Das Mitarbeiterjahresgespräch - Verbesserung der Kommunikationsprozesse in einer Versicherung - Erstellung eines Konzeptes zur Einführung von strukturierten, regelmäßigen Mitarbeitergesprächen am Beispiel des Firmenkundenbereiches einer Versicherung

im Rahmen des Projekt-Kompetenz-Studiums

Erstellung eines Konzeptes zur Einführung von strukturierten, regelmäßigen

Mitarbeitergesprächen dargestellt am Beispiel des Firmenkundenbereiches einer

Eigenständigkeitserklärung I

_____________________________________________________________________________________

Eigenständigkeitserklärung

Würzburg, 28.02.2003

...................................

Christine Kuhn

an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 19 UrhG.

• der Übertragung des Vortrags-, Aufführungs- und Vorführungsrechts für Lehrzwecke an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 19 UrhG.

• der Übertragung des Rechts auf Wiedergabe durch Bild- und Tonträger an die Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 21 UrhG.

• die Übertragung des Rechts der Veröffentlichung und Vermarktung über Internet durch die Firma Grin.

............................................

Erklärung zur Archivierung III

_____________________________________________________________________________________

Sie dient ausschließlich der Nutzung für wissenschaftliche Studien- und Forschungszwecke.

Vervielfältigungen und die Weitergabe an Dritte sind nur zu den oben genannten Zwecken zulässig.

Die Einräumung der oben genannten Rechte entfällt bzw. wird eingeschränkt durch vertragliche Rechte Dritter an der Projektarbeit. Dritte sind hier insbesondere Auftraggeber der Steinbeis-Hochschule Berlin und Beschäftigungsfirmen der Verfasser (Studierenden).

Würzburg, 28.02.2003

...................................

Christine Kuhn

Vorwort IV

_____________________________________________________________________________________

Vorwort

„Sage mir, wie Du mit Deinen Mitarbeitern sprichst

und ich sage Dir, was Du von Deinen Mitarbeitern zu erwarten hast!“ 1

Durch die vorliegende Projektarbeit wurde das fachtheoretische Thema „Mitarbeitergespräche“ praxisorientiert bearbeitet und ein Konzept zum Transfer in die Praxis der Versicherung ausgearbeitet. Als Basis dienen die Ergebnisse aus der separat erstellten Studienarbeit mit dem theoretischen Hintergrund von Kommunikation und Gesprächsführung.

Nachdem die Idee für diese Projektarbeit entstanden ist, wurde die Thematik mit verschiedenen Führungskräften aus großen Firmen und Institutionen der Region diskutiert. Nachdem viele positive Aussagen getroffen wurden, ist die Entscheidung zur Konzeption eines regelmäßigen, strukturierten Mitarbeitergespräches für die Versicherung gefallen.

Ziel dieser Projektarbeit ist es, durch die konsequente und durchgängige Umsetzung des konzipierten Mitarbeitergespräches, die Kommunikationsprozesse zwischen Führungskräften und Mitarbeitern in der Versicherung zu optimieren.

Aufgrund der Größe des Unternehmens kann ein solches Konzept nicht sofort flächendeckend implementiert ² werden. Zunächst ist es erforderlich, in einem Pilotbereich ³ Erfahrungen zu sammeln. Aus diesem Grund wurde das vorliegende Konzept mit den Mitarbeitern im Firmenkundenbereich getestet. Die Umsetzung im gesamten Unternehmen benötigt eine längere Vorlaufzeit und wird im Anschluss an diese Projektarbeit geprüft.

¹ Sabel, H. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, Würzburg, 1999, 2. Auflage, S. 24

² In ein bestehendes System einsetzen und so ein funktionsfähiges Programm erstellen. Duden - Das Fremdwörterbuch, Mannheim, 2001, 7. Auflage

³ Die Pilotstudie ist eine Vorlauf-Studie und stellt ein Versuchsprogramm kleineren Maßstabs dar, um Kosten und Erfolg eines Vorhabens zu testen. Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, Neuwied, 2000, 3. Auflage, S. 557

Vorwort V

_____________________________________________________________________________________

Die Projektarbeit enthält viele Empfehlungen und Vorschläge aus der einschlägigen Literatur, aber auch eigene Erfahrungen. Für viele Fragestellungen gibt es allerdings keine Patentrezepte und das ist nach Meinung der Verfasserin auch gut so, denn jeder Mitarbeiter ist ein unverwechselbares Individuum mit seinem Denken, seinen Erfahrungen, seinen Charaktereigenschaften und vor allem seinen Gefühlen. Führung und Kommunikation lebt deshalb immer auch von Sensibilität, Intuition, Einfühlungsvermögen und Menschenkenntnis.

Ich möchte mich bei den Personen bedanken, die mich bei meiner Projektarbeit in vielfältiger Weise unterstützt und motiviert haben.

Inhaltsverzeichnis VI

  Inhaltsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  IX

  Abkürzungsverzeichnis  X

1  Einleitung  1

2  Vorüberlegungen  3

2.1  Erkenntnisse aus der Studienarbeit  3

2.2  Aufbau der Arbeit  6

2.3  Zielsetzung der Projektarbeit  8

2.4  Fragestellungen  9

2.5  Projektphasen und Prozessablauf  10

2.6  Nutzen  12

2.7  Kosten  15

3  Grundlagen  16

3.1  Führung  16

3.2  Kommunikation  19

3.3  Personalentwicklung  22

3.4  Motivation  26

3.5  Zusammenfassung  28

4  Mitarbeitergespräch  30

4.1  Definition  30

Inhaltsverzeichnis VII

4.2  Funktionen  31

4.3  Inhalt  32

4.4  Vorteile  33

4.5  Nachteile  34

4.6  Gründe für die Einführung des MJG  35

4.7  Vereinbarung von Zielen  37

4.8  Abgrenzung / Formen  41

4.8.1  Feedbackgespräch  41

4.8.2  Beurteilungsgespräch  43

4.8.3  Zielvereinbarungsgespräch  45

4.8.4  Entwicklungs- und Fördergespräch  46

4.9  Zusammenfassung  46

5  Bedarfsanalyse (Ist-Stand)  50

5.1  Organisation  50

5.2  Vorhandene Instrumente  51

5.2.1  Förder- und Beurteilungssystem  51

5.2.2  Interner Führungsdialog im Rahmen der Budgetplanung  54

5.2.3  Kundenzufriedenheitsmessungen  54

5.2.4  Interne Servicemessung  55

5.2.5  Mitarbeiterbefragung  56

5.3  Bewertung  58

6  Praxisumsetzung  60

6.1  Entwicklung von Hilfsmitteln/Instrumenten zur Durchführung  60

6.1.1  Leitlinien  61

6.1.2  Vorbereitungsbogen für den Mitarbeiter und die Führungskraft  62

6.1.3  Gesprächsleitfaden / Protokoll  63

6.1.4  Gesprächshilfen / Checklisten für das Gespräch  65

6.1.5  Entwicklungsplan / Förderbogen  66

6.2  Wesentliche Rahmenbedingungen für die Durchführung der MJG  66

Inhaltsverzeichnis VIII

6.2.1  Vorbereitung der Gespräche  67

6.2.2  Gesprächspartner / Beteiligte Personen  68

6.2.3  Gesprächsrhythmus  71

6.2.4  Einbindung des Personalrates  72

6.2.5  Akzeptanz  73

6.3  Durchführung der Gespräche  74

6.4  Pilotierung im Firmenkundenbereich  79

6.5  Nachbereitung der Gespräche  80

6.6  Analyse und Auswertung der Gespräche  80

6.6.1  Auswertung der Gespräche aus Sicht der Führungskraft  82

6.6.2  Auswertung der Gespräche durch Rückmeldung der Mitarbeiter  84

6.7  Implementierung im gesamten Unternehmen  85

6.8  Kritische Würdigung der Praxisumsetzung  86

7  Zusammenfassung / Ausblick  89

  Literaturverzeichnis  93

  Anhang  98

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Aufbau der Studienarbeit  

  Abb. 2 : Aufbau der Projektarbeit  

  Abb. 3 : Führungsaufgaben sind Kommunikationsaufgaben  

  Abb. 4 : Kommunikationsprozesse auf der regionalen Führungsebene  

  Abb. 5 : Bedingungen und Komponenten für Verhalten und Motivation  

  Abb. 6 : Managementkreislauf  

  Abb. 7 : Checkliste der Zielvereinbarung  

  Abb. 8 : Organigramm des Firmenkundenbereiches  

  Abb. 10 : Die „4 W´s der Gesprächsvorbereitung“  

  Abb. 11 : Zielvision des MJG  

Abkürzungsverzeichnis X

_____________________________________________________________________________________

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung 1

_____________________________________________________________________________________

1 Einleitung

„Es ist die Führung, die Unternehmensqualität macht oder verhindert.“ 4

Die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt eines Dienstleistungsunternehmens und die damit verbundene gestiegene Komplexität der Aufgaben stellen immer höhere Anforderungen an die Veränderungsfähigkeit und Qualifikation der Mitarbeiter.

Die Versicherung hat in den letzten Jahren eine Vielzahl von Veränderungen in immer kürzeren Abständen bewältigt. Sie hat die Veränderungsprozesse mehr oder weniger selbst initiiert oder gesteuert, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten. Auch aus politischer Sicht haben zahlreiche Gesetzesänderungen für einen ständigen Wandel gesorgt. Durch die aktuellen Entwicklungen im Gesundheitswesen, den Tendenzen in der Gesundheitspolitik und dem immer härter werdenden Wettbewerb ist die Versicherung gezwungen, sich ständig an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Es vergeht kaum ein Tag, an dem in den Medien nicht über die gesundheits- und sozialpolitischen Problemstellungen berichtet wird. Die Situation wird analysiert, neue Lösungsvorschläge werden gesucht und zur Unterstützung werden Kommissionen gebildet. Die derzeit bekannteste Kommission ist die sog. „Rürup-Kommision“ ⁵ , die für die Nachhaltigkeit der Finanzierung der sozialen Sicherungssysteme sorgen soll und auch schon einige Vorschläge erarbeitet hat.

Diese Entwicklungen verlangen von den Mitarbeitern und vor allem von den Führungskräften ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft, Flexibilität und Innovationsfähigkeit. An die Führungskräfte werden bezüglich Führung, Kommunikation und Motivation ganz neue Anforderungen gestellt. Nur eine ständige Anpassung bzw. Weiterentwicklung ermöglicht es, die gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben im System erfolgreich zu erfüllen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

Die wachsende Komplexität von Aufgaben und beruflichen Fragestellungen hat fortlaufende Veränderungen auch in der Rolle und Funktion der Führungskraft zur Folge.

⁴ Höhler, G., Literaturwissenschaftlerin. Online in Internet:URL:http://www.aphorismen.de (Stand 01.02.2003)

⁵ Anmerkung der Verfasserin: Nach dem Hochschullehrer an der Universität Darmstadt und Multi- Berater der Bundesregierung, Prof. Bert Rürup, benannte Kommission.

1 Einleitung 2

_____________________________________________________________________________________

Gefragt sind Führungskräfte mit hoher Sozialkompetenz und einem kooperativen ⁶ oder situativen ⁷ Führungsstil, die als Multiplikatoren über die Kommunikationsprozesse Einfluss auf Mitarbeiter ⁸ und somit Einfluss auf das Unternehmen haben. Wer eine innovative Unternehmenskultur will, muss mit seinen Mitarbeitern im ständigen Dialog stehen und seine Vorstellungen und Ziele mit ihnen austauschen.

Wer diesen Grundsätzen folgt, wird den Konsequenzen des Wertewandels und einer veränderten Anspruchshaltung eines unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiters gerecht. Nur so kann ein erfolgreiches Unternehmen gestaltet werden. Die Führungskraft des 21. Jahrhunderts muss Mitarbeitern die Kosten-Nutzen-Relation ihrer Arbeit und deren Ergebnisse für den Kunden vermitteln, sie an Zielfindung und Entscheidungsprozessen beteiligen und sie in schwierigen Situationen unterstützen. ⁹ Durch geeignete Führungs- und Personalentwicklungsinstrumente wie dem Mitarbeiterjahresgespräch (MJG) soll dieser Prozess unterstützt werden.

Diese Feststellungen haben nach Abgleich der Ist-Situation der Versicherung dazu geführt, in der Projektarbeit ein Konzept zur Einführung des MJG, als Ergänzung zu den bereits vorhandenen Führungsinstrumenten in der Versicherung, zu entwickeln.

⁶ Ein auf Zusammenarbeit und Miteinander ausgelegter Führungsstil. Die Führungseignung beruht vor allem auf der Fähigkeit, Wissen, Erfahrung und Können der Mitarbeiter produktiv für das Unternehmen einzusetzen. Mitarbeiter werden in hohem Maß an den Entscheidungen beteiligt. Eichholz, R., Unternehmens- und Mitarbeiterführung, München, 1998, S. 68

⁷ Führungsverhalten, das nicht nur dem aufgaben- bzw. mitarbeiterorientierten Management, sondern auch unterschiedlichen Bedingungen Rechnung trägt. Eichholz, R., a.a.O., S. 71

⁸ Im folgenden werden Personen in der männlichen Sprachform angesprochen, es sind aber jeweils sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.

⁹ Schust, G., Neue Anforderungen in der Arbeitswelt in Personalmagazin, Heft 3/2002, S. 66

2 Vorüberlegungen 3

_____________________________________________________________________________________

2 Vorüberlegungen

Für die erfolgreiche Planung, Konzeption und Durchführung der Projektarbeit müssen einige Vorüberlegungen getroffen werden: Was soll erreicht werden? Welche Wege sind zu beschreiten? Wer wird in den Prozess eingebunden? Wie ist die optimale Vorgehensweise? Das sind nur einige der Themenkomplexe, die zu klären sind und im Rahmen dieser Projektarbeit geklärt werden.

2.1 Erkenntnisse aus der Studienarbeit

In einer separaten Studienarbeit wurde der theoretische Hintergrund der Kommunikation bei der Gesprächsführung in einem Mitarbeitergespräch beleuchtet. Zum besseren Verständnis sind nachfolgend kurz der Aufbau und die wesentlichen Inhalte der Studienarbeit dargestellt.

Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit

Eigene Darstellung

Die Studienarbeit befasst sich mit der Begriffsbestimmung, den Fragestellungen und der Zielsetzung von Mitarbeitergesprächen. In einem Kapitel werden die Grundlagen der Kommunikation anhand verschiedener Kommunikationsmodelle dargestellt. Auf-grund der besonderen Bedeutung wird den Kommunikationsstörungen und deren Vermeidung sowie dem Wahrnehmungsprozess größerer Raum gewidmet. Die Elemente des Mitarbeitergespräches (Gesprächsvorbereitung, Gesprächsdurchführung und Gesprächsnachbereitung) bilden den umfassendsten Teil der Studienarbeit.

2 Vorüberlegungen 4

_____________________________________________________________________________________

In diesem Themenkomplex werden Gesprächsebenen, Ziele, Organisatorisches, Aufbau und Ablauf eines Gespräches ebenso dargestellt wie Kommunikationsarten, Gesprächsstile und Gesprächstechniken.

Die wesentlichen Erkenntnisse aus der Studienarbeit sind nachfolgend zur Einstimmung auf die Projektarbeit kurz zusammengefasst:

• Führung wirkt nur über Kommunikation und zielt vor allem darauf ab, Ziele zu erreichen. Je besser die Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern ist, desto besser können die Ziele erreicht werden. Der Begriff der Kommunikation ist hier untrennbar mit dem Thema „Mitarbeitergespräche“ ver-bunden. Ohne Kommunikation ist kein Mitarbeitergespräch möglich. Die Fähigkeit, sachgerecht zu informieren und mit anderen zu kommunizieren, ist deshalb eine wichtige Voraussetzung, um Mitarbeiter erfolgreich zu führen. 10

• Die Kriterien gelungener Kommunikation finden bei geplanten, regelmäßigen und strukturierten Mitarbeitergesprächen leichter Berücksichtigung als bei spontanen, tagesaktuellen Gesprächsanlässen.

• Kommunikation muss einerseits rational-sachliche Aspekte verfolgen, andererseits emotional-soziale Gesichtspunkte berücksichtigen. Kommunikation darf also nicht nur dazu dienen, Wissen zu vermitteln, sondern auch zwischenmenschliche Beziehungen zu entwickeln, also Sozialorganisationen zu bilden oder zu festigen. 11

• Kommunikationsstörungen wirken sich im ökonomischen Kontext besonders schädlich, weil erfolgsmindernd aus. Deshalb benötigt eine Führungskraft als Grundlage effektiver Gesprächsführung neben sozialen und kommunikativen Fähigkeiten auch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, die zum Teil vorhanden sind und zum Teil in Lernprozessen erworben werden können. Mit der Durchführung von regelmäßigen und strukturierten Mitarbeitergesprächen kann ein Teil dieser Kommunikationsstörungen ausgeschaltet oder zumindest abgemildert werden.

¹⁰ Sabel, H., a.a.O., S. 81

¹¹ Stroebe, R., Kommunikation I, Heidelberg, 2001, 6. Auflage, S. 12

2 Vorüberlegungen 5

_____________________________________________________________________________________

Dies gilt insbesondere dann, wenn sich die Führungskraft über mögliche Störquellen in der Kommunikation bewusst ist und versucht, diese weitestgehend zu vermeiden.

• In einem MJG geht es nicht nur darum, Themen abzuarbeiten, sondern darum, Mitarbeiter dafür zu gewinnen, sich mit den Zielen zu identifizieren. Dies gelingt besser in einer Atmosphäre von Wertschätzung und gegenseitigem Vertrauen. Wenn der Vorgesetzte im Gespräch die psychologischen Grundlagen der Gesprächsführung nicht beherrscht oder intuitiv ¹² anwendet, wird er voraussichtlich trotz guten Willens im Gespräch immer wieder scheitern. 13

• Eine wesentliche Erkenntnis ist auch, dass sich Kommunikation und Gesprächsführung mit anvertrauten Mitarbeitern nur erfolgreich realisieren lassen, wenn Verhaltensweise und Gesprächsinhalt mit der inneren Einstellung des Vorgesetzten übereinstimmen. Berechenbarkeit, Geradlinigkeit und Vorbildfunktion des Vorgesetzten sind hierbei wesentliche Erfolgsfaktoren. 14

• Die Zielorientierung ist einer der zentralen Gesichtspunkte der Führung von Gesprächen mit Mitarbeitern. Mitarbeitergespräche verfolgen bestimmte Zwecke, wie z.B. Aufgaben sollen besser erfüllt, ein bestimmtes Verhalten erreicht oder Entwicklungsmaßnahmen eingeleitet werden. Abhängig von der Zielsetzung wird eine bestimmte Form des Mitarbeitergespräches gewählt. Ein Gespräch kann nur erfolgreich geführt werden, wenn man sich darüber im Klaren ist, welche Ziele mit diesem Gespräch verfolgt werden. Abhängig vom jeweiligen Gesprächsziel wird die Gesprächsführung gesteuert.

• Das institutionalisierte ¹⁵ Mitarbeitergespräch ist Grundlage für eine langfristige und erfolgreiche Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Es ist ein herausragendes Führungsinstrument in einem modernen Dienstleistungsunternehmen.

¹² (lat.) Auf Eingebung, ahnendes Erfassen beruhend. Duden - Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

¹³ Crisand, E., u.a., Psychologie der Gesprächsführung, Heidelberg, 1997, 6. Auflage, S. 11

¹⁴ Saul, S., Führen durch Kommunikation, Weinheim, usw., 1999, 3. Auflage, S. 7

¹⁵ In eine gesellschaftlich anerkannte, feste Form gebracht. Duden - Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

2 Vorüberlegungen 6

_____________________________________________________________________________________

2.2 Aufbau der Arbeit

Nachdem in der Studienarbeit der theoretische Hintergrund der Kommunikation bei der Gesprächsführung in einem Mitarbeitergespräch beleuchtet wurde, beginnt die Projektarbeit nach einer kurzen Einleitung (Kapitel 1) mit den Vorüberlegungen zum Projekt (Kapitel 2). Hier werden sowohl Fragestellungen, Zielsetzungen und Erwartungen als auch die Frage nach dem Kosten-Nutzen-Aspekt untersucht.

In Kapitel 3 werden zum besseren Verständnis des Hintergrundes die projektrelevanten Grundlagen zu den Themen Führung, Kommunikation, Personalentwicklung und Motivation aufgezeigt und erläutert. Der „rote Faden“ und die Bedeutung der Grundlagen für das Mitarbeitergespräch wird mit den folgenden Sätzen aufgezeigt: Das Mitarbeitergespräch ist ein wichtiges Führungs- und Personalentwicklungsinstrument. Führung und damit auch das Mitarbeitergespräch sind ohne Kommunikation nicht durchführbar. Ein wichtiges Ziel des Mitarbeitergespräches ist es, die Motive des Mitarbeiters zu erkennen und eine motivierende Arbeitssituation zu gestalten.

Das Kapitel 4 widmet sich ausführlich dem Mitarbeitergespräch mit Definition, Inhalt, Funktion, Zielen, Vorteilen und vor allem der genauen Abgrenzung der unterschiedlichen Arten von Mitarbeitergesprächen. Diese Abgrenzung ist notwendig, damit deutlich wird, welchen Gesprächsinhalt bzw. welche Gesprächsart für das Mitarbeiterjahresgespräch (MJG) ¹⁶ im Sinne dieser Projektarbeit entwickelt werden soll.

In Kapitel 5 steht die Bedarfsanalyse im Mittelpunkt der Betrachtung. Das MJG muss ein unternehmensspezifisches, den individuellen Bedürfnissen und Ressourcen ¹⁷ des Unternehmens angepasstes Instrument sein. ¹⁸ Eine Analyse der Bedürfnisse des Unternehmens setzt immer eine genaue Kenntnis über die vorhandene Situation, d.h. den Ist-Stand des Unternehmens, voraus. Nur dann lässt sich zielgerichtet ein geeignetes Instrument implementieren, das in die Unternehmenskultur und -struktur passt.

¹⁶ Anmerkung der Verfasserin: In der Literatur werden sehr unterschiedliche Begriffe für das Mitarbeiterjahresgespräch im Sinne dieser Projektarbeit verwendet, z.B. MAZV (Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräch), Jahresgespräch, MVG (Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch). Um eine Durchgängigkeit zu erreichen, wurde einheitlich der Begriff MJG (Mitarbeiterjahresgespräch) verwendet.

¹⁷ (lat.) Hilfsmittel, Reserve. Duden - Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

¹⁸ Unkrig, E., Das Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräch als Schlüsselinstrument in Geißler, K., u.a. (Hrsg.), Handbuch Personalentwicklung, Köln, 2002, Punkt 8.5., S. 3

2 Vorüberlegungen 7

_____________________________________________________________________________________

Dies ist der Grund, warum die Bedarfsanalyse in der Projektarbeit einen entsprechenden Raum einnimmt.

Kapitel 6, mit der Bezeichnung Praxisumsetzung, befasst sich ausführlich mit der Entwicklung und Darstellung der notwendigen Hilfsmittel und Instrumente, die zur Durchführung des MJG aus Sicht der Verfasserin notwendig sind. Außerdem werden Aussagen bzw. Festlegungen zu den wesentlichen Rahmenbedingungen für das MJG getroffen. Aufgrund der Erfahrungen aus der Studienarbeit, die aufzeigt, welche bedeutende Rolle die Vorbereitung, die richtige Durchführung und auch die Nachbereitung der Gespräche haben, sind diese Themen ebenfalls Bestandteil von Kapitel 6.

Das Kapitel 7, als letztes Kapitel, bietet eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Projektarbeit und gibt einen Ausblick auf die weiteren Verfahrensschritte, z.B. die Implementierung in der gesamten Versicherung.

Abb. 2: Aufbau der Projektarbeit

Eigene Darstellung

In der Projektarbeit wurde eine große Anzahl von Betrachtungsweisen und Aussagen verschiedener Autoren zugrunde gelegt. Aus der im Literaturverzeichnis angegebenen Fachliteratur sind Jochem Kießling-Sonntag ¹⁹ , Oswald Neuberger ²⁰ , Helmut Hofbauer ²¹ und Wolfgang Mentzel ²² besonders hervorzuheben.

¹⁹ Kießling-Sonntag, J., Handbuch Mitarbeitergespräche, Berlin, 2000

²⁰ Neuberger, O., Das Mitarbeitergespräch, Leonberg, 2001, 5. Auflage

²¹ Hofbauer, H., u.a., Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, usw., 1999

²² Mentzel, W., u.a., Mitarbeitergespräche, Freiburg, usw., 2000, 2. Auflage und Personalentwicklung, Nördlingen, 2001

2 Vorüberlegungen 8

_____________________________________________________________________________________

Außerdem standen mehrere, im Literaturverzeichnis separat aufgeführte, Praxisbeispiele aus verschiedenen Firmen zur Verfügung. Anhand dieser Echtbeispiele von Mitarbeitergesprächen konnten die Beispiele aus der Literatur ergänzt werden.

Die Vielschichtigkeit des Themas „Mitarbeitergespräche“ macht eine inhaltliche Eingrenzung des Themas unumgänglich. Kommunikation, Führung, Personalentwicklung, Motivation und Gesprächsführung sind sehr breit gefächerte Themenkomplexe, die einzeln betrachtet schon umfangreiche Ausarbeitungen rechtfertigen würden. Für die vorliegende Arbeit wurden deshalb nur die wesentlichen Faktoren, die sehr eng mit dem Thema „Mitarbeitergespräch“ und der Einführung in der Versicherung ver-bunden sind, behandelt.

2.3 Zielsetzung der Projektarbeit

Ziel des Mitarbeitergespräches ist die Realisierung der Personalentwicklungsziele, also das Verknüpfen der Interessen des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbeiters. Durch das Mitarbeitergespräch soll eine dauerhafte, zielorientierte und konstruktive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft erreicht und gefördert werden.

Um sich den aktuellen Herausforderungen des Marktes und dem Wettbewerb zu stellen, reicht es in den Unternehmen nicht mehr aus, an den üblichen Stellschrauben, wie z.B. dem Preis in der Versicherung, dem Beitragssatz, zu drehen. Vielmehr müssen möglichst viele Mitarbeiter in die Überlegungen und Ziele eingebunden werden, die sich aus der Unternehmensstrategie ergeben. Eine zentrale Unterstützung kann dabei das Instrumentarium eines Mitarbeitergespräches bieten. ²³ Dieses Instrument dient nicht allein der Vermittlung von sachlichen Informationen, sondern auch dem Aufbau einer von gegenseitigem Vertrauen getragenen Arbeitsbeziehung. 24

²³ Unkrig, E., a.a.O., S. 1

²⁴ Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 2

2 Vorüberlegungen 9

_____________________________________________________________________________________

Mit den knappen Ressourcen Zeit, Geld und Personal sind immer komplexere Arbeitsabläufe zu erledigen. Dabei spielen die Faktoren Kundenorientierung und Wettbewerb eine immer bedeutendere Rolle.

„Das Wertvolle an einem Unternehmen sind die Mitarbeiter und der Geist, in dem sie geführt werden.“ ²⁵ Will man diesen Leitgedanken mit Leben füllen, ist das MJG ein wichtiges Instrument, um diesen Gedanken in die Praxis umzusetzen.

Von Führungskräften wird nicht nur eine hohe fachliche Kompetenz, sondern zunehmend auch eine ausgeprägte Sozialkompetenz erwartet. Die soziale und kommunikative Kompetenz setzt sich zusammen aus der Fähigkeit zu kommunizieren, der Fähigkeit mit anderen Menschen in Kontakt zu treten sowie aus der Kompetenz, Entscheidungen zu begründen.

Wie in den Erkenntnissen der Studienarbeit (Kapitel 2.1) ausführlicher dargestellt wurde, finden die Kriterien gelungener Kommunikation bei geplanten, regelmäßigen und strukturierten Mitarbeitergesprächen leichter Berücksichtigung als bei spontanen, tagesaktuellen Gesprächsanlässen. Führung wirkt nur über Kommunikation und zielt vor allem darauf ab, Ziele zu erreichen. Je besser die Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern ist, desto besser können die Unternehmensziele erreicht werden.

Ziel dieser Projektarbeit ist es auch, die Kommunikationsprozesse in der Versicherung durch die Konzeption und die anschließende Einführung des Führungs- und Personalentwicklungsinstrumentes MJG zu optimieren.

2.4 Fragestellungen

Die Antworten auf die Fragen nach dem „Wer“?, „Was“?, „Wie“?, „Wann“? und „Warum“? beschreiben allgemein die Grundsätze einer erfolgreichen Prozessplanung. 26

Folgende Fragestellungen sind konkret für die vorliegende Projektarbeit zu klären: 27

²⁵ Zürn, M., zitiert in: Haschke, M., u.a., Fachwissen Mitarbeiterführung, Stuttgart, 1989, 2. Auflage, S.14

²⁶ Unkrig, E., a.a.O., S. 16

2 Vorüberlegungen 10

_____________________________________________________________________________________

• Welche Bedürfnisse hat das Unternehmen und was wird von der Einführung des MJG erwartet? Welche Ziele werden mit dem MJG verbunden? Welche Art von Mitarbeitergespräch soll eingeführt werden?

• Besteht die Bereitschaft der Organisation, Mitarbeitergespräche durchzuführen? Dies bedeutet, dass in der VERSICHERUNGentschieden werden muss, ob sie die Ressourcen Geld, Personal und Zeit investieren will, um das Führungsinstrument MJG in Ergänzung zu den vorhandenen Instrumenten einzusetzen. Das ist unter anderem abhängig vom erwarteten Nutzen der Mitarbeitergespräche im Verhältnis zu den entstehenden Kosten.

• Welche Instrumente sind bereits im Unternehmen vorhanden und welche müssen neu konzipiert werden? Passt das MJG in die Führungs- und Unternehmenskultur? Wie hängt das MJG mit der strategischen Unternehmensplanung zusammen?

• Welche Rahmenbedingungen spielen für die Durchführung von Mitarbeitergesprächen eine wesentliche Rolle?

2.5 Projektphasen und Prozessablauf

Vor Beginn des Projektes wurden von der Autorin Gespräche mit Führungskräften aus bekannten Firmen der Region geführt.

Außerdem wurden die dort entwickelten und verwendeten Unterlagen zum Thema „Mitarbeitergespräche“ durchgearbeitet, um Indizien für eine sinnvolle Transformation ²⁸ zu erhalten. Nachdem in fast allen befragten Unternehmen entsprechend positive Erfahrungen mit dem Instrument „Mitarbeitergespräche“ gemacht wurden, ist bei der Verfasserin der Entschluss gereift, im Rahmen einer Projektarbeit eine Konzeption zur Einführung von strukturierten, jährlichen Mitarbeitergesprächen zu entwickeln.

²⁷ Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 180. Die Fragestellungen wurden von der Verfasserin durch eigene Fra-

gestellungen ergänzt bzw. geändert.

²⁸ (lat.) Umwandlung, Übertragung. Duden - Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

2 Vorüberlegungen 11

_____________________________________________________________________________________

Um den Ablauf des Konzeptes und der Projektarbeit nachvollziehbar darstellen zu können, ist es sinnvoll eine Einteilung in Einzelphasen vorzunehmen: 29

• Vorbereitung des Konzeptes für das Mitarbeiterjahresgespräch (MJG) Die Vorbereitung beinhaltet eine Zieldiskussion bzw. die Definition der strategischen Zielsetzung, die Projektorganisation und die Information über die Vorbereitungsphase des MJG. Ziel ist die optimale Einstimmung des Umfeldes auf die Konzeptentwicklung. Entsprechend dem Grundsatz „Betroffene zu Beteiligten machen“ sind in die Entwicklung und Konzeption des MJG von Beginn an alle relevanten Betroffenen einzubeziehen.

• Konzeption und Entwicklung der Fragebögen

In dieser Phase geht es darum, alle wichtigen Unterlagen wie Leitlinien, Vorbereitungsbögen und den Gesprächsleitfaden zu entwickeln sowie Themenblöcke zu definieren und die Fragebögen auszuarbeiten.

• Durchführung der pilothaften Anwendung (Pilotphase, Testgespräche) mit einer ausgewählten Zielgruppe

In der dritten Phase wird das MJG mit den Mitarbeitern des Firmenkundenbereiches getestet, die einen repräsentativen ³⁰ Ausschnitt aus dem Kreis der Mitarbeiter der Versicherung bilden.

• Analyse und Rückmeldung der Ergebnisse bzw. Evaluierung ³¹ des Pilotprojektes Hier stehen die Auswertung und Analyse der Informationen aus den Pilotgesprächen im Vordergrund. Mit Hilfe dieses Pilotprojektes kann die grundsätzliche Akzeptanz des Instrumentes, z. B. durch Interviews oder schriftliche Befragung bei allen Beteiligten, getestet werden. Außerdem werden Verbesserungsvorschläge gesammelt und eingearbeitet.

• Umsetzung

²⁹ Burkert, C., Qualitätskriterien einer Mitarbeiterbefragung untersucht am Beispiel von Total Quality Management, Univ. Diss., Aachen, 2001, S. 75 ff. Die dort aufgezeigten Phasen wurden von der Verfasserin teilweise übernommen und entsprechend an die Projekterfordernisse angepasst.

³⁰ Als Einzelner/Gruppe so typisch für eine gesamte Gruppe, dass das Wesen, die spezifische Eigenart der gesamten typischen Zusammensetzung berücksichtigt wird. Duden - Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

³¹ Sachgerechte Bewertung, Beurteilung. Duden - Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

2 Vorüberlegungen 12

_____________________________________________________________________________________

Erst nach einer erfolgreich verlaufenen Piloterprobung bzw. einem entsprechenden Modifikations- und Rückkoppelungsprozess wird das Pilotprojekt ausgeweitet. In dieser Phase wird die Übertragbarkeit auf das gesamte Unternehmen diskutiert und geplant, evtl. eingeleitet und durchgeführt.

• Information der Mitarbeiter und Trainingsmaßnahmen

Daneben ist die ständige Information von Mitarbeitern und Führungskräften sicherzustellen, um die notwendige Akzeptanz zu erhalten. ³² Gleichzeitig können gezielte Trainingsmaßnahmen generiert und durchgeführt werden.

Zusätzlich ist darauf zu achten, dass die in den Gesprächen vereinbarten Maßnahmen und Ziele einem laufenden Controlling zu unterziehen sind.

Der gesamte Prozess ist erst mit der vollständigen Implementierung im gesamten Unternehmen abgeschlossen.

2.6 Nutzen

Das Mitarbeitergespräch ist in eine erkennbare Relation von Aufwand und Nutzen zu setzen. Der Aufwand des Mitarbeitergespräches lässt sich abschätzen, der Nutzen ist deutlich schwerer zu erfassen. ³³ Besonders der effektiv ³⁴ messbare Nutzen des MJG ist sehr schwer zu ermitteln bzw. eindeutig zu beweisen. Im Rahmen dieser Projektarbeit wird v.a. der allgemeine Nutzen von Mitarbeitergesprächen dargestellt.

• Betriebsklima

Die gesamte Personal- und Sozialpolitik eines Unternehmens sowie die eingesetzten Führungs- und Arbeitstechniken wirken sich entscheidend auf das Betriebsklima aus. Entsprechend vielfältig sind die Möglichkeiten zur Verbesserung. Haberkorn ³⁵ sieht unter anderem folgende Ansatzpunkte: Führungsverhalten, Motivation, Informationswesen und Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen z.B. zwischen Chef und Mitarbeiter. Je besser und reibungsloser alle Beteiligten im Unternehmen kom-

³² Hofbauer,H., u.a., a.a.O., S. 183

³³ Meixner, H., Mitarbeitergespräch, Kronach, usw., 2000, 2. Auflage, S. 51

³⁴ Wirkungsvoll (im Verhältnis zu den aufgewendeten Mitteln). Duden - Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

³⁵ Haberkorn, K., Praxis der Mitarbeiterführung, Esslingen, 1993, 6. Auflage, S. 159

2 Vorüberlegungen 13

_____________________________________________________________________________________

munizieren, umso größer ist die Arbeitszufriedenheit und umso besser sind die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter.

• Arbeitszufriedenheit

Mitarbeiter fühlen sich durch Kommunikation ernst genommen. Dies ist die Basis für ein konfliktfreies Miteinander im Betrieb. ³⁶ Arbeitszufriedenheit wird in diesem Zusammenhang häufig auch als die Einstellung gegenüber verschiedenen Aspekten der Arbeit definiert. Diese Aspekte sind sehr vielfältig. Man denke z.B. an den Arbeitsinhalt, die Arbeitsbedingungen, den Vorgesetzten, die Kollegen, die Weiterbildungsmöglichkeiten, die Aufstiegschancen und das Gehalt. Für die Arbeitszufriedenheit sind vor allem jene Bedingungen wichtig, auf die der einzelne besonders großen Wert legt. ³⁷ Im Rahmen des MJG hat die Führungskraft die Möglichkeit, herauszufinden, welche Bedürfnisse dem Mitarbeiter besonders wichtig sind und diese dann entsprechend zu berücksichtigen. Je bedeutsamer einem Menschen ein Arbeitsmotiv ist und je stärker es befriedigt wird, desto mehr trägt es zur Arbeitszufriedenheit bei. 38

• Unternehmenserfolg

Mitarbeitergespräche beeinflussen die berufliche Orientierung der Mitarbeiter, ihr Engagement und ihre Identifikation mit den übergeordneten Unternehmenszielen und wirken sich insgesamt auf das Unternehmen positiv aus. ³⁹ Konkreter ausgedrückt beeinflusst ein gutes Zusammenspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeitern maßgeblich die Leistung und den Gesamterfolg des Unternehmens. Die Umsetzung der zu erfüllenden Aufgaben lässt sich deutlich verbessern, wenn die Mitarbeiter ihre vorhandenen Fähigkeiten und Potentiale optimal einsetzen können. 40

Die Notwendigkeit von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen entsteht nach Hofbauer ⁴¹ , da die in Verbindung mit den täglichen Arbeitsaufgaben stattfindenden Gespräche allein nicht geeignet sind, Themen der beruflichen und persönlichen Arbeitssituation hinreichend zu behandeln und die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften zu optimieren.

³⁶ Sabel, H., a.a.O., S. 83

³⁷ Rosenstiel, L., von, Motivation im Betrieb, Leonberg, 1996, 9. Auflage, S. 65

³⁸ ebenda S. 86

³⁹ Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 3

⁴⁰ ebenda S. 4

⁴¹ ebenda S. 6

2 Vorüberlegungen 14

_____________________________________________________________________________________

Kießling-Sonntag drückt diese Notwendigkeit mit folgendem Satz aus: „Ein gutes Mitarbeitergespräch kann helfen, die richtigen Weichen zu stellen“. 42

Der gewünschte Nutzen von Mitarbeitergesprächen wird von Meixner ⁴³ in folgenden Stichpunkten zusammengefasst:

• Koordination von strategischer und operativer Planung

• Stärkere Auseinandersetzung mit der Rolle als Führungskraft

• Verbesserung des Arbeitsklimas

• Ausrichtung des Arbeitsverhaltens auf Zielorientierung

• Bessere Nutzung von Leistungspotenzialen

• Transparenz über Förderung und Entwicklungsmöglichkeiten

• Förderung von gegenseitigem Verständnis und Vertrauen

• Förderung von eigenverantwortlichem Handeln

Der Nutzen wird in der Literatur weitestgehend übereinstimmend gesehen und kann an dieser Stelle nicht vollständig aufgezeigt werden. Dennoch zeigt bereits dieser kurze Abriss, welche positiven Wirkungen in vielfältiger Hinsicht von der Durchführung eines MJG ausgehen. Der positive Nutzen, auch wenn er nicht in allen Punkten detailliert nachgewiesen werden kann, rechtfertigt im Vergleich zu den Kosten nach Meinung der Verfasserin grundsätzlich die Konzeption und Einführung eines Mitarbeiterjahresgespräches.

Diese Grundsatzaussage muss hinsichtlich der Bedarfsorientierung aber noch verifiziert ⁴⁴ werden. Zu den detaillierten Veränderungen bezüglich Motivation, Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima verweist die Verfasserin auf die einschlägige Literatur ⁴⁵ , in der verschiedene Auswertungen, Instrumente und Untersuchungsergebnisse zu finden sind.

⁴² Kießling-Sonntag, J., a.a.O., S. 12

⁴³ Meixner, H., a.a.O., S. 51 f.

⁴⁴ Durch Überprüfen die Richtigkeit von etwas bestätigen. Duden - Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

⁴⁵ Weiterführende Literatur zu diesen Themen u.a. Rosenstiel, L., von, Motivation im Betrieb, und Grundlagen der Organisationspsychologie, Haberkorn, K., Praxis der Mitarbeiterführung, Meixner, H., Mitarbeitergespräch, Aufsätze von Rosenstiel, L., von, Arbeitszufriedenheit, Motivation von Mitarbei- tern in Führung von Mitarbeitern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement

2 Vorüberlegungen 15

_____________________________________________________________________________________

2.7 Kosten

Auch die Kosten für die Einführung des MJG sind nicht leicht zu ermitteln. Direkte Kosten entstehen bei der Testphase im Firmenkundenbereich nicht. Planungs- und Entwicklungskosten fallen ebenfalls nicht an, da das Instrument nicht von externen Instituten oder Unternehmensberatern entwickelt wurde. Hausinterne Kosten und Sachkosten (z.B. Papier) als indirekte Kosten entstehen nur im geringen Umfang, da die Konzeption im Rahmen dieser Projektarbeit an der Steinbeis Hochschule von der Verfasserin entwickelt wurde.

Anfallende Kosten sind Personalkosten, Opportunitätskosten ⁴⁶ bzw. Ausfallkosten durch den Arbeitsausfall des Vorgesetzen und des Mitarbeiters für die Zeit der Vor-und Nachbereitung und Durchführung der Gespräche. Letztlich fallen unter anderem noch Kosten für die Evaluierung und Kontrolle der MJG an. Insgesamt halten sich aber die Kosten für diese Pilotierung in einem vergleichsweise geringen Umfang. Angesichts des Nutzens kann man die Kosten auch als Investition ins Humankapital sehen.

⁴⁶ Als Opportunitätskosten bezeichnet man die Kosten der alternativen Verwendung eines knappen Faktors (z.B. Zeit). Online in Internet:URL:http://www.steuernetz.de/controllerlex/o1.html (Stand 04.01.2003)