifische Kulturdimensionen  8

2.4.  Positive und negative Effekte der Unternehmenskultur  9

3.  Mergers Acquisitions als Forschungsgegenstand  11

3.1.  Begriffsbestimmung  11

3.2.  Motive und Ziele  11

3.3.  Typen von Mergers Acquisitions  12

3.4.  Idealtypischer Phasenverlauf von M A  13

3.4.1.  Strategische Analyse- und Konzeptionsphase  13

3.4.2.  Transaktionsphase  14

3.4.3.  Integrationsphase  14

3.5.  Erfolgsfaktoren und Risiken von M A  15

4.  Bestimmungsgrößen der Unternehmenskultur als  

Erfolgsfaktor  von M A  16

4.1.  Verträglichkeit von Unternehmenskulturen  16

4.2.  Bedeutung der Unternehmenskultur für Vertrauen und  

Kooperationsbereitschaft   20

4.3.  Kulturspezifische Gefahren von M A  22

4.3.1.  Das Merger-Syndrom  23

4.3.2.  Der Kulturschock  24

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5.  Ansätze zur Erfassung und Gestaltung der

Unternehmenskultur im M&A-Prozess 26 

5.1.  Erfassung des Ist-Zustands: Cultural Due Diligence 26 

5.2.  Erreichung des Soll-Zustands: Kultur-Integrationsmanagement 28  5.2.1.  Integrationsplanung und Kulturmanagement 28  5.2.2.  Akkulturation 30  5.2.2.1.  Begriffsbestimmung 30  5.2.2.2.  Kulturelle Integrationsstrategien 30  5.2.2.3.  Das Akkulturationsmodell von Berry 32  5.2.2.4.  Verlauf und Ergebnis der Akkulturation 34  5.2.2.5.  Determinanten des Gelingens von Akkulturation 35  5.2.2.6.  Ansätze zur Gestaltung des Akkulturationsprozesses 36 

6.  Unternehmenskultur in der M&A-Praxis -

Überlegungen zu Gründen begrenzter Berücksichtigung 39 

6.1.  Ausgangspunkt der Betrachtungen 39 

6.2.  Überlegungen zur Bedeutung von Unternehmenskultur für den

Transaktionserfolg 41 

6.3.  Überlegungen zur Komplexität der Unternehmensrealität 42 

6.4.  Überlegungen zur Erfass- und Messbarkeit der Kulturelemente und

Aussagekraft von Verträglichkeitstheorien 43 

6.5.  Überlegungen zur Gestaltbarkeit von Kultur bei M&A 45 

6.6.  Diskussion mit M&A-Experten aus der Beraterpraxis 49  6.6.1.  Untersuchungsmethode und Stichprobe 50  6.6.2.  Ergebnisse 50  7.  Konklusion 53  Anhang  

A Fragebogen der Beratergespräche zur M&A-Praxis 56  Literaturverzeichnis 57 

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Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

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Abb. 1: Primäre und sekundäre Funktionen der 10

Unternehmenskultur nach Keller

Abb. 2: Kulturtypen und Folge von Maßnahmen zur 18

kulturellen Integration nach Cartwright/Cooper

Abb. 3: Akkulturationsformen nach Nahavandi/ 33 Malekzadeh

Abb. 4: Mögliche Verläufe des Akkulturationsprozesses 34 nach Krystek

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise ca. circa CDD Cultural Due Diligence CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer Diss. Dissertation etc. et cetera et al. et alteri, et alii f./ff. folgende ggf. gegebenenfalls HR Human Resources Hrsg. Herausgeber KPMG Klynveld Peat Marwick Goerdeler IBM International Business Machines Corporation i.d.R. in der Regel IRIC-Project Research on Intercultural Cooperation Project i.S. im Sinne M&A Mergers & Acquisitions PE Private Equity S. Seite u.a. unter anderem/ unter anderen USD US Dollar vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Ziel der Arbeit

Mergers & Acquisitions (M&A) stellen ein beliebtes strategisches Instrument zur Steigerung des Unternehmenswertes und Sicherung von Unternehmenswachstum dar. Ein Grund hierfür ist insbesondere die stark globalisierte Weltwirtschaft (vgl. Dier/Eckert/Eckert 2008, S. 78). Von 1990 bis 2000 hat sich der Wert weltweiter Transaktionen von USD 462 Milliarden auf über USD 3.5 Billionen mehr als versiebenfacht (vgl. Stahl et al. 2005, S. 3). Dieser Trend wurde mit dem Konjunkturrückgang und Einbruch der Aktienmärkte im Jahr 2001 beendet, bevor jedoch im Jahr 2004 die sechste weltweite Merger-Welle begann. Einer Studie von Thomson Financial zufolge war das Jahr 2007, in dem Transaktionen im Wert von mehr als USD 4 Billionen vollzogen wurden, das bisherige „M&A-Rekord-Jahr“ (vgl. Picot 2008, S. 4). Es bleibt abzuwarten, ob der erneute Einbruch aufgrund der aktuell herrschenden Weltwirtschaftskrise von Dauer ist. Dem „Global M&A Predictor 2009“ von KPMG Corporate Finance zufolge wird die Zahl von M&A-Transaktionen bis zum dritten Quartal 2009 weiter zurückgehen. Für das letzte Quartal sowie für 2010 wird jedoch eine Erholung des M&A-Marktes vorausgesagt. M&A gelten also weiterhin als Schlüssel zur Erzielung nachhaltigen Unternehmenswachstums.

Bedenklich stimmt angesichts des Transaktionsvolumens in Boomzeiten die Erfolgsquote von strategischen M&A. Untersuchungen haben gezeigt, dass weit mehr als die Hälfte aller Transaktionen die gesteckten Ziele verfehlt und oft sogar zur Vernichtung von Unternehmenswert führt (vgl. z.B. KPMG 2008a, S. 38; Perry/Herd 2004, S. 13).

In der Literatur werden als Gründe für das Scheitern von M&A mitunter ein mangelnder „strategischer Fit“, Fehler in der Integrationsphase (vgl. Calpin/Herendon 2007, S. 3), eine unzutreffende Einschätzung zukünftiger Synergie- und Wachstumspotentiale oder Fluktuation von Schlüsselpersonal, sowie die mangelnde Berücksichtigung unternehmenskultureller Aspekte angeführt (vgl. Krystek 1992, S. 540). Während dabei finanziellen und strategischen Faktoren in der Praxis bei der Planung und Durchführung von M&A im Allgemeinen große Bedeutung beigemessen wird, werden die sogenannten „weichen Faktoren“ häufig vernachlässigt (vgl. Blöcher 2008, S. 234).

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Angesichts der ernüchternden Erfolgsbilanz verwundert es, dass die M&A-Euphorie weitestgehend ungebrochen ist und gleichzeitig eine angemessene Würdigung der weichen Faktoren noch immer nicht erfolgt. Seit vielen Jahren diskutiert die Wissenschaft im Rahmen der weichen Faktoren Unternehmenskultur als möglicherweise die erfolgskritische Komponente und empfiehlt Instrumente zum zielorientierten Umgang mit ihr. Obwohl die Bedeutung von Unternehmenskultur im Allgemeinen auch durch die Führungsriege von Unternehmen anerkannt wird, bleibt die Anwendung von Hilfsmitteln zur ihrer Analyse und Gestaltung in der M&A-Praxis jedoch noch immer häufig aus (vgl. auch Stüdlein 2000, S. 140). Ergebnis dieses Vorgehens sind personalseitige Phänomene wie Kulturschocks oder fehlende Kooperationsbereitschaft von Mitarbeitern, die den Transaktionserfolg gefährden können.

In dieser Arbeit wird die dargestellte Diskrepanz zwischen Wissenschaft und Praxis thematisiert. Es wird beleuchtet, warum in der Literatur für unerlässlich erklärte Instrumente zum Umgang mit Unternehmenskultur im M&A-Alltag nur begrenzt Berücksichtigung finden, wenn doch die Geschichte von M&A zeigt, dass die vornehmliche Konzentration auf finanzielle, strategische oder rechtliche Aspekte häufig nicht zum Erfolg führt. Hieraus wird gefolgert, was dies für zukünftige Wachstumsbestrebungen von Unternehmen bedeuten kann.

1.2. Vorgehensweise und Aufbau

Die vorliegende Diplomarbeit zum Thema Erfolgsfaktor Unternehmenskultur bei M&A fasst die Diskussion auf Basis der einschlägigen Fachliteratur zusammen und schließt mit einer kritischen Würdigung sowie Empfehlungen. Dieser Einleitung folgt eine Einführung in die Grundlagen des For-schungsgegenstandes Unternehmenskultur. So werden mögliche Typologisierungen sowie die Interdependenz von Unternehmenskultur mit den sie umgebenden Umkulturen dargestellt. Nach einer Erläuterung der Funktionen von Unternehmenskultur werden die Grundlagen von M&A einschließlich der Motive zur Wahl dieses Instruments, der idealtypischen Phasen, Erfolgsfaktoren und möglichen Risiken thematisiert. Anschließend wird eine Verbindung von Unternehmenskultur und M&A hergestellt. Dies geschieht zunächst anhand der Darstellung einiger Bestimmungsgrößen für Unternehmenskultur als Erfolgs- bzw. Misserfolgsfak-tor für M&A. Angesichts der Tatsache, dass die eigentliche Wertschöpfung vor allem in der Integrationsphase stattfindet (vgl. Haspeslagh/Jemison

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1991, S. 105ff.), werden nach einer kurzen Vorstellung der Optionen für eine Cultural Due Diligence anschließend Empfehlungen für den Umgang mit Unternehmenskultur in der Post-Merger-Integrationsphase gegeben. Hieran schließt sich die Analyse und kritische Würdigung möglicher Gründe einer nur begrenzten Beachtung von Unternehmenskultur im M&A-Alltag an. Abschließend werden in der Konklusion Handlungsempfehlungen für die Praxis zusammengefasst.

2. Unternehmenskultur als Forschungsgegenstand

2.1. Begriffsbestimmung

Historisch ist der Begriff Unternehmenskultur neben anderen Forschungsdisziplinen an die Ethnologie angelehnt, in der Kultur den Komplex geteilter Werte- und Denkmuster erfasst, der sich im Zeitverlauf im Zusammenleben von Volksgruppen entwickelt (vgl. Schreyögg 2003, S. 449 f.). In der Unternehmenspraxis wird dem durch die Organisationsforschung auf Organisationen übertragenen Begriff v.a. seit den 80er Jahren Bedeutung beigemessen (vgl. Alvesson/Berg 1992). In dieser Zeit veröffentlichte Studien sehen Unternehmenskultur als differenzierendes Wettbewerbsinstrument und als Erklärung für den Erfolg japanischer über amerikanische und europäische Unternehmen (vgl. Rathje 2006, S. 106). Cartwright/Cooper (1992, S. 61) definieren Unternehmenskultur kurz als „the way in which things get done within an organziation“. Nach Deal/Kennedy (1982, S. 4) handelt es sich um die „cohesion of values, myths, heroes, and symbols that has come to mean a great deal to the people who work there“. Hofstede (2001, S. 9 f.) definiert Unternehmenskultur als „the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from another”. Er setzt die Kultur einer Personengruppe der Persönlichkeit von Individuen gleich. In der Literatur häufig zitiert wird auch die zuerst im Jahr 1985 von Schein angeführte Definition als „a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaption and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems” (vgl. Schein 2004, S. 17). Obwohl diese Definitionen sehr unterschiedlich sind, implizieren sie weitgehend dieselben Eigenschaften. Schreyögg (2003) fasst fünf

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„Kernmerkmale“ des Unternehmenskulturkonzeptes zusammen. Hiernach ist Unternehmenskultur: implizit (wird von den Organisationsmitgliedern als etwas Selbstverständliches angesehen und im Organisationsalltag unreflektiert gelebt), kollektiv (schafft Gemeinsamkeit und zeigt sich in gleichgerichtetem Denken und Handeln), konzeptionell (schafft Sinn und Orientierung), emotional (beeinflusst neben den Kognitionen auch die Emotionen), historisch (entwickelt sich über Lernprozesse im Zeitverlauf - ist also dynamisch) und interaktiv (entsteht in einem Sozialisationsprozess). Da die im weiteren Verlauf der Arbeit zu thematisierende Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur grundlegend von ihrer Erfassbarkeit abhängt, wird nun das Kulturebenenmodell von Schein vorgestellt.

2.2. Kulturebenen und -elemente nach Schein

In seinem Kulturebenenmodell thematisiert Schein (2004) die Tatsache, dass es Abweichungen im Grad der Sichtbarkeit verschiedener Kulturelemente gibt. Er unterscheidet drei Ebenen der Unternehmenskultur: Artefakte, Normen und Werte sowie Grundannahmen.

Bei Artefakten handelt es sich um diejenigen Strukturen und Prozesse von Organisationen, die unmittelbar beobachtbar sind. Autoren wie Schreyögg (2003) fassen Artefakte unter dem Sammelbegriff „Symbolsystem“ zusammen, das neuen Organisationsmitgliedern unverzüglich vermittelt wird. Beispiele für die Artefaktebene sind Architektur, Sprache, Mythen oder das Arbeitsklima (vgl. Schein 2004, S. 25 f.). Artefakte sind trotz ihrer Beobachtbarkeit schwer zu entschlüsseln; für ihre Interpretation bedarf es der Kenntnis der übrigen Kulturebenen (vgl. Schein 2004, S. 25 ff.). Normen und Werte sind kollektive, den Organisationsmitgliedern bewusste und artikulierbare Kulturelemente. Sie entwickeln sich im Zeitverlauf in einem Prozess der kollektiven Transformation und manifestieren sich in Wertvorstellungen und Verhaltensstandards (vgl. Schreyögg 2003, S. 455; Schein 2004 S. 28f.). Reflektiert werden Normen und Werte u.a. in der Strategie, Zielen und der Unternehmensphilosophie. Wiederholt als erfolgreich erwiesene Werte werden schließlich zu von allen Mitgliedern der Organisation geteilten Grundannahmen - „… have become so taken for granted that one finds little variation within a social unit.“ (vgl. Schein 2004, S. 31). Anders als im Fall von Normen und Werten geschieht dies jedoch unbewusst. Als grundlegende Orientierungs- und Vorstellungsmuster stellen Grundannahmen den Kern jeder Organisationskultur da. Sie beziehen

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sich auf Aspekte wie Zeit und Raum, Wahrheit, Umwelt oder Eigenschaften zwischenmenschlicher Beziehungen (vgl. Schein 2004, S. 35). Schein zeigt eine Eigenschaft von Grundannahmen auf, die auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung sein wird: Durch ihre große, jedoch unbewusste, Akzeptanz unter den Organisationsmitgliedern sind sie sehr schwer und nur über zunächst Angst auslösende Lernprozesse veränderbar (vgl. Schein 2004, S. 31 f.).

Die in der Interdependenz der drei Ebenen von Unternehmenskultur begründete Ursache-Wirkungs-Hierarchie hat dazu beigetragen, dass Scheins Modell in den Managementwissenschaften häufig angeführt und allgemein als akzeptiert gilt (vgl. Rathje 2006, S. 107). Im nachfolgenden Abschnitt werden spezifische Kulturtypen sowie die Interdependenz mit den sie umgebenden Umkulturen präsentiert.

2.3. Organisationskulturtypen und Umkulturen

2.3.1. Organisationskulturtypen

Zur Abgrenzung von Unternehmenskulturformen haben sich in der Literatur zwei Ansätze durchgesetzt. Dies sind Typenkonzepte sowie die Unterscheidung anhand von Dimensionen (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 63). Nachdem nun eine Auswahl von Typenkonzepten vorgestellt wird, folgt in Kapitel 2.3.2. exemplarisch die Darstellung von Kulturdimensionen nach Hofstede et al.

Cartwright/Cooper schließen sich den Typologien von Harrison (1972) an und unterscheiden vier Kulturtypen: die Machtkultur (power culture), die Rollenkultur (role culture), die Aufgabenkultur (task/achievement culture) sowie die Personen- bzw. Unterstützungskultur (person/support culture). Diese werden im weiteren Verlauf der Arbeit noch von Bedeutung sein, da sie der Kultur-Kompatibilitäts-Hypothese beider Autoren zugrunde liegen. Kennzeichnend für erstgenannte Kulturform ist die zentralisierte und auf sehr wenige Akteure verteilte Macht. Abhängig davon, ob diese auf Unternehmenseigentümerschaft beruht oder formal über Führungspositionen Legitimität erhält, unterscheiden die beiden Autoren patriarchalische oder autokratische Machtkulturen. Dieser Kulturtyp kommt häufig, aber nicht ausschließlich, bei kleineren Unternehmen vor (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 65 ff.).

Im Gegensatz zu Machtkulturen kennzeichnen sich Rollenkulturen durch eine personenunabhängige Orientierung an Richtlinien und Prozeduren

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aus. Es handelt sich um einen vor allem in großen Unternehmen vorkommenden bürokratischen Kulturtyp, in dem das tägliche Handeln von Logik, Vernunft und dem Streben nach maximaler Effizienz bestimmt ist. Das Ergebnis der formalen Organisation aller Abläufe ist eine begrenzte Innovations- und Wandelfähigkeit des Unternehmens. Dafür bieten Rollenkulturen ihren Mitgliedern jedoch Sicherheit und Planbarkeit (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 67 f.).

Wie die Bezeichnung es vermuten lässt, steht bei Aufgabenkulturen die Zielerreichung im Vordergrund. Diese wird durch eine Betonung von Teamarbeit realisiert. U.a. aufgrund der Abkehr von der Formalisierung von Abläufen und Kompetenzen sind Aufgabenkulturen flexibler und kreativer als die beiden erstgenannten Typen. Allerdings werden hierdurch Fehlentwicklungen oft zu spät erkannt und (Human-)Ressourcen ineffizient genutzt (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 68 f.).

Der vierte von den beiden Autoren vorgestellte Grundkulturtyp - die Personen- bzw. Unterstützungskultur - zeichnet sich durch Egalitarismus aus. Menschen stehen bei dieser Kulturform im Vordergrund, und Entscheidungen werden kollektiv getroffen. Die Personen-/ Unterstützungskultur eignet sich damit für Organisationen, in denen Gewinnstreben nicht die oberste Maxime darstellt (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 69). Trompenaars (1997, S. 139 f.) nimmt eine sehr ähnliche Einteilung von Idealkulturtypen vor und stellt dabei zusätzlich empirisch eine Verbindung zu verschiedenen Landeskulturen als Organisationen umgebende Umkultur her. Die Bestimmung der Kulturform erfolgt anhand eines Vier-Felder-Systems, in dem die Hierarchie- bzw. Egalitarismusorientierung sowie die Menschen- bzw. Aufgabenorientierung bestimmend sind. Einen anderen Ausgangspunkt wählen Deal/Kennedy (1987, S. 151). In ihrem in der Literatur häufig zitierten Ansatz postulieren sie, die Unternehmenskultur werde von der jeweiligen Branchenkultur als Umkultur und damit von einer externen Größe determiniert. Bestimmend sind dabei der Risikograd geschäftlicher Aktivitäten sowie die Schnelligkeit des Feedbacks. Es soll darauf verwiesen werden, dass nur eine kleine Auswahl von Typologiekonzepten vorgestellt werden konnte und auch Autoren wie Kellner (1997) mit ihrem Corporate Identity Ansatz Konzepte zur Erfassung und Systematisierung von Unternehmenskulturen anbieten.

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Ziel der Betrachtung von Typologisierungen von Unternehmenskulturen im Rahmen von M&A ist die Identifikation möglicher Inkompatibilitäten potentieller Transaktionspartner.

2.3.2. Dimensionen der Unternehmenskultur nach Hofstede

Hofstede (2001) macht Unternehmenskultur anhand von sechs Dimensionen erfassbar. Diese wurden in dem mit anderen Kulturforschern durchgeführten IRIC-Project herausgearbeitet, in dem 20 Organisationseinheiten niederländischer und dänischer Unternehmen anhand eines Fragebogens zu tatsächlich gelebten Symbolen, Helden und Ritualen sowie von den Organisationsmitgliedern gewünschten Werten untersucht wurden (vgl. Hofstede 2001, S. 395 ff.).

Die erste Dimension, anhand derer nach Hofstede et al. die Kultur von Unternehmen gemessen werden kann, ist die Prozess- vs. Resultatorientierung (process oriented vs. results oriented). Die Studie ergab, dass Mitglieder prozessorientierter Organisationen - anders als solche resultatorientierter - risikoscheu handelten und nur begrenzten Arbeitseinsatz zeigten, da ihr Arbeitsalltag nur wenig abwechslungsreich war (vgl. Hofstede 2001, S. 397).

Durch die Dimension Mitarbeiter- vs. Joborientierung (employee oriented vs. job oriented) wird aufgezeigt, inwieweit ein Unternehmen mitarbeiterorientiert agiert und Entscheidungsfindung dezentralisiert organisiert. Bei einem hohen Grad von Joborientierung kann von Managern als „Alleinentscheider“ gesprochen werden (vgl. Girkinger/Stiegler 2001, S. 396). Organisations- vs. Berufsorientierung (parochial vs. professional) stellt die dritte Dimension dar. Teilen die Mitglieder eines Unternehmens eine hohe Organisationsorientierung, ziehen sie einen Großteil ihrer Identität und des Sinnes ihrer Arbeit aus dem Unternehmen, für das sie tätig sind. Bei einer stark ausgeprägten Berufsorientierung steht die Berufskultur im Vorder-grund (vgl. Hofstede 2001, S. 399).

Die Art der internen und externen Unternehmenskommunikation wird durch die Dimension offen vs. geschlossen (open vs. closed) erfasst. In offenen Unternehmen ist die Kommunikation stark ausgeprägt und sorgt für ein großes Zugehörigkeitsgefühl der Organisationsmitglieder. Da der Name der fünften Dimension für sich spricht, soll sie nicht näher erläutert werden. Es handelt sich hierbei um den Grad der Kontrollorientierung (loose vs. tight control).

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Anders die sogenannte Normativ- vs. Pragmatikorientierung (normative vs. pragmatic). Normativorientierte Unternehmen sind darum bemüht, Prozeduren genau zu folgen und z.B. ethische Werte bei allem Tun zu berücksichtigen. Eine hohe Pragmatikorientierung hingegen impliziert eine starke Ausrichtung an Kundenbedürfnissen. Hierbei betont Hofstede (2001, S. 399 f.), dass diese nicht unbedingt mit einer hohen Resultatorientierung einhergehen muss.

Nachdem mit den sechs Kulturdimensionen nach Hofstede et al. ein weiteres Instrument zur Charakterisierung von Unternehmenskulturen vorgestellt wurde, wird nun das Augenmerk auf die Unternehmen umgebende Landeskultur gerichtet. Diese ist vor allem bei grenzüberschreitenden M&A von besonderer Bedeutung.

2.3.3. Landesspezifische Kulturdimensionen

Wie schon bei der Darstellung der Kulturtypologien von Deal/Kennedy deutlich geworden ist, sind Unternehmenskulturen in einen Komplex sie umgebender Kulturen - sogenannter Umkulturen - eingebettet und werden von ihnen beeinflusst. Neben der Branchenkultur sind dies die Privat- und die Gesellschaftskultur (vgl. Krystek 1992, S. 542 f.). Kulturelle Standards einer Gesellschaft werden durch die Landeskultur bestimmt. Dieser widmet sich Hofstede mit der Charakterisierung anhand fünf empirisch belegter Landeskulturdimensionen.

Im Einzelnen sind dies (1) hohe vs. geringe Machtdistanz (power distance), die sich auf den Umgang mit der ungleichen Verteilung von Macht in der organisationalen Interaktion von Menschen bezieht, (2) Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance), deren Ausprägung angibt, wie Menschen mit ungewissen Situationen bzw. der Zukunft umgehen, (3) Individualismus vs. Kollektivismus (individualism vs. collectivism), die zeigt, ob Menschen sich als Individuen oder als Teil einer Gruppe sehen, (4) Maskulinität vs. Femininität (masculinity vs. femininity), deren Grad bestimmt, wie emotionale Rollen in der Gesellschaft verteilt sind, sowie (5) Langzeit- vs. Kurz-zeitorientierung (long-term vs. short-term orientation) (vgl. Hofstede 2001, S. 29).

Trotz seiner augenscheinlichen Plausibilität gibt es Kritik an dem Konzept, da es aus der Untersuchung nur einer Organisation (IBM) entstanden ist und Kulturkreise, nicht aber immer Landeskulturen differenziert reflektiert (vgl. z.B. Langer 1999, S. 64).

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Während Hofstedes Ansatz dennoch der in Literatur am häufigsten angeführte ist, bietet die Wissenschaft zur Erfassung von Landeskulturen auch die Messung anhand anderer Dimensionen an. Beispiele sind die Zeit- oder Raumvorstellung, Kontextualität sowie kognitive Prozesse (vgl. Girkinger/Stiegler 2001, S. 396).

Die Vorstellung einiger zentraler theoretischer Grundlagen zur Unternehmenskultur wird nun mit der Darstellung ihrer Funktionen bzw. Effekte abgeschlossen.

2.4. Positive und negative Effekte der Unternehmenskultur

Um zu zeigen, warum Unternehmenskultur im Rahmen von M&A einen wichtigen Faktor darstellt, werden nun ihre positiven aber auch ihre Konfliktpotential bergenden negativen Effekte kurz umrissen. Aus Platzgründen und wegen der begrenzten Notwendigkeit, an dieser Stelle eine große Zahl von Quellen zu besprechen, geschieht ersteres an-hand der von Keller (1990) vorgenommenen Einteilung in primäre und se-kundäre Funktionen bzw. Effekte. Der Darstellung der primären Funktionen folgt die Präsentation der sekundären Funktionen anhand einer Abbildung. Dadurch, dass Unternehmenskultur „im Psychosystem des einzelnen Individuums stark verankert ist und somit als eine entscheidende Verhaltensdeterminante betrachtet werden kann“ (vgl. Keller 1990, S. 214), kommt Unternehmenskultur eine Ordnungsfunktion zu. Aufgrund ihrer Dauerhaftigkeit übt sie des Weiteren eine Stabilisierungsfunktion aus. Dies kann mit ihrem, wie bereits im Rahmen der Präsentation des Kulturebenenmodells von Schein dargestellt, nur langsam wandelbaren Charakter begründet werden. Ein dritter primärer positiver Effekt von Unternehmenskultur liegt in ihrer Sinnvermittlungsfunktion. Diese wird über Bedeutungs- und Bewertungsmuster erlangt. Sie helfen bei der Identifikation Ziel führender bzw. sinnvoller Handlungsalternativen (vgl. Keller 1990, S. 214 f.). Mittels ihrer Rationalisierungsfunktion schafft Unternehmenskultur einen Rahmen für die Interaktion von Organisationsmitgliedern in Strukturen und Prozessen (vgl. Keller 1990, S. 215).

Die sekundären Funktionen, die die primären Funktionen weiter differenzieren, werden in nachfolgender Abbildung wiedergegeben:

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