Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Geschäftsmodelle  2

2.1  Die praktische Anwendung  2

2.2  Die theoretischen Grundlagen und bestehenden Definitionen  3

2.3  Die Elemente eines Geschäftsmodells.  6

2.3.1  Der Kundennutzen  6

2.3.2  Das Marktsegment und die Konkurrenz  7

2.3.3  Das Ertragskonzept  7

2.3.4  Die Ressourcen und Kompetenzen  8

2.3.5  Die Wertkette  9

2.3.6  Die Nachhaltigkeit  10

2.3.7  Die Kernelemente eines Geschäftsmodells im Überblick  11

3  Die dtms AG und ihr Geschäftsmodell.  12

3.1  Die dtms AG  12

3.2  Das Geschäftsmodell der dtms AG.  12

3.2.1  Der Kundennutzen  12

3.2.2  Das Marktsegment und die Konkurrenz  17

3.2.3  Das Ertragskonzept  19

3.2.4  Die Ressourcen und Kompetenzen  20

3.2.5  Die Wertkette  21

3.2.6  Die Nachhaltigkeit  23

3.3  Zusammenfassung und Ausblick.  24

Literaturverzeichnis   IV

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Kernelemente eines Geschäftsmodells verschiedener Autoren.  

Abbildung  2: Kernelemente eines Geschäftsmodells  

Abbildung  3: Die Produkte und Services der dtms.  

Abbildung  4: Die Wertkette der dtms.  

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1 Einleitung

Die Umsetzung neuer Geschäftsideen eröffnet für etablierte genauso wie für junge Unternehmen ein breites Spektrum an Wertschöpfungsmöglichkeiten und Gewinnpotentialen. Oft unterscheidet sich die Art und Weise, in der Unternehmen mit neuen Geschäftsideen Geld verdienen, deutlich von traditionellen und bis dato etablierten Konzepten. Die meisten dieser Unternehmen oder Geschäftssparten weisen überdurchschnittliche Wachstumspotentiale auf. Viele Unternehmen suchen nach Investoren, die durch die Finanzierung der nötigen Anfangsinvestitionen die Realisierung der Geschäftsidee erst ermöglichen. Sichtbar wurden die Chancen solcher Investitionen für die breite Öffentlichkeit während der Börsenhausse der späten neunziger Jahre, besonders durch den rasanten Aufstieg des Neuen Marktes. Der Fall des Nemax 50 auf zurzeit unter fünf Prozent seines Höchststandes vom März 2000 hält hingegen nicht nur vielen Kleinanlegern die Risiken solcher Engagements vor Augen. Eine Welle von Unternehmenspleiten hinterlässt viele Investoren in dem Bewusstsein, den Versprechungen von Managern und Analysten kritiklos Glauben geschenkt zu haben. Anhand welcher Kriterien aber kann ein Investor erfolgversprechende von wenig potentialstarken Unternehmen in der Anfangsphase ihrer Tätigkeit unterscheiden und auf welche Schwierigkeiten stößt er dabei? Laut einer internationalen Untersuchung war in der Vergangenheit ein wesentlicher Grund für das Scheitern kleiner und mittelständischer Unternehmen im E-Business das Fehlen eines klar definierten und ausgearbeiteten Geschäftsmodells. ¹ Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung und Analyse des Geschäftsmodells der dtms Deutsche Telefon Marketing- und Services AG, Mainz. Im folgenden Abschnitt wird nach einem kurzen Überblick über den praktischen Einsatz, die theoretischen Grundlagen und die bestehenden Definitionen des Konstruktes Geschäftsmodell ein konkreter Rahmen für die Analyse und Beurteilung eines Geschäftsmodells erarbeitet. Im dritten und letzten Abschnitt wird anhand der vorgestellten Kriterien das Geschäftsmodell der dtms dargestellt, analysiert und schließlich im Branchenkontext beurteilt.

¹ Vgl. o.V. (2000), CommerceNet 2000 Survey.

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2 Geschäftsmodelle

2.1 Die praktische Anwendung

Für die Bewertung junger und innovativer Unternehmen in dynamischen Branchen fehlen potentiellen Kapitalgebern meist überprüfbare finanzielle Daten zum Unternehmens- oder Branchenvergleich: Aussagekräftige Peer Groups, also Gruppen vergleichbarer Unternehmen für die Gegenüberstellung finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen sind kaum zu bilden, da Unternehmen mit ähnlichem Tätigkeitsfeld entweder nicht existieren, die benötigten Daten nur schlecht zugänglich oder unvollständig sind. Häufig entwickeln sich aber auch Märkte und deren Rahmenbedingungen für die Aufstellung haltbarer mittelfristiger Prognosen zu schnell.

Bewertungskriterien wie Margen oder Marktanteile stehen unter diesen Bedingungen in aussagefähiger Qualität nicht zur Verfügung oder büßen ihre Indikatorfunktion ein. Für die Einschätzung eines jungen Unternehmens müssen daher andere Größen als bei der Bewertung von Unternehmen in etablierten Branchen herangezogen werden. Aus diesem Grund nutzen Risikokapitalgeber in der gängigen Praxis den Businessplan eines jungen Unternehmens als Bewertungsmaßstab für die Vergabe ihrer Finanzierungsmittel. Dabei ist ein Businessplan als schriftlich fixiertes Unternehmenskonzept zu verstehen, in dem ein Unternehmen sein Geschäftsmodell und seine mittelfristigen Ziele skizziert. ¹ Das Geschäftsmodell kann dabei zur Darstellung der Wertgenerierung von Geschäftsideen verwendet werden. ² Es ist die Basis der vom Management für die Zukunft geplanten Umsätze und Gewinne. Die Analyse des Geschäftsmodells bietet Investoren und Geschäftspartnern somit einen Ansatz für die Einschätzung der mittel- und langfristigen Erfolgsaussichten eines Unternehmens in sich entwickelnden Märkten.

Für den Unternehmensgründer bzw. das Management eines zukünftigen Unternehmens stellt das Geschäftsmodell eine Art ,konzeptionelle Spielwiese’ dar: Verschiedene Handlungsopportunitäten und Szenarien können in der Planungsphase als Geschäftsmodell ausgearbeitet und

¹ Vgl. o.V. (2002), Börsenlexikon der Gruppe Deutsche Börse.

² Vgl. Bieger et al. (2002), S. 8.

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einander gegenübergestellt werden. Die Strukturierungsansätze des Konstruktes Geschäftsmodell dienen darüber hinaus als Kreativitätsraster bei der Erarbeitung von Geschäftsideen und deren Umsetzung. Sie ermöglichen Gründern genauso wie Analysten branchenübergreifendes Lernen durch den Vergleich von Konzeptideen verschiedener Bereiche. ¹ Auf diese Weise helfen Geschäftsmodelle, bestehende Defizite von Geschäftsideen vor deren Umsetzung zu erkennen und Misserfolge bei der Umsetzung zu vermeiden.

Der Erfolg eines Unternehmens wird immer weniger nur durch seine Produkterfolge definiert. So spielen für viele innovative Unternehmen komplexe Ertragsmodelle und integrierte Leistungssysteme genauso wie ein langfristiges Kundenbeziehungsmanagement eine wichtige Rolle. Globalisierung und Technisierung lassen beispielsweise Aspekten wie Netzeffekten eine neue Bedeutung zukommen. Dieser Tatsache folgend muss sich auch eine Analyse von Erfolgspotentialen auf einen weiter gefassten Ausschnitt als nur den des Unternehmens selbst verlagern, für den sich in Theorie und Praxis der Begriff Geschäftsmodell etabliert hat. ² Wie Porter feststellt, können Praktiker häufig allenfalls eine schleierhafte Definition des Terminus geben und verwenden ihn in verschiedenen Zusammenhängen. ³ Zusammen mit dem Schlagwort Strategie gehört der Begriff des Geschäftsmodells zu den am nachlässigsten verwendeten Vokabeln im Wirtschaftsleben. Er wird häufig ausgeweitet und überstrapaziert und hat dadurch an Bedeutung und Klarheit eingebüßt. ⁴ So wird er beispielsweise von Beratern gelegentlich genutzt, um den einzigartigen Aspekt einer bestimmten Unternehmensgründung darzustellen. 5

2.2 Die theoretischen Grundlagen und bestehenden Definitionen Die Suche bei Google.de nach dem Begriff Geschäftsmodell ergibt zirka 35.700 Treffer. ⁶ Tageszeitungen, Magazine und Internetseiten greifen auf

¹ Vgl. Bieger et al. (2002), S. 8.

² Vgl. Bieger/Rüegg-Stürm/von Rohr (2002), S. 36.

³ Vgl. Porter (2001).

⁴ Vgl. Magretta (2002), S. 92.

⁵ Vgl. Mahadevan (2000), S. 56.

⁶ Stand 17.12.2002.

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das Konstrukt nahezu täglich zurück. Diese Fülle an Informationen mündet aber in keiner systematischen Abgrenzung. 1

Die für die Praxis beschriebene Heterogenität der Begriffsdefinitionen spiegelt sich auch in der Literatur wider: Die vertretenen Definitionen unterscheiden sich vor allem in Bezug auf den Umfang der Beschreibung deutlich voneinander. ² Die folgende Abbildung gibt einen Überblick der Kernelemente eines Geschäftsmodells nach verschiedenen Autoren: Abbildung 1: Kernelemente eines Geschäftsmodells verschiedener Autoren

In der Synopse der verschiedenen Begriffsbestimmungen zeigt sich, dass die von Nehls/Baumgartner und Afuah/Tucci entwickelten Definitionen am weitesten gefasst sind. Entstanden sind diese Ansätze in der Beratungspraxis einer großen Strategieberatung (Nehls/Baumgartner) bzw. aus der pragmatischen Fragestellung nach möglichen und erforderlichen

¹ Vgl. zu Knyphausen-Aufsess/Meinhardt (2002), S. 64.

² Vgl. Bieger/Rüegg-Stürm/von Rohr (2002), S. 47.

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