Die "Dotcom-Blase". Ursachen für den Misserfolg von Internetunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Einführung dot.coms

Venture Capital und Finanzierungen

Kostenmanagement

Konkurrenzanalyse

Falsche Stärken/Schwächen-Analyse

Ablauf- und Aufbauorganisation

b2c oder b2b ?

Fazit

Literaturverzeichnis

Gesprächsverzeichnis

Einführung dot.coms

18. Mai 2000 - das Datum markiert einen düsteren Tag in der Geschichte der "Neuen Wirtschaft" oder "New Economy“. Das Internet-Kaufhaus Boo.com, Europas ehrgeizigster Web-Neuling, verabschiedete sich nach kurzem schillernden Auftritt von der Bühne.

In den Tagen nach dem 18. Mai überkamen die Anleger und Analysten tiefe Depressionen. Eben noch jauchzten sie über die Segnungen der "New Economy", jetzt waren sie zu Tode betrübt. Das Wort vom "dot.com"-Sterben machte die Runde. "Dot" heißt im Amerikanischen "Punkt" und das "com" weist in der Internet-Adresse immer auf einen kommerziellen Anbieter hin. Deshalb ist "dot-com" weltweit zum Synonym geworden für die Internetorientierten Technologie-Unternehmen. Tatsächlich ereilte in Europa und den USA viele andere Internet-Firmen das gleiche Schicksal wie "Boo.Com". Wie die Lemminge folgten dot-com-Firmen mit so exotischen Namen wie "Red Rocket ", "ThirdAgeMedia", "Eparties" oder "Surfbuzz " dem britischen Internet-Kaufhaus in den Cyber-Tod.

Inhalt dieser Studien sind die Misserfolgsursachen der dot.coms die am praktischen Beispiel der Firma Boo.com und anderen nachvollzogen werden sollen.

Sie soll keine Wertung oder Beurteilung der beteiligten Branchen sein, sondern nur betriebwirtschaftliche Tatsachen beleuchten und Lösungsansätze aufzeigen.

Venture Capital und Finanzierungen

Der Boom der dot.coms war auch der Boom der VentureCapital-Gesellschaften.

Die VentureCapital-Gesellschaft (VC-Ges.) ist eine Beteiligungsgesellschaft die sich mit Risikokapital an Firmengründung beteiligt. VC-Ges. gibt es seit mehr als 100 Jahren und Sie haben Ihren Ursprung in den USA.

Der Beginn des dot.com-booms belebte auch das Geschäft der VentureCapital-Gesellschaften in Erwartung auf hohe Gewinne aus der „neuen Ökonomie“.

Sven Bartels – Investment-Manager der bmp eBusiness Venture Capital sagt dazu :

„Man musste dabei sein, aus Angst ein Netscape oder eBay zu verpassen.“

Aufgrund der positiven Resonanz des Kapitalmarktes zur Finanzierung von dot.coms, nicht zuletzt geprägt durch die positiven Signale die von Firmen wie Bertelsmann ausgingen durch den Kauf von Pixelpark und Webmiles, drängten sich die VC-Ges.

um die Finanzierungen von dot.coms.

Um dies zu verstehen muss man die Erwartungen der VC-Ges. kennen.

Der Venture Capitalist investiert im Allgemeinen für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Und der Venture Capitalist hat immer schon den Exit, das Liquiditätsereignis, im Auge. Das ist entweder ein Börsengang oder der Verkauf an ein anderes großes Unternehmen. Wenn dieses Ereignis stattgefunden hat, dann zahlt dieser Venture Capitalist das Kapital, das er von seinen Investoren erhalten hat, zurück und zudem meist 80 Prozent der Gewinne.

Im Unterschied zum Unternehmer der "alten Wirtschaft", der seine Karriere oft mit "Tellerwaschen" begann, steckten die Kapitalgeber den jungen Internet-Unternehmern heute gewissermaßen den goldenen Löffel in den Mund. In den USA stehen bei Unternehmensgründungen im Schnitt zwischen zwei bis acht Millionen Dollar an Kapital zur Verfügung.

Die Investoren kalkulieren die Verluste von vornherein mit ein. Böse Zungen behaupten deshalb, dass Erfolg oder Misserfolg von "dot.com"-Unternehmen eher auf einer erfolgreichen Finanzierung beruhen, als auf einem erfolgreichen Geschäft. Man kann aber mit Sicherheit sagen, dass eine erfolgreiche Finanzierung und Betreuung durch die VC-Ges. mit einen großen Teil zum Erfolg beiträgt.

Ken Andersen vom Branchendienst "Venture Wire" sieht das so: "Venture Kapital ist per Definition riskant. Und es gehört zu dem Modell, dass eine bestimmte Zahl an Investitionen daneben gehen. Die Faustregel lautet: von zehn Investitionen scheitern zwei bis drei, bei drei weiteren wird etwas Geld verloren, zwei oder drei machen etwas Geld aber nicht viel. Und dann ist da eines, das ist das nächste eBay oder Netscape. So funktioniert das. Man rechnet mit einem von zehn Unternehmen, das wirklich sehr erfolgreich wird."

Mit Kenntnis der Erwartung der VC-Ges. und der damaligen positiven Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeiten von dot.coms lässt sich nachvollziehen, warum die Finanzierungsbereitschaft der VC-Ges. so hoch war.

Dies führte in vielen Fällen zu Finanzierungen, bei den die sonstige Vorsicht und Größenrelation außer Acht gelassen wurde. Wie sollte auch der immaterielle Firmenwert eines dot.coms aufgrund nur einer neuen Idee oder Technologie in einem neuem Markt richtig eingeschätzt werden? Geeignete Bewertungsverfahren entstanden erst Ende 2000 mit dem „ValueCode“-Bewertungsverfahren der Firma Arthur Andersen zur Verfügung. Die dortigen Bewertungsansätze gingen gerade auf das Problem neuer Märkte ein.

Aber bereits mit dem 18. Mai 2000 begann die große Ernüchterungswelle der VC-Ges., bei der man seine hochgesteckten Erwartungen verlor und begann Schadensbegrenzung zu betreiben. Man setzte den finanzierten dot.coms Umsatzziele als Bedingung für folgende Finanzierungsrunden. Umsatzzahlen die viele dot.coms nicht erreichen konnten und damit ihren Marktaustritt besiegelten.

Abschließend kann man hier von einem Misserfolg aufgrund eines Bereinigungsprozesses des Kapitalmarktes sprechen.

Wichtig sollte aus diesem Grund für dot.com-Gründer heutzutage eine solide Finanzierungen mit gesicherten Folgefinanzierungen und realistischen Umsatzerwartungen sein.

Kostenmanagement

Das Beispiel Boo.Com -das Modeportal-, das mit sechs Monaten Verspätung im November 1999 doch noch - wenn auch kurzzeitig - seine Pforten öffnete ist auch hier wieder ein hervorragendes Studienobjekt.

In diesem Portal war alles vom Feinsten: Top-Designer und Programmierer hatten sich, ohne auch nur einen Gedanken an die Nutzer zu verschwenden, bis zum Exzess ausgetobt und einen E-Shop auf die Beine gestellt, der nur für wenige Surfer mit Breitbandanbindungen ans Web überhaupt sichtbar wurde. Der Rest wartete auf den Download, bis sich die Betreiber mehr oder minder panisch zum Abspecken entschlossen. Zu diesem Zeitpunkt wurde schon klar, dass es vielleicht doch nicht genügen würde, einzelne Paare Designer-Schuhe für exorbitante Preise in einem edel designten Kontext vorzustellen. Doch alle Notbremsen und Umschwünge kamen zu spät: Boo.com kollabierte binnen weniger Monate und landete im Bankrott - die erste, spektakuläre Unternehmenspleite der Web-Geschichte. Im Mai 2000 ging die Firma in die Knie, der Konkursverwalter stand vor der Tür. 300 Top-Multimedia-Fachleute saßen auf der Straße, und die Markterschütterung, die der Firmenkollaps verursachte, löste eine Lawine aus.

„always the managment“ - Dieser Satz ist für Sven Bartel – Investment-Manager der bmp eBusiness Venture Capital einer der Hauptgründe für das Scheitern der meisten dot.coms .

Demnach ist für das Bestehen in der NewEconomy das Management das wichtigste.

Ein gutes Management ist Hauptfaktor für das Überleben einer Firma .

Mit Einsetzen des dot.com-Booms wurde dieser grundlegende Punkt aufgrund der Neuartigkeit der Technologie außer Acht gelassen. Man ging aufgrund der „neuen Ökonomie“ auch von einer Veränderung der Managementlehren aus.

Die Venture-Capital-Gesellschaft sprechen auch heute noch von „Boygroups“, die sie mitfinanziert haben. Sie gaben Geld an junge Leute mit Ideen aber meistens ohne jegliche Managementerfahrungen. Ihr Vertrauen in die „NewEconomy“ ging soweit, dass man häufig sogar auf seine beratende Rolle verzichtete und den unerfahrenen Firmengründern das Management komplett überließ.

Die Aussage von Ryan Nitz , dem New Yorker Internet-Profi und Redakteur der Seite „dotcomfailures.com“ , über Boo.com untermauert dies noch:

" Die haben im Durchschnitt 23 Millionen Dollar im Monat ausgegeben. Viele sind sich nicht ganz sicher, wo all das Geld hin geflossen ist. Es sieht so aus, als ob ihre Ausgaben sehr extravagant waren. Insgesamt dürften sie etwa 160 Millionen Dollar ausgegeben haben. Da gab es ständig technische Probleme, die Leute kamen nicht auf die Seite und das Zielpublikum, modebewusste Kunden, haben sie auch nicht angesprochen. Ich habe mit einigen gesprochen und die haben mir gesagt, dass ihnen der Auftritt kein bisschen gefallen hat. “

Die so genannte "Cash-Burn-Rate", also der Zeitraum, in dem die Gelder der Investoren durchgebracht werden, haben bei "Boo.com" alles bisher da gewesene übertroffen.

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