ungeachtet Transportkosten immer noch billiger sind als solche, die Deutschland produziert werden. Dies gefährdet vor allem solche Arbeitsplätze, für die schon geringe Qualifikationen ausreichen. Demzufolge müssen die Menschen ein immer höheres Ausbildungsniveau und innovative Fähigkeiten aufweisen, um mit Arbeiter anderer Industriestaaten konkurrenzfähig zu bleiben. 3

Ferner stehen Deutschland, sowie die meisten anderen Industrieländer, in den kommenden Jahrzehnten vor einem grundlegenden demographischen Wandel. Eine niedrige Fertilität und eine weiter steigende Lebenserwartung führen deutsche Gesellschaft zu einer starken Alterung und schließlich zu einem Rückgang der Bevölkerung. Diese wird laut 11. Bevölkerungs-vorausberechnung des Statistischen Bundesamtes von 82 Millionen auf knapp 69 Millionen in 2050 sinken. 4

Die geschilderten demographischen Veränderungen und deren Auswirkungen sind in vielen Bereichen des Wirtschaftslebens relevant und werden intensiv diskutiert. Im Bereich des Personalmanagements ist der Zusammenhang unmittelbar. Der skizzierte Wandel führt dazu, dass das Arbeitskräftepotenzial geringer ausfällt. Da dieser Mangel durch Zuwanderung nicht ausgeglichen werden kann, stellt sich Problem der Rekrutierung junger Fachkräfte. Außerdem kann ein hohes Durchschnittsalter in der Belegschaft dafür sorgen, dass die Innovationskraft des Unternehmens leidet und so die Geschäftschancen nicht optimal genutzt werden. 5

Diese rasanten wirtschaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Entwicklungen haben die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Trends diesen Arbeitswandels lassen sich qualitativ unter folgenden Stichworten charakterisieren: Zunahme von Dienstleistungstätigkeit, Dezentralisierung von Unternehmen und Vernetzung sowie neue Organisations- und Managementkonzepte. Außerdem prägen diese Trends neue Beschäftigungsformen, die man als Pluralisierung der Erwerbsarbeit bezeichnet. Dazu zählen insbesondere die Zunahme von befristeten Arbeitsverträgen, Zunahme von Teilzeitarbeit und geringfügiger Beschäftigung, neue Selbstständigkeit, überlange Arbeitszeit, individuelles Zeitmanagement. Deshalb haben in den letzten Jahren sich die Firmenstrukturen grundlegend verändert. Fast jedes moderne Unternehmen ist gezwungen, sich flexibel und schnell den zukünftigen Veränderungen anzupassen und für eine systematische Personalentwicklung des Unternehmens zu sorgen. 6

³ Vgl. Plate 2003, S.4.

⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt 2006, S.33.

⁵ Vgl. Kistler 2007, S.179-181.

⁶ Vgl. Dörre 2006, S.181-193.

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In vorliegender Arbeit werden zunächst die Begriffe des betrieblichen Personalmanagements und der Personalentwicklung erläutert. Darauf aufbauend werden das Verständnis und die Abgrenzung zur Organisationsentwicklung skizziert. Anschließend werden Ziele und die wichtigsten Instrumente der Personalentwicklung kurz charakterisiert. Ferner schauen wir das Mitarbeitergespräch als einen der wichtigsten Instrumente der Personalführung gesondert an. Dabei gehen wir der Frage nach: Welche Rolle spielt Personalbeurteilung für die Motivation der Mitarbeiter?

2. Begriff, Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung

2.1 Was versteht man unter Personalentwicklung?

Bei dem Versuch die Personalentwicklung zu definieren ist bis heute noch kein einheitliches Verständnis vorhanden.

Als Beispiel sei hier die Definition aus einem Handwörterbuch der Aus- und Weiterbildung angeführt:Personalentwicklung ist ein organisierter Lernprozess, der im sozialen Umfeld des Unternehmens stattfindet. Ziel ist die Veränderung des Leistungspotenzials der Mitarbeiter oder einer Organisationseinheit. Hierzu gehören bildungs- und stellenbezogen aller planenden, durchführenden und kontrollierenden Instrumente, die zur Qualifizierung der Mitarbeiter dienen sowie die Ergebnisse und Prozesse, wobei der Vorgang (Lernen als Prozess) ebenso wichtig ist, wie das Ergebnis (Entwicklungsstand). 7

Eine andere Definition liefert Prof. Dr. Martin Hilb: Mit Personalentwicklung wird bezweckt, dass möglichst viele Mitarbeiter Tätigkeiten ausüben, die ihnen persönlichen und gesellschaftlichen Sinn, Befriedigung und Freiraum bieten und ihnen eine Balance von Lern-, Arbeits- und (Familien-) Freizeit ermöglichen. Es sollte angestrebt werden, die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Entfaltung der eigenen Potenziale mit den Entwicklungsbedürfnissen der Unternehmenseigentümer, der Kunden und der Mitwelt in Einklang zu bringen. 8

Demzufolge stellt Personalentwicklung eine zentrale Funktion innerhalb des betrieblichen Personalmanagements ⁹ dar. Dabei dient die Personalentwicklung zum einen dazu, die Qualifikation und die Einsetzbarkeit der Mitarbeiter in der permanent verändernden Arbeitswelt

⁷ Vgl. Meier 1991, S.4.

⁸ Vgl. Hilb 1990, S.233.

⁹ Personalmanagement wird definiert als die und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Vgl. Lohmann/Lohmann/Schirmer 2008, S.1.

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sicher zu stellen. Zum anderen hilft sie durch eine Personalförderung den Bedarf an Fach-und Führungskräfte im Unternehmen zu decken. 10

2.2 Verständnis und Abgrenzung zur Organisationsentwicklung

Die Grenzen zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung sind fließend. Beider Handlungsfelder sind durch die Wechselwirkung zwischen Kompetenzaufbau, Persönlichkeitsentwicklung und der Einbringung neuer Erkenntnisse und erweiterter Einstellungen und Sichtweisen zu allen zentralen betrieblichen Fragen miteinander verzahnt.

Organisationsentwicklung befasst sich mit der ganzheitlichen Veränderung von Organisationen, d.h. mit dem Wandel von Strategien, Prozessen, Kulturen, Strukturen und Menschen. Dabei geht es um die Entwicklung der Organisation und Arbeitszufriedenheit der beteiligten Mitarbeiter. 11

Die Integration der Personal- in die Organisa r- derlicheVeränderungen im Arbeitssystem als Voraussetzung zur Kompetenzanwendung zu verwirklichen. Personalentwicklung ist eine notwendige Bedienung für die Organisationsentwicklung. 12

Personalentwicklung ist die Gesamtheit aller Maßnahmen zur Förderung der Kompetenzen der Mitarbeiter und ist Teil einer umfassenden Organisationentwicklung. ¹³ Beide Handlungsfelder sind immer mit Lernprozessen verbunden. Diese Lernprozesse verändern auf allen Ebenen das Denken, die Einstellungen und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter und tragen Schritt für Schritt zur Entwicklung einer neuen Verwaltungskultur bei. 14

2.3. Ziele der Personalentwicklung

Unternehmen investieren aus vielfältigen Überlegungen in Maßnahmen der betrieblichen Personalentwicklung.

In der ersten Linie geht es bei der Personalentwicklung um: Anpassung der Mitarbeiterkompetenzen an die veränderten Arbeitswelt,

¹⁰ Vgl. Becker 2002, S.5.

¹¹ Vgl. Gebert 2004,S.601.

¹² Vgl. Drumm 2005, S.429.

¹³ Vgl. Lohmann/Lohmann/Schirmer 2008, S.134.

¹⁴ Vgl. Sonntag 1996, S. 69.

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Verbesserung der Flexibilität und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Entwicklung der Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeiter, Sicherung des Bedarfes an Fach- und Führungskräften, Verbesserung des Arbeitsimages und Bindung des Mitarbeiters, Teamentwicklung, Steigerung der Organisationseffizienz, Optimierung und Erreichung der Unternehmensziele. 15

Als Führungsinstrument trägt sie zur Integration der Mitarbeiter in das normative und orga-nisatorische Gefüge des Unternehmens bei. Sie will somit unternehmerische Ziele erreichen, wie auch individuelle Entwicklungsziele der Mitarbeiter fördern. 16

2.4 Aufgaben der Personalentwicklung

Eine der wichtigsten Aufgaben innerhalb der Personalentwicklung ist die Fortbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter. Realisierung dieser Grundaufgaben erfolgt in enger Zusammenarbeit von Vorgesetzten und eigenverantwortlichen Mitarbeitern.

Zentrale Aufgaben des oberen Managements ist die Förderung der Rahmenbedingungen (z. B. erforderliche Ressourcen, Information über unternehmerische Planung und Entscheidungen, Personalentwicklungspolitik. Das mittlere Management ist für die Umsetzung der Personalentwicklung( Z. B. Bereitstellung von geeignetem Personal, Nachfolge- und Karrierepläne, Bereitstellung veränderter Qualifikationsmuster) zuständig.

Mitarbeiter sollen in die Entwicklungsplanung und die Schulung ihrer Beschäftigten aktiv integriert sein und die Personalabteilung als interner Dienstleister sowie Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Wahrnehmung ihrer Personalentwicklungsaufgaben unterstützen. Dies geschieht in größeren Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen zunehmend über die Personalentwicklungsabteilungen. 17

Zusammengefasst bestehen die Aufgaben der Personalentwicklung also darin:

¹⁵ Vgl. Drumm 2005, S. 400.

¹⁶ Vgl. Neuberger 1994, S.1.

¹⁷ Vgl. Becker 1999, S.522-523.

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