Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Feedback  4

2.1  Was ist Feedback?  4

2.2  Feedback in der Personalentwicklung.  7

3.  Feedbackmethoden in der Personalentwicklung.  8

3.1  Top-Down Feedback: Mitarbeitergespräche.  10

3.2  Peer Assessment: Gleichgestellten-Beurteilungen  17

3.3  Bottom-up Feedback: Führungskräfte-Beurteilungen  21

3.4  Multi-Source Feedback: Das 360 Feedback  25

4.  Der Vergleich der Feedbackmethoden  33

Literatur  - und Quellenverzeichnis  40

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Einleitung

Der schnelle technologische Wandel unserer Gesellschaft verändert fast täglich die Anforderungen an den Mitarbeiter. Unternehmen sind angehalten, ihre Mitarbeiter zu fördern und zu motivieren, um sie auf neue Aufgaben und Herausforderungen gut vorzubereiten und somit auch langfristig erfolgreich und wettbewerbsfähig zu sein. Der Mitarbeiter ist das wertvollste Kapital eines Unternehmens. Seine Motivation, Förderung und Weiterentwicklung stellen in den meisten Unternehmen ein notwendiges und wichtiges, aber nicht selten schwieriges Anliegen dar. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern im Rahmen der Personalentwicklung umfangreiche Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen an. Doch um herausragende Leistungen zu erzielen, müssen Mitarbeiter nicht nur motiviert und qualifiziert sein, sondern auch eine kontinuierliche Rückmeldung über ihre erbrachten Leistungen und ihr Verhalten erhalten. Daraus resultiert ein wachsendes Interesse der Unternehmen an Feedbackmethoden als Instrument der Personalentwicklung.

Welche Feedbackmethoden finden in der Personalentwicklung Anwendung und worin unterscheiden sich die einzelnen Methoden? Dieser Frage wird in der vorliegenden Bachelorarbeit nachgegangen. Die Arbeit wird sich ausschließlich mit der institutionalisierten Form des Feedbacks befassen. Diese liegt dann vor, wenn sie gezielt als Instrument des Personalmanagements in Unternehmen eingeführt wird. Im ersten Teil der Arbeit wird der Begriff „Feedback“ definiert und die Bedeutung des Feedbacks im Rahmen der Personalentwicklung beschrieben. Im zweiten Teil werden klassische Feedbackmethoden, wie das Mitarbeitergespräch, Führungskräftefeedback und Gleichgestellten-Beurteilungen sowie eine moderne Multi-Source Feedbackmethode, das 360° Feedback, vorgestellt. Anschließend sollen in einem Vergleich der einzelnen Methoden deren Vor- und Nachteile für die Personalentwicklung verdeutlicht werden.

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1. Feedback

Rückmeldungen, Beurteilungen oder auch Feedback liegen in dem natürlichen Verhalten eines jeden Menschen. Jeder Mensch wünscht sich Feedback über sein Handeln und strebt nach Anerkennung und Lob. Ohne Rückmeldungen ist der Mensch schnell verunsichert, dies kann möglicherweise zu einer Leistungsminderung oder zu einem Motivationsverlust führen. Schon im Kindesalter reagieren die Eltern auf das Verhalten eines Kindes mit einer Rückmeldung (beispielsweise mit einem Tadel, wenn das Kind schwindelt oder mit Lob und Zuspruch für gute Noten in der Schule) und nur aufgrund dieser Rückmeldungen kann das Kind das gewünschte Verhalten erlernen. Feedback stellt somit eines der wichtigsten Elemente von Lernen und Entwicklung dar.

1.1 Was ist Feedback?

Der Begriff „Feedback“ stammt aus der Kybernetik, einer Forschungsrichtung, die sich mit Steuerungs- und Regelungsprozessen befasst. „In der Kybernetik gibt das Feedback im Regelkreis zwischen einer bestimmten Eingabe (in-put) und dem erwarteten Ergebnis (out-put) Auskunft, ob der erreichte Ist-Wert auf der richtigen Linie des zielorientierten Steuerungsprozesses liegt. Bei Fehlern und Störeinflüssen sind so Korrekturen im Hinblick auf den vorgegebenen Soll-Wert möglich.“ (Schaub/Zenke 2004, 836)

Nach Fengler beginnt die Entwicklung des sozialwissenschaftlichen Feedback-Konzeptes 1946, als Kurt Lewin (und weitere Forscher und Praktiker) in Amerika ein Seminar abhielt, welches all abendlich von den Teilnehmern analysiert, interpretiert und besprochen wurde. Daraus entwickelten sich Seminare zur Gruppendynamik, die in den 50er Jahren auch in Deutschland stattfanden. Darauf aufbauend entstand eine gruppendynamische Feedback-Konzeption, nach der Feedback heute als gemeinsame Verständigungsleistung von zwei oder mehr Personen verstanden wird. (Vgl. Fengler, 2009, 14)

Aus kommunikationspsychologischer Sicht ist Feedback die Botschaft eines Senders, die vier Seiten hat: den Sachaspekt (worüber ich informiere), den Beziehungsaspekt

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(was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen), den Selbstoffenbarungsaspekt (was ich von mir selbst kundgebe) und den Appellaspekt (wozu ich mein Gegenüber veranlassen möchte). Feedback stellt demnach eine Gesprächsform dar, in der durch die Rückmeldung des Gegenübers überprüft werden kann, ob die Sende-Absicht mit dem Empfangs-Resultat übereinstimmt. (Vgl. Schulz von Thun 2006, 25f) Feedback besteht daher immer aus zwei Komponenten, dem Feedbackgeber und dem Feedbacknehmer. Es bietet die Möglichkeit, Unterschiede zwischen der Selbst- und Fremdwahrnehmung aufzuzeigen.

Feedback eröffnet außerdem „Chancen, positive Verhaltensweisen zu stabilisieren und auszubauen, da diese durch Anerkennung verstärkt werden. Es kann zudem auch helfen, Verhaltensweisen, die unangemessen oder nicht wünschenswert sind, zu korrigieren. Feedback fördert die Beziehungsklärung und das wechselseitige Verständnis von Personen und optimiert auf diese Weise zudem das Leistungsergebnis“ (Hossiep 2008, 33).

Um sicherzustellen, dass das Feedback zielorientiert erfolgt, wird empfohlen, die in der Psychologie und Pädagogik entwickelten Ansätze und Regeln für den Feedbackgeber und Feedbacknehmer, einzuhalten.

(Vgl. Hossiep 2008, 32f)

Die Anwendung von Feedbackregeln ist aber nur dann effektiv und führt zu den gewünschten Verhaltensänderungen, wenn die nonverbalen Signale des Feedbackgebers mit den verbalen übereinstimmen.

Unabhängig davon in welcher Organisation Feedback gegeben wird, kann zusammengefasst werden, dass Feedback einer einzelnen Person oder einer Gruppe die Möglichkeit bietet, die Sichtweisen und/oder Perspektiven des Anderen kennen zu lernen und die eigenen Sichtweisen und/oder Perspektiven und/oder Erfahrungen zu erweitern (vgl. Bastian/Combe/Lange 2003, 89).

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2.2 Feedback in der Personalentwicklung

Zu einem der Schlüsselbegriffe unternehmerischen Denkens und Handeln gehört die Personalentwicklung. Es gibt in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition dessen, „was Personalentwicklung ist oder zu sein hat. Eine solche kann es nicht geben, weil der Begriff Personalentwicklung kein Etikett einer einfach vorzufindenden Wirklichkeit ist, sondern auch Sollensforderungen beinhaltet und insofern normativen Charakter hat.“ (Münch 1997, 10) Es werden im Folgenden alle gezielten Maßnahmen einer Organisation, die darauf ausgerichtet sind, die Qualifikation der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen für ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben systematisch sicherzustellen, unter Personalentwicklung verstanden. Zur klassischen Personalentwicklung gehört neben der Weiterentwicklung der methodischen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter das theoretische Wissen in anwendungsbezogenes Können umzuwandeln und die Qualifikation aller Mitarbeiter auf dem aktuellsten Stand zu halten. (Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, 296) Nach Jochmann stellt Feedback neben dem Personalcontrolling, Personalbetreuung, Personalstrategie sowie der Personalverwaltung ein Instrument der Personalentwicklung dar (vgl. Jochmann 2006, 29). Durch kontinuierliches und zielgerichtetes Feedback ist es möglich, den Mitarbeiter in seiner Entwicklung zu fördern, zu unterstützen und ihn außerdem durch Motivation zur Leistungssteigerung anzustoßen. Damit Personalentwicklung erfolgreich sein kann, sind neben der strategischen Einbindung in das Unternehmen weitere Faktoren, wie die Transparenz der Methoden und die Akzeptanz und Unterstützung der eingeführten Instrumente auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeiter, erforderlich. (Vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/ Schirmer 2008, 138).

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3. Feedbackmethoden in der Personalentwicklung

Nach der Weltwirtschaftskrise 1974/75 stiegen weltweit die Zahlen der Menschen ohne Erwerbstätigkeit. Zudem führte eine Marktsättigung zu einem verstärkten Verdrängungswettbewerb, der eine Änderung für Markt- und Produktionsbedingungen mit sich brachte und dem viele Unternehmen zum Opfer fielen. (Vgl. Nauendorf 1997, 48) Damit die Unternehmen wettbewerbsfähig und am Markt bestehen bleiben konnten, mussten neue und kostengünstige Formen der Arbeitsorganisation geschaffen werden. In Folge dessen wurden vermehrt technische Systeme eingesetzt. Das führte dazu, dass die Mitarbeiter geschult und weitergebildet werden mussten, um diese neuen komplizierten Systeme zu bedienen. „Dies sind die auslösenden Faktoren für neue Konzepte der Arbeitsorganisation und des Personaleinsatzes.“ (Ebd., 48) Durch den wirtschaftlichen Wandel hat auch in den Methoden der Mitarbeiterbeurteilung in den letzten 30 Jahren eine Veränderung stattgefunden. Die in den 60er und 70er Jahren stark auf die Positionsmacht der Vorgesetzten ausgerichteten Beurteilungssysteme erlebten Ende der 70er Jahre durch das Management-by-Objectives (MbO) ihren weiten Durchbruch: Ein Modell, das die angewandte Zielhierarchie, die Hierarchie des Unternehmens und die Macht des Vorgesetzten, widerspiegelte. Die Vorgesetzten führten die Bewertung der Leistung von Mitarbeitern mehrheitlich allein durch. Bei diesem hierarchischen Beurteilungssystem handelt es sich um ein Top-Down-Verfahren. In Folge der Weltwirtschaftskrise und der zunehmenden Technologien am unmittelbaren Arbeitsplatz wurde die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiterpotentiale in den Vordergrund gestellt. Dadurch nahm die Verantwortung für das betriebliches Handeln der Mitarbeiter zu, was zu einem zunehmenden Selbstbewusstsein und einem daraus resultierenden Verlangen nach Partizipation führte. In den 90er Jahren übernahmen Mitarbeiter vermehrt Projektaufgaben und übten zeitweise auch Führungsfunktionen aus. Diese Veränderung in den Unternehmen wurde auch in der Weiterentwicklung der Feedbackmethoden deutlich und es kam zur Einführung von Bottom-Up Beurteilungen. (Vgl. Blum/Zaugg 2007, 65f) Seit einigen Jahren wächst das Interesse des Personalmanagement am 360° Feedback: 90 Prozent der Fortune-500-Unternehmen experimentieren mit der Methode. (Vgl. Sprenger 2000, 64) Das 360° Feedback war Ende der 70-er Jahre in der israeli-

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schen Armee für die Leistungsbeurteilung hoher Militärs entwickelt worden. Das wachsende Interesse am 360° Feedback lässt sich durch zunehmende Trends in den Organisationen, wie beispielsweise dem Lean Management oder den Total Quality Management-Programmen, „die zu einer stärkeren wechselseitigen Abhängigkeit und damit einem gestiegenen Rückkopplungsbedürfnis geführt haben“ erklären. (Scherm 2004, 62)

Damit Unternehmen in der heutigen Zeit, die geprägt ist von optimierten Arbeitsprozessen und steigenden Arbeitsleistungen, erfolgreich bleiben, müssen sie im Rahmen der Personalentwicklungsmaßnahmen Methoden nutzen, die ihre Mitarbeiter qualifizieren und weiterbilden. Ein adäquates Feedback an den Mitarbeiter über seine erbrachten Leistungen und sein Verhalten stellt eine sehr gute Methode dar, „die für die Tätigkeit relevanten Verhaltensweisen vor dem Hintergrund der Anforderungen zu sehen und zu kennzeichnen.“ (Rosenstiel 2007, 205f) Die Vermehrung von Wissen stellt die einzige Ressource dar, die sich durch Gebrauch vermehrt und ist somit die einzig sichere Quelle für dauerhafte Wettbewerbs-vorteile. Derzeit lässt sich ein weltweiter Wandel zur Wissensgesellschaft erkennen und Unternehmen, die daran teilhaben wollen, „müssen ihr Bildungssystem erneuern und anpassen, um das täglich neu entstehende Wissen jedes Mitarbeiters zu sammeln und wertschöpfend zu verwenden.“ (Baldin 1997, 22)

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