Gliederung

1.  VORWORT  3

2.  DEFINITION UND EINFÜHRUNG SHARED SERVICE CENTER  3

3.  AUFBAU EINES SHARED SERVICE CENTERS  4

4.  FUNKTIONSWEISE UND ZIELE EINES SHARED SERVICE CENTERS  5

5.  FAZIT  7

LITERATURVERZEICHNIS   8

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1. Vorwort

Um dem immer größer werdenden Konkurrenzkampf auf dem Markt standhalten zu können, sehen sich die Unternehmen gezwungen, ihre Leistungsprozesse stetig zu optimieren und die betriebsinterne Leistungsfähigkeit adäquat zu nutzen und auszubauen (vgl. Keuper/Oeching, 2006: VII).

Der Aspekt der langfristigen Unternehmens-Flexibilität ist einer der wichtigsten Faktoren zu Zeiten der Konjunkturkrise, der Globalisierung und der Internationalisierung. Hinzu kommt auch die situationsbezogene Optimierung der Kostenersparnisse, um auf Marktschwankungen innovativ, kurz und mittelfristig reagieren zu können. Der dynamische Prozess des Marktes und die damit verbundenen Produkte, fordern die Betriebe, unternehmensinterne angepasste Unterstützungen (Supportprozesse) zu gestalten. Kagelmann (2006: V) führt dazu an, dass das Ziel „Effizienz-und Effektivitätssteigerungen“ seien.

Im Rahmen dieser Hausarbeit wird die Möglichkeit eines betriebsinternen Supportprozesses dargestellt: Shared Service Center. Ziel ist es, den Aufbau, die Funktion und die Ziele eines solchen Konzeptes zu erläutern.

2. Definition und Einführung Shared Service Center

Eine Möglichkeit der betriebsinternen Unterstützung sind Shared Service Center (SSC). Diese sind „Organisationseinheiten, die interne Dienstleistungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen innerhalb des Konzerns bereitstellen“ (Kagelmann, 2006: 50). Demnach werden in einem Shared Service Center betriebliche Aufgaben gebündelt und erarbeitet, die sonst im gesamten Unternehmen in den verschiedenen Abteilungen oftmals einzeln und wiederholend auftreten.

In der Praxis werden Shared Service Center, laut Daus/Raschke, überwiegend in verwaltenden Bereichen des Unternehmens eingesetzt, d. h. Buchhaltung, Personalabteilung und im IT-Bereich. Aber auch die nach außen hin agierenden Abteilungen können als Shared Service Center betrieben werden (Kundenbetreuung, Service-Hotline, Verkauf, etc.) (vgl. Daus/Raschke, 2008: 18).

Kagelmann gibt an, dass die ersten Shared Service Center Mitte der 80er/ Anfang der 90er Jahre in den USA aus der Praxis heraus gebildet wurden (vgl. Kagelmann, 2006: 69) und als erstes Unternehmen, das ein Shared Service Center entwickelt hat, führt er General Electric (1984) an. Mitte der 90er hat sich das Shared Service Center Konzept auch in Europa etabliert. Als einen Grund für die zeitliche Differenz der Umsetzung des Supportprozesses nennt Kagelmann (2006: 70-71) „die anzutreffenden Unterschiede in der Sprache, der Währung, der Kultur, den Technik- und Produktstandards sowie dem Steuer- und

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Rechtssystem“ der einzelnen europäischen Länder. Demnach trug die Währungsreform im Jahr 2002 zu der stetigen Ausweitung des Shared Services Konzept bei und Unternehmen begannen verstärkt zu überlegen, ein Shared Service Center zu implementieren.

3. Aufbau eines Shared Service Centers

Bevor mit dem Aufbau eines Shared Service Centers begonnen wird, treffen die Unternehmen Überlegungen, so IDS Scheer, welche Leistungen optimiert werden sollen. Zudem wird ein Kostenkonzept erstellt und mit dem Ist-Zustand verglichen. Die Mitarbeiter müssen ebenfalls mit der neuen Arbeitssituation vertraut gemacht werden und von Beginn an in den Umgestaltungsprozess integriert werden (vgl. IDS Scheer, 2008). Laut Wißkirchen treffen Unternehmen in der ersten Phase des Aufbaus Entscheidungen bzgl. des geografischen, des prozessualen, des rechtlichen und des wirtschaftlichen Aufbaus (vgl. Wißkirchen, 2002).

Bei der geografischen Entscheidung gibt es drei Möglichkeiten. Es kann ein nationales Shared Service Center gebildet werden, das landesintern agiert. Ein regionales Shared Service Center wiederum ist zuständig für mehrere Bezirke und als dritte Möglichkeit kann ein Shared Service Center kontinentübergreifend aufgebaut werden.

Die Entscheidung zwischen diesen drei Alternativen ist auf der einen Seite abhängig von der Unternehmensgröße, auf der anderen Seite aber auch von sozialen, kulturellen, sprachlichen und arbeitsrechtlichen Bedingungen (vgl. Wißkirchen, 2002). Bei dem prozessualen Entschluss entscheidet die Unternehmensleitung, welche Prozesse in dem Shared Service Center künftig durchgeführt werden sollen. Diese Überlegung ist verbunden mit den gegebenen Kapazitäten, die das Shared Service Center erhalten soll. Bei der rechtlichen Entscheidung bzgl. des Aufbaus gibt es, laut Wißkirchen, zwei Alternativen. Zum einen könnte das Shared Service Center von dem Unternehmen abgekoppelt werden, d. h. es wird ein wirtschaftlich und juristisch selbstständiges Unternehmen. Anderswiederum kann es aber auch in dem Unternehmen integriert werden (vgl. Wißkirchen, 2002).

Bezüglich des wirtschaftlichen Aufbaus wird vereinbart, ob es sich um ein Profit-Center oder ein Cost-Center handeln soll (vgl. Wißkirchen, 2002).

Lenz sieht den Aufbau eines Shared Service Centers differenzierter. Bei ihm wird der Aufbau in 3 Prozesse eingeteilt: Aufbau-, Performance- und Weiterentwicklungsphase (vgl. Lenz, ohne Datum).

Die Aufbauphase durchläuft 8 Schritte. Es wird mit der Prozessvereinfachung begonnen, d. h. die betriebsinternen Leistungen, die künftig im Shared Service Center bearbeitet werden sollen, werden gebündelt, standardisiert und abschließend optimiert. Anschließend

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