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Inhaltsverzeichnis   

Einf  ührung dot.coms.  3

Venture  Capital und Finanzierungen  3

Kostenmanagement.   5

Konkurrenzanalyse.   7

Falsche  Stärken/Schwächen-Analyse.  8

Ablauf  - und Aufbauorganisation.  10

B2C  oder B2B ?  12

Fazit  :  14

Literaturverzeichnis  :  15

Gespr  ächsverzeichnis:  16

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Einführung dot.coms

18. Mai 2000 - das Datum markiert einen düsteren Tag in der Geschichte der "Neuen Wirtschaft" oder "New Economy“. Das Internet-Kaufhaus Boo.com, Europas ehrgeizigster Web-Neuling, verabschiedete sich nach kurzem schillernden Auftritt von der Bühne.

In den Tagen nach dem 18. Mai überkamen die Anleger und Analysten tiefe Depressionen. Eben noch jauchzten sie über die Segnungen der "New Economy", jetzt waren sie zu Tode betrübt. Das Wort vom "dot.com"-Sterben machte die Runde. "Dot" heißt im Amerikanischen "Punkt" und das "com" weist in der Internet-Adresse immer auf einen kommerziellen Anbieter hin. Deshalb ist "dot-com" weltweit zum Synonym geworden für die Internetorientierten Technologie-Unternehmen. Tatsächlich ereilte in Europa und den USA viele andere Internet-Firmen das gleiche Schicksal wie "Boo.Com". Wie die Lemminge folgten dot-com-Firmen mit so exotischen Namen wie "Red Rocket ", "ThirdAgeMedia", "Eparties" oder "Surfbuzz " dem britischen Internet-Kaufhaus in den Cyber-Tod. Inhalt dieser Studien sind die Misserfolgsursachen der dot.coms die am praktischen Beispiel der Firma Boo.com und anderen nachvollzogen werden sollen.

Sie soll keine Wertung oder Beurteilung der beteiligten Branchen sein, sondern nur betriebwirtschaftliche Tatsachen beleuchten und Lösungsansätze aufzeigen.

Venture Capital und Finanzierungen

Der Boom der dot.coms war auch der Boom der VentureCapital-Gesellschaften. Die VentureCapital-Gesellschaft (VC-Ges.) ist eine Beteiligungsgesellschaft die sich mit Risikokapital an Firmengründung beteiligt. VC-Ges. gibt es seit mehr als 100 Jahren und Sie haben Ihren Ursprung in den USA. Der Beginn des dot.com-booms belebte auch das Geschäft der VentureCapital-Gesellschaften in Erwartung auf hohe Gewinne aus der „neuen Ökonomie“. Sven Bartels - Investment-Manager der bmp eBusiness Venture Capital sagt dazu :

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„Man musste dabei sein, aus Angst ein Netscape oder eBay zu verpassen.“ Aufgrund der positiven Resonanz des Kapitalmarktes zur Finanzierung von dot.coms, nicht zuletzt geprägt durch die positiven Signale die von Firmen wie Bertelsmann ausgingen durch den Kauf von Pixelpark und Webmiles, drängten sich die VC-Ges. um die Finanzierungen von dot.coms.

Um dies zu verstehen muss man die Erwartungen der VC-Ges. kennen. Der Venture Capitalist investiert im Allgemeinen für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Und der Venture Capitalist hat immer schon den Exit, das Liquiditätsereignis, im Auge. Das ist entweder ein Börsengang oder der Verkauf an ein anderes großes Unternehmen. Wenn dieses Ereignis stattgefunden hat, dann zahlt dieser Venture Capitalist das Kapital, das er von seinen Investoren erhalten hat, zurück und zudem meist 80 Prozent der Gewinne. Im Unterschied zum Unternehmer der "alten Wirtschaft", der seine Karriere oft mit "Tellerwaschen" begann, steckten die Kapitalgeber den jungen Internet-Unternehmern heute gewissermaßen den goldenen Löffel in den Mund. In den USA stehen bei Unternehmensgründungen im Schnitt zwischen zwei bis acht Millionen Dollar an Kapital zur Verfügung.

Die Investoren kalkulieren die Verluste von vornherein mit ein. Böse Zungen behaupten deshalb, dass Erfolg oder Misserfolg von "dot.com"-Unternehmen eher auf einer erfolgreichen Finanzierung beruhen, als auf einem erfolgreichen Geschäft. Man kann aber mit Sicherheit sagen, dass eine erfolgreiche Finanzierung und Betreuung durch die VC-Ges. mit einen großen Teil zum Erfolg beiträgt.

Ken Andersen vom Branchendienst "Venture Wire" sieht das so: "Venture Kapital ist per Definition riskant. Und es gehört zu dem Modell, dass eine bestimmte Zahl an Investitionen daneben gehen. Die Faustregel lautet: von zehn Investitionen scheitern zwei bis drei, bei drei weiteren wird etwas Geld verloren, zwei oder drei machen etwas Geld aber nicht viel. Und dann ist da eines, das ist das nächste

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eBay oder Netscape. So funktioniert das. Man rechnet mit einem von zehn Unternehmen, das wirklich sehr erfolgreich wird." Mit Kenntnis der Erwartung der VC-Ges. und der damaligen positiven Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeiten von dot.coms lässt sich nachvollziehen, warum die Finanzierungsbereitschaft der VC-Ges. so hoch war. Dies führte in vielen Fällen zu Finanzierungen, bei den die sonstige Vorsicht und Größenrelation außer Acht gelassen wurde. Wie sollte auch der immaterielle Firmenwert eines dot.coms aufgrund nur einer neuen Idee oder Technologie in einem neuem Markt richtig eingeschätzt werden? Geeignete Bewertungsverfahren entstanden erst Ende 2000 mit dem „ValueCode“-Bewertungsverfahren der Firma Arthur Andersen zur Verfügung. Die dortigen Bewertungsansätze gingen gerade auf das Problem neuer Märkte ein.

Aber bereits mit dem 18. Mai 2000 begann die große Ernüchterungswelle der VC-Ges., bei der man seine hochgesteckten Erwartungen verlor und begann Schadensbegrenzung zu betreiben. Man setzte den finanzierten dot.coms Umsatzziele als Bedingung für folgende Finanzierungsrunden. Umsatzzahlen die viele dot.coms nicht erreichen konnten und damit ihren Marktaustritt besiegelten. Abschließend kann man hier von einem Misserfolg aufgrund eines Bereinigungsprozesses des Kapitalmarktes sprechen. Wichtig sollte aus diesem Grund für dot.com-Gründer heutzutage eine solide Finanzierungen mit gesicherten Folgefinanzierungen und realistischen Umsatzerwartungen sein.

Kostenmanagement

Das Beispiel Boo.Com -das Modeportal-, das mit sechs Monaten Verspätung im November 1999 doch noch - wenn auch kurzzeitig - seine Pforten öffnete ist auch hier wieder ein hervorragendes Studienobjekt.

In diesem Portal war alles vom Feinsten: Top-Designer und Programmierer hatten sich, ohne auch nur einen Gedanken an die Nutzer zu verschwenden, bis zum

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