- I -

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   III

1.  Einleitung  1

1.1  Einführung in die Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.  3

2.  Begriffliche Grundlagen und Definitionen  4

2.1  Vertriebscontrolling  4

2.1.1  Aufgaben des Vertriebscontrollings.  6

2.1.2  Formen des Vertriebscontrollings  9

2.2  Data Mining  13

2.2.1  Historie und Einbindung in den KDD-Prozess  14

2.2.2  Abgrenzung zu verwandten Gebieten  16

3.  Data Mining als Informations- und Steuerungsinstrument im  

Vertriebscontrolling   17

3.1  Methoden des Data Minings  18

3.1.1  Datenbeschreibung.  19

3.1.2  Abhängigkeitsanalyse  20

3.1.3  Abweichungsanalyse.  21

3.1.4  Segmentierung  22

3.1.5  Konzeptbeschreibung.  24

3.1.6  Klassifikation  24

3.1.7  Wirkungsprognose  25

- II -

3.2  CRISP Data Mining Prozess - Prozess der Datenmustererkennung  26

3.2.1  Business Understanding  28

3.2.2  Data Understanding.  30

3.2.3  Data Preparation.  32

3.2.4  Modeling  34

3.2.5  Evaluation  35

3.2.6  Deployment  36

4.  Einsatzmöglichkeit von Data Mining im Vertriebscontrolling am Beispiel der  

Firma  Vorwerk Deutschland Stiftung Co. KG  37

5.  Zusammenfassung und Ausblick  40

Literaturverzeichnis   42

- III -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Unterscheidungsmerkmale des operativen und strategischen  

Controllings.   

Abbildung  2: Einordnung von Data Mining-Problemen  

Abbildung  3: Problemtypen im Data Mining  

Abbildung  4: Phasen des CRISP-DM Modells  

- 1 - 1. Einleitung

In der heutigen Zeit stellen die wachsende Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes sowie die zunehmende Globalisierung speziell durch die Fokussierung auf den asiatischen und osteuropäischen Markt das strategische Management vor immer größere Herausforderungen und Aufgaben. Damit sich Unternehmen fortlaufend an die sich ständig ändernden Marktanforderungen und Konkurrenzbedingungen anpassen können, gilt es, die richtige Strategie zu entwickeln und zu verfolgen. Ein entscheidender Faktor ist dabei vor allem die exzellente Positionierung des Unternehmens, die zum einen das optimale Produktportfolio berücksichtigt, zum anderen aber auch die strategischen Vertriebskomponenten wie Märkte, Wettbewerber und Kunden einschließt und hervorhebt. Dies macht deutlich, dass zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges das Vertriebscontrolling eine wesentliche Schlüsselrolle einnimmt. Um das Management jedoch aktiv durch geeignete Methoden und Informationsbereitstellung bei der Strategiefindung und -umsetzung unterstützen zu können, ist ein gut strukturiertes Vertriebs-informationssystem für das Vertriebscontrolling unabdingbar. ¹ Nur mit Hilfe moderner Informationstechnik (IT) wie z.B. den Methoden des Data Minings können Auswertungen erstellt werden, die das Management in die Lage versetzen, notwendige Entscheidungen kurzfristig und effizient zu treffen, um das Unternehmen in die richtige Richtung steuern zu können. Ohne die Unterstützungsleistung der IT bei der Informationserfassung, -verarbeitung und -bereitstellung wäre ein effektives Vertriebscontrolling undenkbar. 2

1.1 Einführung in die Problemstellung

Um sich der Dynamik der Märkte schneller anpassen und sich Wettbewerbsvorteile verschaffen zu können, ist es zwingend erforderlich, dass sich die Gewichtung zwischen operativem und strategischem Vertriebscontrolling immer stärker zum strategischen Vertriebscontrolling hin verschiebt. Reine Vergangenheitsbetrachtungen, welche vornehmlich im operativen Vertriebscontrolling erfolgen, reichen nicht mehr aus, da Zukunftsfragen und -aussichten eine immer größere Bedeutung zukommen.

¹ vgl. Vanini / Möller (2007), S. 278 f.

² vgl. Reichmann (2006), S. 2

- 2 - Diesbedeutet, dass im Idealfall „ein Radarsystem mit Blick in die Zukunft“ ³ aufgesetzt werden sollte, welches die Funktion eines Frühwarnsystems beinhaltet. Damit können entsprechend frühzeitig sowohl positive als auch negative Entwicklungen im Vertrieb aufgezeigt werden. Durch schnellere Handlungsmöglichkeiten kann der Konkurrenz gegenüber ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil erlangt werden, welcher sowohl aus Geld als auch aus Zeit bestehen kann. 4

Frühaufklärungssysteme gibt es schon seit geraumer Zeit in unterschiedlichen Ausprägungsstufen. Die Problematik besteht jedoch darin, dass die ersten beiden Stufen, die Soll-Ist-Abweichungs-Analyse und der Ausbau von Kennziffernsystemen zu Indikator-Katalogen, aufgrund ihrer kurz- bzw. mittelfristigen Ausrichtung ihren Schwerpunkt eher auf das operative Vertriebscontrolling stützen und lediglich Ansätze bzw. einen ergänzenden Charakter für das strategische Vertriebscontrolling bieten. Deutliche Schwächen der Frühwarnsysteme der ersten Stufe sind, dass sie erst am Ende einer Periode bedrohliche Entwicklungen erkennen, die sich teilweise bereits im Unternehmen ausgewirkt haben können. Zudem kann nicht unmittelbar auf die Ursache dieser Entwicklungen geschlossen werden. Aufgrund dieser Einschränkungen ist als Einsatzgebiet eher der operative Bereich geeignet. Ähnliches gilt für die Früherkennungssysteme der zweiten Stufe. Bei ihnen bleiben strategische Veränderungen und Trendbrüche unerkannt, womit sie nur begrenzt auf die strategischen Ausrichtungen der Vertriebsmaßnahmen anzuwenden sind, da diese keinen stabilen Trends unterliegen. ⁵ Als Weiterentwicklung zu den ersten beiden Stufen wird die dritte Ausprägungsstufe, die sogenannte „strategische Frühaufklärung“, gesehen. Als eine Art „Radarsystem“ soll sie dem strategischen Vertriebscontrolling die nötige Unterstützung bieten. Dieses auf die Zukunft ausgerichtete Frühwarnsystem muss in der Lage sein, schwache Signale aus den Vertriebsdaten herauszuziehen. Als schwache Signale werden unscharf strukturierte Informationen bezeichnet, die strategische Diskontinuitäten aufdecken können. Da kritische Ereignisse in der Regel nicht abrupt auftreten, sondern ihnen ein längerer Entstehungsprozess vorausgeht, in welchem jene schwachen Signale über einen längeren Zeitraum hinweg in Erscheinung treten und auf Auffälligkeiten aufmerksam machen, können bei richtiger Auswertung

³ Becker (2001), S. 33

⁴ vgl. Tunger (2004), S. 438

⁵ vgl. Zeller (2003), S. 18

- 3 - bereitsin einer frühen Phase strategische Entscheidungen getroffen werden. So können mögliche Alternativen eruiert bzw. Veränderungsprozesse angestoßen werden. 6

Durch eine kontinuierlich zunehmende Informationsflut und die damit verbundenen drastisch anwachsenden Datenmengen, besteht die Schwierigkeit jedoch darin, eine geeignete Methode zu finden, um die wesentlichen Signale aufgreifen zu können und die für den Vertrieb relevanten Daten herauszufiltern. Da traditionelle Methoden der Datenanalyse, wie Standardberichte oder ad-hoc Analysen nicht mehr in der Lage sind, die riesigen Datenbestände zu bewältigen und einfache statistische Auswertungen ebenfalls nicht die gewünschten Erfolge erzielen, wurde die Notwendigkeit erkannt, neue Verfahren und Techniken zu entwickeln und einzusetzen, um dieses Problem zu lösen. Als mögliches Verfahren um Chancen und Risiken frühzeitig aufzudecken, hat sich inzwischen das Data Mining herauskristallisiert. 7

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, mögliche Gestaltungsformen des Data Minings vor dem Hintergrund der zweckmäßigen Anwendungsmöglichkeit und Nützlichkeit im Vertriebscontrolling systematisch darzustellen. Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse sollen den Anspruch des Data Minings als geeignetes Verfahren zur effizienten Informationsaufdeckung und Wissensgenerierung unterstreichen. Gleichzeitig soll aufgezeigt werden, dass die aus dem Data Mining gewonnenen Ergebnisse als wichtige Informationsgrundlagen für strategische Entscheidungsfindungen der Unternehmen dienen und somit einen denkbaren Steuerungsansatz darstellen. Einleitend wird dazu im zweiten Kapitel auf das Vertriebscontrolling eingegangen. In diesem Kapitel werden neben der Klärung der Begrifflichkeit diverse Grundlagen, wie Aufgaben und Formen, aufgezeigt. Anschließend erfolgt eine kurze Einweisung in die Grundlagen des Data Minings, ein Überblick über seine historische Entwicklung sowie eine Abgrenzung zu verwandten Gebieten. Der Schwerpunkt der Diplomarbeit liegt im dritten Kapitel. Dort werden die Ausprägungen des Data Minings hinsichtlich der unterschiedlichen Methoden und des CRISP Data Mining Prozesses näher untersucht

⁶ vgl. Becker (2001), S. 183 f.

⁷ vgl. Küppers (1999), S. 13

- 4 - unddie Überleitung zur gesetzten Aufgabenstellung - der Darstellung des Data Mining als mögliches Informations- und Steuerungsinstrument für das Vertriebscontrolling -vollzogen. Im Anschluss daran wird im vierten Kapitel der Praxisbezug hergestellt, indem beispielhaft die Einsatzmöglichkeiten für Data Mining im Direktvertriebs-unternehmen Vorwerk aufgezeigt werden. Eine abschließende Betrachtung und eine Zusammenfassung hinsichtlich der Thematik schließen die Diplomarbeit im letzten Kapitel ab.

2. Begriffliche Grundlagen und Definitionen

Um die Verbindung zwischen Data Mining und Vertriebscontrolling besser herstellen und das Zusammenwirken der beiden Komponenten besser nachvollziehen zu können, werden diese beiden Begrifflichkeiten im Folgenden geklärt. Dabei wird das Vertriebscontrolling als ein Bestandteil des Gesamtcontrollingsystems gesehen, während Data Mining wiederum als möglicher Bestandteil in Form eines Steuerungsansatzes im Vertriebscontrolling in selbigem integriert wird.

2.1 Vertriebscontrolling

Die Wirtschaft ist, speziell im Laufe der letzten Jahre, damit konfrontiert worden, dass dem Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden eine immer größere Bedeutung hinsichtlich des ökonomischen Unternehmenserfolges zukommt. Die Tatsache, dass dieser Erfolg zunehmend stärker von effizienten Vertriebsaktivitäten abhängt, lässt die Unternehmen an der Notwendigkeit eines spezialisierten Vertriebscontrollings nicht mehr zweifeln. ⁸ Da Vertriebscontrolling im Allgemeinen jedoch als Subsystem in das ganzheitliche Controlling eingegliedert wird, soll nun zuerst der Begriff des Controllings geklärt werden. Dieser lässt sich in seinen Ansätzen ebenso auf das Vertriebscontrolling anwenden.

In der Theorie herrscht keine Einigkeit darüber, was unter Controlling zu verstehen ist. Es handelt sich hierbei um einen durch die unternehmerische Praxis geprägten Begriff, welcher in unterschiedlichen Situationen unter verschiedensten Blickwinkeln verwendet wird. Zudem hat sich der Terminus in den letzten Jahrzehnten anhaltend

⁸ vgl. Roßner / Seyffert (2005), S. 507

- 5 - verändert.In der Literatur ist der Begriff des Controllings daher durch eine Vielzahl an variierenden Definitionen gekennzeichnet, wodurch keine eindeutige Definition auszumachen ist. ⁹ Ein grundsätzlicher Wandel hat sich jedoch von der ursprünglichen Betrachtungsweise, der ausschließlichen Bedeutung als Kontrollsystem hin zu einem übergeordneten Kontext im Sinne von Lenkung, Steuerung und Planung vollzogen. So wird mittlerweile unter Controlling ein Führungssystem verstanden, das die Koordination der Instrumente Planung, Kontrolle und Informationsversorgung übernimmt und das Management bei Entscheidungsfindungen unterstützt. Als Kernstück des Controllings gilt dabei ein ausgereiftes Informationssystem, welches entscheidungsrelevante Auswertungen in Form von verdichteten Informationen ausgibt und tatsächliche Entwicklungen darstellt. Daraus können entsprechende Entscheidungen für die Unternehmensleitung generiert werden, die eine zielgerichtete Steuerung des Unternehmens einschließen. ¹⁰ Ziel des Controllings ist es, die Koordinations- und Adaptionsfähigkeit der Führung sicherzustellen und zu erhalten. Dabei lassen sich die Ziele in kurz-, mittel- oder langfristige unterteilen und dementsprechend dem operativen oder dem strategischen Controlling zuordnen. Auf diese Unterscheidung wird im weiteren Verlauf noch näher eingegangen. 11

Wie zu Anfang bereits erwähnt, können die Bedeutung sowie der Definitionsansatz für das Vertriebscontrolling, welches einen dezentralisierten, funktions- oder prozessorientierten Bestandteil des Controllingsystems darstellt, ähnlich dem gesamtbetrieblichen Controlling betrachtet werden. Vertriebscontrolling bezieht sich im Speziellen auf die Unterstützung des Vertriebsmanagements. Dabei kommt es auch hier auf aussagefähige und zielgerichtete Informationen an, die zum einen dem Zweck der ertragsorientierten Ausrichtung dienen und zum anderen die distributionsbezogenen Maßnahmen optimieren. Letztendlich muss ein Vertriebscontrolling durch die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Führungsinformationen in der Lage sein, zur ziel- und vor allem auch kundenorientierten Steuerung der vielfältigen Vertriebsaktivitäten eines Unternehmens beizutragen. 12

⁹ vgl. Wielpütz (1996), S. 28 ff.; Wall (1999), S. 9 ff.; Weber in: Gabler Wirtschafts-Lexikon (2000),

S. 650

¹⁰ vgl. Horváth (2006), S. 97 ff.

¹¹ vgl. Piontek (1995), S. 2 f.

¹² vgl. Horváth / Reichmann (2003), S. 796

- 6 - 2.1.1Aufgaben des Vertriebscontrollings

Grundsätzlich lassen sich die Anforderungen an das Vertriebscontrolling nach dem Kriterium des Objektaspektes in zwei übergeordnete Aufgabenbereiche einteilen. Die Elemente Planung und Kontrolle stellen dabei das erste Teilgebiet dar, während die Informationsversorgung den zweiten Aufgabenteil ausmacht. Darüber hinaus kommt dem Vertriebscontrolling durch die Koordination dieser kontextorientierten Mittel eine weitere Aufgabenstellung zu, welche mitunter entscheidend auf die Unternehmenssteuerung einwirken kann. Grundsätzlich dienen alle Aufgaben dem Zweck der wirtschaftlichen Steuerung sämtlicher Vertriebsaktivitäten, so dass das Vertriebscontrolling allgegenwärtig eine Steuerungsfunktion innehat. Planungs- und Kontrollfunktion

Vertriebsplanung und -kontrolle müssen in ihren Funktionen parallel wahrgenommen werden, wenn das Vertriebscontrolling seine Führungs- und Steuerungsaufgabe optimal erfüllen soll. Dabei sind Planung und Kontrolle ergänzend zueinander zu betrachten und stellen einen Regelkreis dar, da ohne Planung keine Kontrolle erfolgen kann. ¹³ Die Planung der Vertriebsaktivitäten umfasst die Entwicklung von Planungsverfahren, die Realisierung von Planungsprozessen und die Darstellung finanzieller Auswirkungen von Planungsalternativen. Im Detail bedeutet das, dass nach der Festsetzung der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems, der sogenannten Metaplanung, Zielpläne mit entsprechend fixierten Zielsetzungen von den Vertriebsverantwortlichen aufgestellt werden sowie Plangrößen bestimmt werden, die den sukzessiven Vertriebserfolg widerspiegeln sollen. Ergeben sich in der Planungsphase unzureichende Ergebnisse hinsichtlich des Zielwertes bzw. der Zielvorstellung der Unternehmensführung, werden mögliche Planalternativen abgeleitet und deren Wirkungen überprüft. Das Resultat einer in sich schlüssigen und nachhaltigen Vertriebsplanung sind die Fixierung und Dokumentation der Planwerte, die eine Verbindlichkeit für den Vertrieb gegenüber dem Management darstellen. ¹⁴ Ergänzt wird die Vertriebsplanung durch ihr Pendant, die Vertriebserfolgskontrolle. Eine Planung ist grundsätzlich nur dann sinnvoll, wenn ihr Erreichen auch nachvollzogen wird. Durch eine dauerhafte und zeitnahe Kontrolle wird dafür gesorgt,

¹³ http://www.verkauf-aktuell.de/fb0214.htm#top, Stand: 27.08.2007

¹⁴ vgl. Rauert (1998), S. 38 ff.