Doris.

INHALTSVERZEICHNIS

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INHALTSVERZEICHNIS

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  ABBILDUNSVERZEICHNIS  

  Abbildung 1: Schematischer Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und dem  

  Deckungsbeitrag pro Kunde. Quelle: SCHLEUNING (1994)  

  Abbildung 2: Equity-Prinzip der ausgleichenden Gerechtigkeit. Quelle: FISCHER/WISWEDE (1991)  

  Abbildung 3: Individualisierungsgrad der Dialogkommunikation. Quelle: LISCHKA (2000)  

  Abbildung 4: Kommunikationszielrelevante Erfolgskette des Relationship Marketing. Quelle:  

  BRUHN ( 2009)  

  Abbildung 5: Effizienzbasiertes Positionierungsmodell der Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing  

  (unternehmensindividuell) Quelle: KRUMMENERL (2005)  

  Abbildung 6: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: BRUHN (2009) HOLLAND (2002) KOTLER  

  (2003) SCHWEIGER/SCHRATTENECKER (2005)  

  Abbildung 7: Beziehungsorientierte Segmentierung von Kommunikationszielgruppen. Quelle:  

  BRUHN (2009)  

  Abbildung 8: Beispielhafte Segmentierung von Dialogmarketing-Zielgruppen nach Dialogtypen.  

  Quelle: HUENERBERG/MANN (2003)  

  Abbildung 9: Elemente einer Strategie der Persönlichen Kommunikation. Quelle: BRUHN (2009)  

  Abbildung 10: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus. Quelle: STAUSS (2000)  

  Abbildung 11: Formel zur Berechnung des Return on Communication. Quelle: LISCHKA (2000)  

  Abbildung 12: Formel zur Berechnung des Retrospektiven Customer Communication Value. Quelle:  

  LISCHKA (2000)  

  Abbildung 13: Formel zur Berechnung des Customer Lifetime Value. Quelle: BRUHN (2009)  

  Abbildung 14: Customer Profile Life Cycle. Quelle: SCHUBERT/LEIMSTOLL (2002)  

  Abbildung 15: Closed-Loop-Architektur Marketing Intelligence. BRAENDLI Dieter (2008)  

  Abbildung 16: CR-MAnwendungsarchitektur. Quelle: NECKEL/KNOBLOCH (2005)  

  Abbildung 17: Prozess zur Auswahl eines CR-MSoftware-Anbieters. Quelle: HIPPNER  

  /HOFFMANN /WILDE (2007)  

  Abbildung 18: Eigene Darstellung in Anlehnung an BRUHN HOLLAND KOTLER  

  SCHWEIGER/SCHRATTENECKER.  

  Abbildung 19: The Forrester Wave - Enterprise Marketing Platforms, Q1 2008. Quelle:  

  http://www.oracle.com/corporate/analyst/reports/ent apps/crm/forrester-wave-marketing-q12008.pdf,  

  Stand 01.09.009  

  Abbildung 20: Gartner Magic Quadrant for Multichannel Campaign Management, Q2 2009. Quelle:  

  http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article74/article74.html, Stand 01.09.2009  

  Abbildung 21: Unica Enterprise Produktüberblick. Quelle: Eigene Darstellung.  

  Abbildung 22: Beispiele von Unica Diagrammen und sonstigen Visualisierungen. Quelle: UNICA  

  (2009)  

  ABBILDUNSVERZEICHNIS  

  Abbildung 23: Grafische Ergebniszusammenfassung - Unica. Quelle: Eigene Darstellung.  

  Abbildung 24: Gartner's Magic Quadrant for Customer Data-Mining Applications. Quelle:  

  http://www.highbury.co.za/predictive analytics.htm, Stand 01.09.2009  

  Abbildung 25: Gartner's Magic Quadrant for Enterprise Marketing Management. Quelle:  

  http://mediaproducts.gartner.com/reprints/sas/vol6/article2/article2.html, Stand 01.09.2009  

  Abbildung 26: SAS Produktüberblick für Dialogmarketing. Quelle: Eigene Darstellung.  

  Abbildung 27: Die 4 Phasen des SAS Campaign Managements. Quelle: SAS (2009)  

  Abbildung 28: Gartner Magic Quadrant for Business Intelligence Plattforms Q1 2009. Quelle:  

  http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article56/article56.html, Stand 01.09.2009  

  Abbildung 29: Grafische Ergebniszusammenfassung - SAS. Quelle: Eigene Darstellung.  

  Abbildung 30.: Infor Global Solutions Umsatzentwicklung 2003-2008. Quelle: Eigene Darstellung in  

  Anlehnung an INFOR (2009)  

  Abbildung 31: Infor Global Solutions Mitarbeiterentwicklung 2002-2008. Quelle: Eigene Darstellung  

in  Anlehnung an SCHWETZ (2008)  

  Abbildung 32: Infor Produktüberblick für Dialogmarketing. Quelle: Eigene Darstellung.  

  Abbildung 33: "Why Accepted Profile" aus dem Infor Interaction Advisor. Quelle: INFOR-  

  Fragebogen (o.J.)  

  Abbildung 34: Grafische Ergebniszusammenfassung - Infor. Quelle: Eigene Darstellung.  

  Abbildung 35: Organisatorische Stellung von arvato online services. Quelle: http://www.arvato-  

  online-services.com/de/organisation, Stand 01.09.2009  

  Abbildung 36: arvato AG Umsatzentwicklung zwischen 2002-2008. Quelle: Eigene Darstellung.  

  Abbildung 37: arvato AZ Direct Produktübersicht für Dialogmarketing. Quelle: Eigene Darstellung.  

  Abbildung 38: Grafische Ergebniszusammenfassung - arvato. Quelle: Eigene Darstellung.  

  Abbildung 39: Grafische Ergebniszusammenfassung - Sattler & Eichinger. Quelle: Eigene  

  Darstellung.  

  Abbildung 40: Ergebniszusammenfassung der Dialogmarketing-Software-Analysen. Quelle: Eigene  

  Darstellung  

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Methoden der Situationsanalyse und deren inhaltlicher Fokus. Quelle: BRUHN (2009) ---  28

Tabelle 2:  Typen von Kundenprofilen. Quelle: SCHUBERT/LEIMSTOLL (2002) ----------------------  50

Tabelle 3:  Klassen von Datenanalyseverfahren. Quelle: NECKEL/KNOBLOCH (2005) ---------------  58

Tabelle 4:  Legende zu den grafischen Ergebniszusammenfassungen. Quelle: Eigene Darstellung. ----  70

Tabelle 5:  Input-Kriterien für manuelle Segmentierung/Selektion bei Sattler & Eichinger. Quelle:  

  SATTLER & EICHINGER-Fragebogen (o J ) ------------------------------------------------------------------  112

S e i t e | 1

1. Einleitung

Konsumenten im Jahr 2009 leiden unter einem erheblichen Informationsüberschuss (information overload), welcher eine Erfassung sämtlicher ihnen zur Verfügung stehenden Angebote praktisch unmöglich macht. Kroeber-Riel/Weinberg gehen davon aus, dass lediglich rund 1-2% von allen auf den Konsumenten einwirkenden Informationen aus Zeitungen, Zeitschriften, Internet, Mailings, Telefon, Radio oder auch TV wahrgenommen ¹ Bei den restlichen 98-99% handelt es sich demnach um zwar angebotene, aber nicht werden.

nachgefragte Informationen. Wichtig ist hierbei die Erkenntnis, dass es sich bei diesem „Informationsmüll“ nicht nur um Streuverluste handelt, die deshalb entstehen, weil neben der eigentlichen Zielgruppe auch nicht anvisierte Personen die Werbung/Informationen erhalten. Selbst die Rezipienten der eigentlichen Zielgruppe sind nicht mehr dazu in der Lage, sämtliche für sie grundsätzlich relevanten Informationen zu verarbeiten, weshalb sie auf diesen subjektiven Kommunikationsstress mit einer stark selektiven Wahrnehmung ² Daraus schlussfolgernd lässt sich festhalten, dass die Informationsüberflutung der reagieren. ³ Kotler ergänzt dazu: heutigen Zeit Massenkommunikation zunehmend ineffizienter macht.

„The profileration of advertising media and distribution channels is making it difficult and ⁴ increasingly expensive to reach a mass audience. Some claim that mass marketing is dying.” Ein Vergleich aus der Welt des amerikanischen Fernsehens veranschaulicht die Bedeutung von Kotlers Aussage: Hat man in den 1950ern einen Werbespot in der beliebtesten US-Sendung „I Love Lucy“ ausgestrahlt, so konnte man als Werber damit 45% der USamerikanischen Bevölkerung erreichen. 2007 konnte man mit der damaligen Nr.-1-Show ⁵ Zusammenfassend lässt „American Idol“ gerade noch 4% derselben Bevölkerung erreichen.

sich also festhalten, dass die Gesellschaft aufgrund der Informationsüberflutung einerseits ⁶ und die zunehmende eine verstärkte Reaktanz gegenüber Massenmarketing aufgebaut hat Profilierung der Distributionskanäle der Werbung andererseits das Massenmarketing zusehends ineffizienter und somit kostspieliger macht.

Die Unternehmen reagierten auf diese neuen Rahmenbedingungen jedoch zunächst stark irrational, nämlich mit einer Intensivierung der klassischen Marketingaktivitäten, anstatt sich

¹ Vgl. KROEBER-RIEL Werner / WEINBERG Peter: (Konsumentenverhalten), Seite 643

² Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 9 f.

³ Vgl. WILSBERG Klaus: (Informationsgesellschaft), Seite 22

⁴ KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 279

⁵ Vgl. UNICA: (EMM), Seite 2

⁶ Vgl. KUENZLER Hans P.: (Dialogprozesse), Seite 1

S e i t e | 2

neuer Instrumente der Kommunikationsarbeit zu bedienen, um damit besser auf die ⁷ Speziell im Hinblick auf die geänderten Rahmenbedingungen eingehen zu können.

gestiegene Menge von Informationen, aufgrund deren erleichterter Verbreitung durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, ein von Beginn an wenig ⁸ Die „Gießkannenmethode“ ist aufgrund der geänderten zukunftsweisender Ansatz. ⁹ und die Unternehmenskommunikation Kontextanforderungen nicht mehr zeitgemäß

entwickelt sich daher weg von einseitiger Massenkommunikation, hin zu zweiseitiger, ¹⁰ „One-to-One Marketing“, dialogorientierter Kommunikation mit einzelnen Kunden.

„Beziehungsmarketing“, „Mikromarketing“, „Nischenmarketing“ usw. sind Begriffe, die das ¹¹ Das quantitativ orientierte Marketing muss zu Gunsten eines Marketing heute dominieren.

qualitätsorientierten, relevanten Marketings aufgegeben werden, um Effizienz und ¹² Damit reagieren Unternehmen auch auf Produktivität zu erhalten oder sogar zu verbessern.

die neuen Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Infolge weitgehend gesättigter Märkte mit hoher Wettbewerbsintensität, übersteigen die Kosten zur Neukundengewinnung jene der ¹³ Dadurch kam es letztlich zu Bindung bestehender Kunden nämlich um ein Vielfaches.

einem erheblichen Bedeutungszuwachs des Kundenbeziehungsmanagements, also weg von einem Denken in kurzfristig angelegten Transaktionen hin zu langfristigen ¹⁴ Kotler schreibt dazu: „Attracting a customer may cost five times as Kundenbeziehungen.

much as doing a good job to retain existing customers.“ Und: „From no customer satisfaction ¹⁵ Die Absicherung des eigenen measurement to in-depth customer satisfaction measurement.“ Kundenstammes vor Wettbewerbern, Erlössteigerungen aufgrund von Cross- oder Up-Selling-Aktivitäten, verminderte Preiselastizitäten, Referenzeffekte usw. - die Gründe für ein ¹⁶ und versprechen eine Steigerung verstärktes Kundenbeziehungsmanagement sind reichhaltig ¹⁷ Doch auch wenn es grundsätzlich einen des ökonomischen Erfolgs von Unternehmen.

positiven Zusammenhang zwischen der Dauer einer Kundenbeziehung und dem ¹⁸ so verweist ein Autorenteam der Universität St. Gallen ökonomischen Erfolg aus dieser gibt,

dennoch darauf, dass sich sowohl bei kurzfristigen als auch langfristigen Kunden sehr viel

⁷ Vgl. PRADEL Marcus: (Kommunikationsmanagement), Seite 50

⁸ Vgl. OPASCHOWSKI Horst W.: (Generation@), Seite 130

⁹ Vgl. HOLLAND Heinrich: (Direktmarketing-Aktionen), Seite 13

¹⁰ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 13

¹¹ Vgl. KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 281; SCHWARZ Thorsten: (Leitfaden), Seite 21

¹² Vgl. Unica: (ROI), Seite 3

¹³ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 1

¹⁴ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 487

¹⁵ KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 39

¹⁶ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 1

¹⁷ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 1

¹⁸ Vgl. HOLLAND Heinrich: (Controlling), Seite 17

S e i t e | 3

¹⁹ Entscheidend für den monetären Erfolg/Misserfolg Geld verdienen wie auch verlieren lässt.

wird letztlich stets eine individuell ausdifferenzierte und ökonomisch ausgeglichene ²⁰ Kundenbetreuung nach dem jeweiligen Kundenwert sein.

Um all den Anforderungen des beginnenden 21. Jahrhunderts gerecht zu werden, muss das moderne Marketing eine enorme Flexibilität aufweisen, eine interaktive Kommunikation mit einem bei Bedarf sehr hohen Individualisierungsgrad ermöglichen, es muss zur Förderung der Kundenbindung vertrauensfördernd wirken und durch eine hohe subjektive Relevanz aus dem Käfig der Informationsüberlastung ausbrechen. Letztlich sollen der Erfolg messbar und die ²¹ Als Antwort der Praxis auf all diese Anforderungen bietet das Kosten überschaubar bleiben.

Dialogmarketing ein neues, stark auf Personalisierung ausgerichtetes Marketingkonzept, welches in dieser Form bisher dem Business-to-Business Markt vorenthalten blieb und nun erstmals auch auf dem Business-to-Consumer Markt Einzug hält. In Kombination mit den heutigen Informations- und Kommunikationstechnologien, lässt sich mit Dialogmarketing ein ²² Als Beleg für die hoher Grad an Individualisierung zu annehmbaren Kosten erreichen. zunehmende Akzeptanz dieses Marketing- und Kommunikationskonzepts in der Wirtschaft, bietet sich ein Verweis auf den Dialog Marketing Monitor 2008 (DMM 2008) der Deutschen Post AG an, welcher aufzeigt, dass von 71,6 Mrd. Euro jährlicher Werbeausgaben in ²³ Deutschland, bereits 71% für direkte Kundenkommunikation eingesetzt werden.

1.1. Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist eine umfassende theoretische Betrachtung der differenzierbaren Phasen innerhalb des Dialogmarketing-Prozessablaufs und eine Zusammenfassung dieser in ein allgemeines Dialogmarketing-Prozessmodell. Darauf aufbauend gilt es zunächst jene Prozessphasen zu identifizieren, welche eine besonders umfassende Unterstützung durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien erfahren, um die Basis für den nächsten Schritt, eine Analyse des Markts für Dialogmarketing-Software-Technologien, zu schaffen.

¹⁹ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 73

²⁰ Siehe dazu auch die Modelle zur Kundenwertermittlung unter Punkt 3.3.7. Reporting.

²¹ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 9 ff.; KREUTZER Ralf T.: (Praxisorientiertes), Seite 17 ff.;

LIS Beata K.: (Kundenorientiertes), Seite 34; KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 3

²² Vgl. SCHWARZ Thorsten: (Leitfaden), Seite 22; LIS Beata K.: (Kundenorientiertes), Seite 34 f.; WIRTZ

Bernd W. / ULLRICH Sebastian: (Direktmarketing), Seite 109

²³ Siehe dazu den DMM 2008 der Deutschen Post AG unter: http://www.dialogmarketingshop.de, Stand

24.06.2009

S e i t e | 4

Eine detaillierte Betrachtung führender Dialogmarketing-Software-Lösungen soll aufzeigen, inwieweit diese in der Lage sind, ausgewählte Dialogmarketing-Prozessphasen zu unterstützen. Dieses individuelle Unterstützungs-Potential wird schlussendlich in einem Bewertungsraster zusammengefasst und vergleichbar gemacht.

In zusammenfassender Betrachtung dient diese Arbeit dem interessierten Leser als eine Einführung in den aktuellen Entwicklungsstand der Dialogmarketing-Software-Lösungen. Sie geht überblicksmäßig auf die wichtigsten Punkte im Rahmen der technischen Unterstützung des Dialogmarketing ein und vergleicht diesbezüglich auch das gegenwärtige Angebot ausgewählter globaler und lokaler Anbieter.

1.2. Methodische Vorgehensweise

Ausgangspunkt der Arbeit bildet eine fundierte Literaturrecherche der relevanten Theorie. Aus dieser wird in einem nächsten Schritt ein (kampagnenorientiertes) Dialogmarketing-Prozessmodell entwickelt, welches die Basis für sämtliche weiteren Untersuchungen darstellt. Innerhalb dieses ganzheitlichen Prozessmodells gilt es in Abstimmung mit den Experten der evolaris next level Privatstiftung jene Prozessphasen zu identifizieren, welche ein besonders hohes Unterstützungspotential durch Software-Technologien vermuten lassen.

Anhand der Ergebnisse zahlreicher Untersuchungen zum Bereich des Dialogmarketing im Speziellen bzw. zu CRM-Software-Lösungen im Allgemeinen erfolgt eine erste Vorauswahl interessanter Software-Lösungen für das Dialogmarketing. Dieser Pool an Lösungen wird in weiterer Folge mittels Berücksichtigung von Branchen- und Marktanalysen anerkannter internationaler Forschungs- und Beratungseinrichtungen aus dem IT-Bereich sowie über weitere Einbeziehung des facheinschlägigen Expertenwissens der evolaris next level Privatstiftung auf drei global sowie drei lokal auftretende Anbieter reduziert.

Die insgesamt sechs verbleibenden Anbieter spezialisierter Software-Lösungen für das Dialogmarketing werden letztlich einer umfassenden qualitativen, schriftlichen Befragung unterzogen, um deren genaues Unterstützungspotential für die ausgewählten Dialogmarketing-Prozessphasen detailliert darstellbar zu machen. Zu diesem Zweck enthält der entsprechende Fragebogen für jede Prozessphase eine umfassende Auflistung möglicher Arbeitspakete in der Praxis; damit ist auch ein hoher Praxisbezug der Ergebnisse

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gewährleistet. Ausführliche Informationen zu den ausgewählten Software-Produkten beleuchten deren individuelles Potential für das Dialogmarketing, welches stets in einem standardisierten Bewertungsraster (dieser orientiert sich am Dialogmarketing-Prozessmodell) zusammengefasst wird, um die untersuchten Lösungen letztlich vergleichbar zu machen.

Die vorliegende Arbeit stellt keine empirische Untersuchung im klassischen Sinne dar, sondern enthält vielmehr konzeptionelle Überlegungen zum Dialogmarketing, welche auf Basis der zitierten Literaturquellen logische Konsistenz aufweisen.

S e i t e | 7

2. Theoretische Grundlagen zum Dialogmarketing

Bereits bei der ersten Erstellung einer einheitlichen theoretischen Basis für den praxisbezogenen Teil dieser Arbeit zeigte sich, dass das Dialogmarketing eine noch sehr junge und lebendige Wissenschaft ist. Begriffliche Abgrenzungen sind ausgesprochen schwammig, Referenzprozesse noch nicht entwickelt bzw. anerkannt und nicht zuletzt hat die Forschung Fragen zur Kommunikation im Rahmen des Beziehungsmarketings bisher sträflich ²⁴ Um ein gleichartiges Verständnis für die folgenden Kapitel zu vernachlässigt.

gewährleisten, erscheinen jedoch zumindest eine Begriffsabgrenzung sowie eine kurze Zusammenfassung über die Entwicklung, Funktionen und Potentiale des Dialogmarketing notwendig.

Dialogmarketing

Holland definiert Dialogmarketing folgendermaßen: „Im Dialogmarketing soll eine interaktive Kommunikation mit der Zielperson aufgebaut werden. Eine Botschaft des Unternehmens ist auf Reaktion ausgerichtet. Diese Reaktion wird erfasst, gespeichert und für ²⁵ die folgende Botschaft ausgewertet. Es kommt ein Dialog zustande.“

Ein Forschungsteam der Universität St. Gallen ergänzt diesbezüglich: „[…]Dialogmarketing, das sich wie das Direktmarketing als Mittler zwischen Massenwerbung und persönlichem ²⁶ Verkauf oder Gespräch interpretiert.“

Andreas Mann spricht von einer speziellen, nämlich interaktionsbezogenen Form der ²⁷ Kundenorientierung und verweist auf drei wesentliche Charakteristika:

• Interaktion: Ein gegenseitiger Informationsaustausch innerhalb einer zweiseitigen Kommunikationsverbindung, wobei jeder Beteiligte die Rolle des Kommunikators als auch die Rolle des Kommunikanten einnehmen kann.

• Verständigungs-und Verständnisorientierung: Eine vorurteilsfreie

Kommunikation, wobei der Dialoginitiator die Interessen der Dialogteilnehmer berücksichtigt und ein beidseitiger Interessenausgleich angestrebt wird.

²⁴ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 487

²⁵ HOLLAND Heinrich: (Dialogmarketing), Seite 10

²⁶ BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 5

²⁷ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 3 ff.

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• Verfolgung spezieller (Marketing-)Ziele: Damit der Dialog mit verschiedenen Stakeholder-Gruppen einen unternehmenspolitischen Nutzen für ein Unternehmen liefert. Korrelieren i.d.R. mit Zielsetzungen aus dem Beziehungsmarketing.

Dialogkommunikation

Interpretiert man das Dialogmarketing als eine ganzheitliche Philosophie der beziehungsorientierten Markt- und Kundenbearbeitung, so kann man die Dialogkommunikation als ein ²⁸ Ihr Gegenstand ist die Gestaltung von Aufgabenfeld in diesem Rahmen verstehen. ²⁹ Lischka grenzt hier wie folgt ab: „Unter Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunde.

Dialogkommunikation werden sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens verstanden, die einen dauerhaften, interaktiven Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und potentiellen sowie aktuellen Kunden ermöglichen mit dem Ziel, profitable ³⁰ Konstitutive Merkmale dieser Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen.“ Kommunikationsmaßnahmen sind: Interaktivität, Individualität, Informativität, ³¹ Langfristigkeit.

Direktmarketing

„Direct Marketing is the use of consumer-direct channels to reach and deliver goods and services to customers without using marketing middlemen. Today, many direct marketers use ³² Bruhn schreibt: „Das direct marketing to build a long-term relationship with the customer.” Direct Marketing umfasst sämtliche Kommunikationsmaßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, durch eine gezielte Einzelansprache einen direkten Kontakt zum Adressaten herzustellen und einen unmittelbaren Dialog zu initiieren, oder durch eine indirekte Ansprache die Grundlage für einen Dialog auf einer zweiten Stufe zu legen, um Kommunikationsziele des ³³ Unternehmens zu erreichen.“

²⁸ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 501; KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren),

Seite 12 f.

²⁹ Vgl. DUNCAN Thomas R. / MORIARTY Sandra: (Brand-Value), Seite 95 ff.

³⁰ LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 16

³¹ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 501

³² KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 620

³³ BRUHN Manfred: (Marketing), Seite 230

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Diese beiden Definitionen zum Direktmarketing stammen jeweils von anerkannten ³⁴ Beide lassen jedoch Koryphäen des Marketing und werden in der Literatur oftmals bestätigt. auch die Problematik hinsichtlich der begrifflichen Abgrenzung zwischen dem Dialogmarketing und dem Direktmarketing erkennen. Das Dialogmarketing wird als eine Weiterentwicklung des klassischen Direktmarketing gesehen bzw. auch als modernes ³⁵ ; entsprechend unscharf sind daher die Grenzen zwischen diesen Direktmarketing bezeichnet

beiden Begriffen gezogen. Grundsätzlich scheint man sich aber auf jenes Unterscheidungskriterium geeinigt zu haben, dass das Dialogmarketing auf einen echten Dialog ausgerichtet ist und die Reziprozität der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen stärker betont. Das Direktmarketing führt im Gegensatz dazu lediglich ³⁶ Scheindialoge.

2.1. Entwicklung und Einteilung des Dialogmarketing

Das heutige Dialogmarketing stellt aus der Sicht der Marketingwissenschaften keine völlige Revolution dar, sondern vielmehr eine weitere Evolutionsstufe, deren Ursprung im Direct- ³⁷ Fischerweist darauf hin, dass ein Berliner Adressverlag bereits 1880 Branchen-Mail liegt. ³⁸ 1930 wurde im Angebot eines und Privatadressen aus ganz Deutschland anbot. ³⁹ , welche wiederum als Vorgänger Adressverlags erstmals von „Direktwerbung“ gesprochen ⁴⁰ Als die aktuelle Evolutionsstufe der ursprünglichen des Direktmarketing angesehen wird. ⁴¹ welches dem Direktmarketing Direct-Mails wird letztlich das Dialogmarketing interpretiert, eine interaktive Komponente verleiht.

Das Marketing generell hat sich seit der Phase der Produktionsorientierung in den 1950ern, als die Märkte in der Regel noch Verkäufermärkte waren, stetig näher hin zum Kunden und dessen persönlichen Bedürfnissen entwickelt. Bruhn erkannte hier schon vor Jahren einen

³⁴ Vgl. FILL Chris: (Marketing-Kommunikation), Seite 510;WIRTZ Bernd W. / ULLRICH Sebastian:

(Direktmarketing), Seite 112; HOLLAND Heinrich: (Dialogmarketing), Seite 10; BELZ Christian (Hrsg.):

(Logbuch), Seite 8 f.

³⁵ Vgl. DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 9

³⁶ Vgl. WALTER Verena: (Online-Communities), Seite 399; KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren),

Seite 13; HILKE Wolfgang: (Direkt-Marketing), Seite 5 ff.

³⁷ Vgl. HOLLAND Heinrich: (Dialogmarketing), Seite 9; HOLLAND Heinrich: (Grundlagen), Seite 16

³⁸ Vgl. FISCHER Heinz: (Geschichte), Seite 27

³⁹ Vgl. Ebenda, Seite 27

⁴⁰ Vgl. HOLLAND Heinrich: (Dialogmarketing), Seite 9

⁴¹ Vgl. DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 9

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⁴² Trend hin zu einem individuellen, multioptionalen und vernetzten (Beziehungs-)Marketing. In diesem Beziehungsmarketing geht es nicht mehr um eine kurzfristige, transaktionale Betrachtung der Unternehmen-Kunde-Beziehung, sondern um eine möglichst umfangreiche ⁴³ . Abschöpfung des gesamten Customer-Lifetime-Values (CLV = Kunden(lebens)wert) Bruhn hält dazu fest: „Der Wechsel von der transaktionsorientierten zur beziehungsorientierten Unternehmensführung geht einher mit einem Übergang von der Produkt-, Monolog- und Kurzfristorientierung der Kommunikationsausrichtung, hin zu einer ⁴⁴ Bedürfnis-, Dialog- und Langfristorientierung in der Kommunikationspolitik.“

Diese neu ausgerichtete Kommunikationspolitik versucht den (grundsätzlich positiven) Zusammenhang zwischen der Dauer einer Kundenbeziehung und dem

⁴⁵ (Abb. 1) auszunutzen und zwar unter Einsatz des dafür Deckungsbeitrag/Kunde prädestiniert scheinenden Dialogmarketing.

Abbildung 1: Schematischer Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und dem Deckungsbeitrag

pro Kunde. Quelle: SCHLEUNING (1994)

Über den Umweg einer personalisierten Unternehmen-Kunde-Interaktion soll erst ein hoher Grad an Kundenzufriedenheit und darauf aufbauend eine überdurchschnittlich hohe ⁴⁶ Bezüglich dieser Kundenloyalität gilt, dass Vertrauen Kundenloyalität geschaffen werden. ⁴⁷ und Commitment essentielle Bestandteile für den Erfolg bzw. die Dauer einer Beziehung ⁴⁸ Wenn sind, es sich dabei aber jeweils lediglich um Produkte der Kommunikation handelt.

⁴² Vgl. BRUHN Manfred: (Marketing), Seite 15 ff.

⁴³ Customer Lifetime Value (CLV) ist allgemein der Deckungsbeitrag, den ein Kunde während seines gesamten

„Kundenlebens“ realisiert, diskontiert auf den heutigen Tag.

⁴⁴ BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 491

⁴⁵ Vgl. SCHLEUNING Christian: (Dialogmarketing), Seite 164

⁴⁶ Vgl. ebenda, Seite 218 f.

⁴⁷ Vgl. Li Dahui /Browne Glenn J. /Wetherbe James C.: (Web-Site-Stickiness), Seite 127

⁴⁸ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 487

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⁴⁹ , Duncan/Moriarty daher behaupten: „Relationships are impossible without communication“ so unterstreicht dies die Bedeutung des Dialogmarketing für den Erfolg des heutigen Beziehungsmarketing.

2.2. Funktionen und Potentiale des Dialogmarketing

Dialogmarketing zielt darauf ab, die Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunde derart zu steuern, dass auf Basis einer personalisierten Kommunikation eine starke und langfristige ⁵⁰ Es werden gute Bedingungen Verbindung zwischen Kunde und Unternehmen etabliert wird. ⁵¹ für eine Unternehmen-Kunde-Interaktion geschaffen und deren Inhalte und Form gestaltet. Die Erfolgschancen steigen, indem man sich näher am Kunden bewegt, sowohl manifeste als auch latente Kundenbedürfnisse besser identifiziert und damit auf die Erwartungen und ⁵² Diese Kenntnisse über Wünsche und Profil Bedürfnisse der Kunden besser eingehen kann.

der Zielgruppe ermöglichen es dem Unternehmen einerseits Neukunden zu gewinnen und ⁵³ Die Kundenbindung andererseits gezielt Markenbindung und Markenbildung zu betreiben. ⁵⁴ und letztlich auch eine wird vertieft, damit die Rentabilität der Kundenbeziehung erhöht ⁵⁵ Ökonomische Formalziele werden Differenzierung des Unternehmens am Markt begünstigt.

dabei nur indirekt fokussiert, primär geht es um psychografische Ziele, wie beispielsweise die Schaffung von Vertrauen, die Prägung von Einstellungen, Präferenzen, Image und im ⁵⁶ Speziellen dem Ausbau von Kundenzufriedenheit und -loyalität.

Bei all den Vorteilen, die das Dialogmarketing bietet, darf man doch nie auf die Stärken der klassischen Werbung/Kommunikation vergessen. Die Klassik besitzt laut einer von Icon ⁵⁷ im Auftrag des Deutschen Dialogmarketing Verbands durchgeführten Studie, Added Value ⁵⁸ Klassische Medien vor allem auf emotionaler Ebene eine höhere Schlagkraft als der Dialog. wie TV und Print sind in der Lage, schnell und flexibel Reichweiten aufzubauen, Marken zu emotionalisieren und breit zu positionieren. Das Dialogmarketing hingegen setzt bewusst

⁴⁹ DUNCAN Thomas R. / MORIARTY Sandra: (Brand-Value), Seite 3

⁵⁰ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 39

⁵¹ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 39

⁵² Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 65; BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 1; DALLMER

Heinz: (Direktwerbung), Seite 14

⁵³ Vgl. STEINKE Arnold / SCHOBER Klaus: (Multichannel-Zielgruppen-Marketing), Seite 85

⁵⁴ Vgl. REINECKE Sven / SAUSEN Karsten: (CRM), Seite 2)

⁵⁵ Vgl. WALTER Verena: (Online-Communities), Seite 399

⁵⁶ Vgl. BRUHN Manfred / BUNGE Bettina: (Beziehungsmarketing), Seite 61 ff.

⁵⁷ Siehe dazu: http://www.added-value.com/, Stand 01.07.2009

⁵⁸ Vgl. MEINERT Marion: (Dialogmarketing), Seite 78; SCHWARZ Thorsten: (Integrierte), Seite 87

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Handlungsimpulse, liefert konkrete Informationen bzw. Interaktionsmöglichkeiten und ⁵⁹ Ein alleinstehendes Direkt- und Dialogmarketing scheint somit animiert letztlich zum Kauf. ⁶⁰ Der Schlüssel zu erfolgreichem Marketing liegt in für unbekannte Marken kaum geeignet. ⁶¹ damit die unterschiedlichen Stärken von Klassik einer integrierten Kommunikation,

(emotional) und Dialog (Werbeerinnerung und Weiterempfehlung) optimal genützt werden ⁶² Die Zukunft der Kommunikation gehört professionell gesteuerten, crossmedialen können.

Kampagnen, welche sich exakt an der Zielgruppe orientieren und einen direkten Kontakt als ⁶³ Den Kunden integrierten Bestandteil über alle Kommunikationskanäle hinweg anbieten. muss über sämtliche Kommunikationskanäle ein einheitliches Bild vom Unternehmen geboten und ein unterbrechungsfreier Dialog gewährleistet werden. Vorgaben, welche aufgrund der großen Heterogenität innerhalb der Kunden und ihrer Kommunikationswünsche und -ansprüche nur über eine professionell geplante Marketingkommunikation erfüllt werden ⁶⁴ Die Bedeutung einer derartigen Planung zeigt sich besonders dann, wenn man die können.

Aussage Dallmers, dass Mobile Commerce die Möglichkeiten des Dialogmarketing enorm ⁶⁵ mit der Feststellung von Georgiadis/Maitsaris kombiniert, dass mobile Endgeräterweitert, ⁶⁶ Will man für gewöhnlich als ausgesprochen persönliche Produkte wahrgenommen werden. nämlich die Dialog-Möglichkeiten, welche sich durch mobile Endgeräte ergeben, nutzen, so gilt es stets zu beachten, dass die Kunden ihre elektronischen Begleiter oftmals als eine ⁶⁷ , eine Push-Kommunikation daher schnell als ein Erweiterung ihrer Person ansehen

Eindringen in die persönliche Intimsphäre betrachtet wird und für den Werber damit ⁶⁸ Eine Nichtberücksichtigung entsprechender Erkenntnisse und ausgesprochen gefährlich ist.

ein Mangel an Professionalität in der Planung und Durchführung des Dialogmarketing kann folglich schnell zu einem Schaden für das Unternehmen führen. Diesen Risiken entgegnet ⁶⁹ , welche laut Lebrenz/Lehmann man in der Praxis mit einer zunehmenden Externalisierung ⁷⁰ eine steigende Professionalisierung im Dialogmarketing mit sich bringt.

⁵⁹ Vgl. BUROW Detlef: (Synergien), Seite 71

⁶⁰ Vgl. SCHWARZ Thorsten: (Integrierte), Seite 86 f.

⁶¹ Vgl. ebenda, Seite 85

⁶² Vgl. MEINERT Marion: (Dialogmarketing), Seite 78

⁶³ Vgl. STEINKE Arnold / SCHOBER Klaus: (Multichannel-Zielgruppen-Marketing), Seite 83

⁶⁴ Vgl. SCHLOEGL Marcus / SAUER Achim / SCHMIDT Inga: (Multichannel), Seite 2; KRUMMENERL

Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 61

⁶⁵ Vgl. DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 13

⁶⁶ Vgl. GEORGIADIS Christos K. / MAITSARIS Athanasios: (Personalized), Seite 2

⁶⁷ Vgl. MECKE Christoph: (Privatsphäre), Seite 3

⁶⁸ Quelle: http://www.wirelessweek.com/mobile-advertising.aspx, Stand 01.07.2009

⁶⁹ Externalisierung = Outsourcing = Auslagerung von Aktivitäten an (i.d.R. spezialisierte) externe Unternehmen.

⁷⁰ Vgl. LEBRENZ Silke / LEHMANN Heiko: (Dialog Marketing Monitor), Seite 65

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2.3. Dialogmarketing-Infrastruktur

Damit Marketingziele im Rahmen des Dialogmarketing kosteneffizient erreicht werden, muss die Unternehmensführung einerseits die richtigen organisatorischen Rahmenbedingungen ⁷¹ schaffen und andererseits auch für eine adäquate technische Infrastruktur sorgen.

2.3.1. Organisatorische Infrastruktur

Dialogmarketing wird in der Praxis oft als ein reines Kommunikationsinstrument im Rahmen der Marketingkommunikation betrachtet und mit dem Einsatz von Response-Medien bei Direktwerbe-Kampagnen gleichgesetzt. Es wird dann in der Regel nur als eine besonders ⁷² „Der aktionistische Form und mediale Gestaltung des Direktmarketing angesehen. normative und konzeptionelle Ansatz des Dialogmarketing als besonderer Bestandteil der Unternehmensführung, sowie die damit verbundenen Potenziale und Anforderungen auf organisatorischer, personeller und führungstechnischer Ebene, werden bei dieser viel zu ⁷³ Wichtig ist die Erkenntnis, dass engen Perspektive in keiner Weise berücksichtigt.“

klassische Unternehmensstrukturen dem individuellen Kundendialog entgegen stehen, da sie ⁷⁴ auf eine kurzfristige und aufwandsminimierende Gleichbehandlung der Kunden abzielen. Die Interaktionspartner sind aber wechselseitig voneinander abhängig. Der langfristige Dialog funktioniert demnach nur, wenn man nicht nur auf die eigenen Vorteile, sondern auch auf das ⁷⁵ Homans spricht hier vom „Equity-Prinzip der Wohlergehen des Partners eingeht.

ausgleichenden Gerechtigkeit“, welches eine Gleichheit vom Netto-Nutzen im ⁷⁶ (proportionalen) Verhältnis zu den jeweiligen Investitionen der Dialogbeteiligten anstrebt. ⁷⁷ Die entsprechende mathematische Gleichung stellt sich laut Fischer/Wiswede wie folgt dar:

⁷¹ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 233; KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 96 ff.

bzw. Seite 171; BELZ Christian / SCHAGEN Alexander: (Inbound Marketing), Seite 209

⁷² Vgl. SCHLEUNING Christian: (Dialogmarketing), Seite 51 ff.

⁷³ MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 23 f.

⁷⁴ Vgl. BRAENDLI Dieter: (Marketing Intelligence), Seite 356

⁷⁵ Vgl. MIKULA Gerold: (Theorien), Seite 274

⁷⁶ Vgl. HOMANS George C.: (Elementarformen), Seite 63 f.

⁷⁷ Vgl. FISCHER Lorenz / WISWEDE Günter: (Sozialpsychologie), Seite 414

Diese Erkenntnisse aus der Sozialpsychologie implizieren, dass das Dialogmarketing eine normative Verankerung in der Unternehmensphilosophie und -kultur benötigt, damit die ⁷⁸ Die strategische Ebene der Basis für ein dialogorientiertes Handeln geschaffen wird.

Unternehmensführung muss den Auf- und Ausbau einer Verständnisorientierung verfolgen, ⁷⁹ damit die Interessen der Interaktionspartner berücksichtigt und einbezogen werden können.

Der Umstand, dass das Dialogmarketing wesentlich tiefer in die Unternehmensprozesse ⁸⁰ darf keinesfalls ignoriert werden. eingreift als die klassische Werbung dies bisher getan hat,

Gartner stellte in einer Untersuchung fest, dass das Scheitern zahlreicher CRM-Projekte vor ⁸¹ allem auf das Fehlen entsprechender organisatorischer Voraussetzungen zurückzuführen ist. Dieses Customer Relationship Management, welches nur dann funktioniert, wenn es sich wie ⁸² weist wiederum eine hohe ideellein roter Faden durch alle Unternehmensbereiche zieht,

Ähnlichkeit mit dem Dialogmarketing auf bzw. ist stark mit diesem vernetzt. Wenn Meffert daher die Unternehmens- und Dialogmarketing-Kultur (neben der Informationsbasis) zu den ⁸³ so beiden entscheidendsten Einflussfaktoren für den Erfolg des Dialogmarketing zählt, unterstreicht dies die Bedeutung organisatorischer Voraussetzungen für das moderne Kundenbeziehungsmanagement.

Das Top-Management muss die neuen Rahmenbedingungen akzeptieren und ein Umdenken in der Marketing-Kultur erreichen. Weg von der hierarchisch organisierten Push-Kommunikation hin zu einer vom Kunden gesteuerten Pull-Kommunikation. Die Kommunikationsmacht wird zu einem Teil aus der Hand gegeben werden, damit interaktive, ⁸⁴ Belz, Meffert wie auch Kotler gehen mehrseitige Dialoge mit den Kunden möglich sind.

⁷⁸ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 498 f.

⁷⁹ Vgl. ebenda, Seite 99; TROMMSDORFF Volker: (Kundenorientierung), Seite 289 f.

⁸⁰ Vgl. SEEBACHER Rainer: (Dialog), Seite 1

⁸¹ Vgl. REINECKE Sven / SAUSEN Karsten: (CRM), Seite 2

⁸² Vgl. NECKEL Peter / KNOBLOCH Bernd: (CRA), Seite 36 f.

⁸³ Vgl. MEFFERT Heribert: (Stellhebeln), Seite 4

⁸⁴ Vgl. WALTER Verena: (Online-Communities), Seite 404

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davon aus, dass das Dialogmarketing größere Freiräume benötigt und ein dezentrales Marketing mit „marketing groups“ die beste organisatorische Alternative für die neuen ⁸⁵ Derartige Marketing-Teams konzentrieren sich über Rahmenbedingungen darstellt.

Produktgruppen hinweg auf die Kundenwünsche innerhalb einzelner Kundensegmente und nicht - wie in klassischen Unternehmensorganisationen - auf die Ziele der jeweiligen ⁸⁶ Abteilungen.

2.3.2. Technische Infrastruktur

Damit Dialogmarketing auf Massenmärkten ökonomisch sinnvoll eingesetzt werden kann, ist der Einsatz leistungsfähiger Technologien notwendig. Will man einen Dialog führen, muss man auf vergangene Unternehmen-Kunde-Interaktionen Bezug nehmen können, was bei einer entsprechend hohen Kundenanzahl im B2C-Markt zu hohen Datenmengen führt, die ein ⁸⁷ Krummenerl entsprechend dimensioniertes Database-Marketing unumgänglich machen. konnte in seinen Untersuchungen nachweisen, dass eine funktionelle Dialogmarketing-Technologie die grundlegende Informationsqualität, die Qualität des Responsemanagements, die Qualität des Dialogmarketing-Controllings und somit konsequenterweise auch den ⁸⁸ Der gezielte Einsatz von Informations- und Dialogmarketing-Erfolg selbst beeinflusst.

Kommunikationstechnologie kann die Unternehmen also in die Lage versetzen, die Vorteile einer persönlichen Betreuung ökonomisch sinnvoll auf ein Massenpublikum anwendbar zu ⁸⁹ machen.

Erfolgreiches Dialogmarketing benötigt aber nicht nur eine gute technische Unterstützung, ⁹⁰ sondern - wie zuvor erwähnt - auch eine entsprechende organisatorische Basis. Technologien können nämlich nur eine zuvor definierte Strategie unterstützen, nicht aber eine ⁹¹ Das bloße Vorhandensein der vielfältigen neuen Möglichkeiten, welche solche ersetzen.

⁸⁵ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 210; KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 38;

MEFFERT Heribert: (Marketing), Seite 1057 f.

⁸⁶ Vgl. KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 38; BLUM Georg: (Kundenmanagement), Seite 352

⁸⁷ Vgl. MITCHELL Shena: (New Age), Seite 219 ff.; CHEN Yuxin / IYER Ganesh: (Customized), Seite 197 ff.;

KRUMMERNERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 101 ff.; SCHLEUNING Christian: (Dialogmarketing),

Seite 65

⁸⁸ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 171 ff.

⁸⁹ Vgl. WILSBERG Klaus: (Informationsgesellschaft), Seite 22 f.; DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 12

ff.

⁹⁰ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 171 ff.

⁹¹ Vgl. REINECKE Sven / SAUSEN Karsten: (CRM), Seite 2

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⁹² dem Dialogmarketing durch moderne I&K-Technologien (speziell Internettechnologien) eröffnet werden, wird das Umwandeln einer Adresse in einen Interessenten bzw. Kunden aber ⁹³ nicht automatisch zu einem Kinderspiel machen.

Für tiefergehende Informationen zu entsprechenden Technologien finden sich in Kapitel 4 detaillierte Betrachtungen ausgewählter Software-Lösungen.

2.4. Problemfelder im Dialogmarketing

Die dialogorientierte Marketingkommunikation versucht auf die neuen Rahmenbedingungen (Information-Overload, Effizienzprobleme der Kommunikations- und Medienmärkte, Fokus auf Kundenbindung statt kurzfristiger transaktionaler Beziehungen, …) der Unternehmenskommunikation einzugehen, um eine effektive und effiziente Kommunikation mit den ⁹⁴ Kunden aufzubauen. Doch selbst wenn die Kombination klassischer und neuer ⁹⁵ so eröffnet das Dialogmarketing dennoch Werbemedien bereits sehr gute Ergebnisse liefert,

drei spezifische Problembereiche: Erstens die Offenheit der Dialogergebnisse, zweitens datenschutzrechtliche Bedenken und drittens die Bestimmung des optimalen Individualisierungsgrades.

2.4.1. Offenheit der Dialogergebnisse

Die Problematik der „Nicht-Steuerbarkeit“ lässt sich anhand Lischkas Definitionen von „Dialog“ und „Interaktion“ sehr gut darstellen:

• Dialog: „Ein zweiseitiger Kommunikationsprozess bzw. Dialog kommt erst dann zustande, wenn der Rezipient auf die vom Kommunikator übertragene Botschaft reagieren kann und ebenfalls eine Kommunikationsbotschaft an den Kommunikator

⁹² Speziell im Rahmen des Internets bieten sich einen Vielzahl an Möglichkeiten für die Kundenprofilierung an.

Vgl. KALUNDER Walter: (Personalisierungsverfahren), Seite 14 ff.

⁹³ Vgl. SCHWARZ Thorsten: (Integrierte), Seite 90 f.

⁹⁴ Vgl. Kapitel 1-2 dieser Arbeit

⁹⁵ SCHWARZ Thorsten: (Integrierte), Seite 85

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übermittelt. Es findet ein Rollenwechsel statt, bei dem die Rolle des Kommunikators ⁹⁶ und Rezipienten zwischen den Kommunikanten alterniert.“

• Interaktion: Von einer Interaktion wird dann gesprochen, wenn im Rahmen eines Kommunikationsprozesses (zum Austausch von Informationen) die Rolle des Kommunikators und Rezipienten mindestens einmal gewechselt hat, es sich um gleichberechtigte Kommunikanten handelt und diese sich beide gegenseitig ⁹⁷ beeinflussen.

Wenn die Kunden in der dialogorientierten Unternehmen-Kunde-Interaktion jedoch das Ergebnis des Dialogs maßgeblich beeinflussen, so ergibt sich für das Marketing-Management die Problematik, dass eine punktgenaue Steuerung der Reaktionen der Konsumenten wohl ⁹⁸ Krummenerl spricht von einem ausgesprochen hohen kaum mehr gelingen wird.

Komplexitätsgrad des Dialogmarketing, welcher zu zahlreichen Herausforderungen in der ⁹⁹ welchen Implementierung und Durchführung von Dialogmarketing-Maßnahmen führt, ¹⁰⁰ Kotler, Belz und Meffert selbst mit akribischer Planung kaum entgegen zu kommen ist.

sehen daher die Zukunft in flexiblen „marketing-groups“, welche eine höhere Flexibilität als klassische, starre Unternehmensstrukturen aufweisen und damit den heterogenen ¹⁰¹ Kundenanforderungen besser entgegenkommen können.

Doch auch auf das Dialogmarketing abgestimmte Unternehmensstrukturen sehen sich angesichts der ständig steigenden Interaktionsmöglichkeiten durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien schnell überfordert. Moderne Kunden treten nicht nur leichter mit dem Unternehmen in Kontakt, sondern auch die Kommunikationsmöglichkeiten untereinander sind u.a. durch Foren, Blogs, Chats und Web-Plattformen enorm vereinfacht worden. Im World Wide Web herrscht eine schnelle Diffusion von Informationen und Meinungen und die Kommunikationsinitiative geht dabei immer öfter von den Konsumenten ¹⁰² Die Unternehmen verlieren damit einen beträchtlichen Teil ihrer Fähigkeit, ein aus.

¹⁰³ Brown/Broderick/Lee halten dazu vorteilhaftes Image beim Konsumenten zu erzeugen.

⁹⁶ LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 37

⁹⁷ Ebenda, Seite 37 f.

⁹⁸ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 238

⁹⁹ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite

¹⁰⁰ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.), (Logbuch), Seite 238

¹⁰¹ Vgl. Punkt 2.3.1. dieser Arbeit

¹⁰² Vgl. NOELLE-NEUMANN Elisabeth: (Schweigespirale), Seite 220f.

¹⁰³ Vgl. DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 11

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fest, dass Marketing-Manager heute Folgendes verstehen müssen: „[…] they share control of ¹⁰⁴ the brand with consumers who want and expect to engage with them.”

Das Web 2.0 eröffnet dem Marketing jedoch nicht nur neue Gefahrenfelder, sondern auch großes ökonomisches Potential. So ist z.B. einigen Markenherstellern der Aufbau von ¹⁰⁵ Radvilas untersuchte zu deren besseren erfolgreichen Online-Communities gelungen. ¹⁰⁶ wirtschaftlichen Nutzung die Akzeptanz von Werbeformen innerhalb der Communities, Belz bzw. Künzler weisen gleichzeitig explizit auf besondere Vorsicht im Umgang mit diesen ¹⁰⁷ Beide Autoren empfehlen, eine maßvolle Moderation/Unterstützung der Communities hin.

durchzuführen, um einerseits die Authentizität der Gemeinschaft zu bewahren und andererseits dennoch den Aufbau der Community zu fördern und diese für das eigene ¹⁰⁸ Marketing zu nutzen.

2.4.2. Gesellschaftliche Rahmenbedingungen und rechtliche Aspekte

Ein niemals zu unterschätzendes Problem für das Dialogmarketing stellen die rechtlichen Grauzonen im Bereich des Datenschutzes dar. „Je mehr Daten mit je mehr Daten zusammengeführt werden, desto eher werden sich interessante Zusammenhänge in ihnen ¹⁰⁹ Entsprechend groß ist das Bestreben der Unternehmen ausgeprägt, möglichst viele finden!“

Daten über Ihre Kunden/Interessenten anzuhäufen. Das europäische Datenschutzrecht spricht ¹¹⁰ womit es jedoch von den Prinzipien der „Datensparsamkeit“ und der „Zweckbindung“, dem „je mehr, desto besser“-Gedanken der Benutzerprofilierung diametral entgegen steht. Zwar bietet die Gesetzgebung im Bereich des Datenschutzes noch immer genügend Spielraum zur Erstellung und Nutzung aussagekräftiger Kundenprofile, doch zeigen die jüngsten Vorgänge um die Verwertung personenbezogener Daten durch Social Community Plattformen wie „Facebook“ oder „studiVZ“ ganz klar, dass es hier zu einer Sensibilisierung

¹⁰⁴ BROWN Jo / BRODERICK Amanda J. / LEE Nick: (Word-of-Mouth), in: ESCH Franz R. / STENGER

Daniel: (Interaktionsobjekt), Seite 302

¹⁰⁵ Siehe dazu z.B.: http://www.pampers.de, http://www.urbia.de, oder auch http://www.mce-community.de

¹⁰⁶ Vgl. RADVIAS Heidi: (Verlage), Seite 27

¹⁰⁷ Vgl. BELZ Christian / SCHAGEN Alexander: (Inbound Marketing), Seite 60; KUENZLER Hans-Peter:

(Dialogprozesse), Seite 62

¹⁰⁸ Vgl. BELZ Christian / SCHAGEN Alexander: (Inbound Marketing), Seite 60; KUENZLER Hans-Peter:

(Dialogprozesse), Seite 62

¹⁰⁹ SPILIOPOULOU Myra / BERENDT Bettina: (Web-Usage-Mining), Seite 13

¹¹⁰ So steht unter § 6 Abs.1 Ziff.3 des DSG2000: „Daten dürfen nur soweit sie für den Zweck der

Datenanwendung wesentlich sind, verwendet werden und über diesen Zweck nicht hinausgehen.“ bzw. unter

§ 6 (1) 5. DSG2000: „Daten dürfen nur solange in personenbezogener Form aufbewahrt werden, als dies für

die Erreichung der Zwecke, für die sie ermittelt wurden, erforderlich ist.“

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¹¹¹ Bei Teradata ¹¹² schreibt man dazu: „Creating and building der User/Kunden gekommen ist. ¹¹³ Es gilt daher nicht nur trust is at the heart of building enduring one-to-one relationships.“ auf die gesetzlichen Rahmenbedingungen, sondern auch auf die kundenseitigen Wünsche im ¹¹⁴ Opaschowski zeigt in seinen diesbezüglichen Bereich des Datenschutzes einzugehen.

Untersuchungen eindeutig, dass auf der Verbraucherseite beträchtliche datenschutzrechtliche Bedenken herrschen und dass es hier vor allem an Vertrauen in die die Daten verwaltenden ¹¹⁵ Kunden akzeptieren und begrüßen die Personalisierung jedoch, wenn Unternehmen fehlt. ¹¹⁶ Das man ihnen einen klaren Mehrwert für ihren Verlust an Privatsphäre bieten kann. Dialogmarketing muss seinen Interaktionspartnern daher vor allem verdeutlichen, welche Vorteile es bringt, einem Unternehmen Informationen über die eigenen Bedürfnisse, ¹¹⁷ Mit dem Gelingen dieser Verhaltensweisen und Einstellungen zur Nutzung zu überlassen. Vorgabe steht und fällt der Erfolg des Dialogmarketing. Fakt ist, dass jede Form der Personalisierung (egal ob Webinhalte, Produkte, Werbung oder Kommunikation) vergangenheitsbezogene Daten benötigt, um sinnvolle Empfehlungen generieren zu ¹¹⁸ Solche Daten können letztlich nur von den Kunden selbst und mit deren können. ¹¹⁹ Einverständnis kommen.

2.4.3. Bestimmung des Individualisierungsgrads in der Dialogkommunikation

Das dritte große Problemfeld im Rahmen der dialogorientierten Unternehmen-Kunden-Interaktion stellt die Ermittlung des optimalen Individualisierungsgrades des Dialogs dar. Eine Steigerung der Variantenanzahl zur Erhöhung der Leistungsindividualisierung brachte

¹¹¹ Siehe dazu u.a.: http://www.zeit.de/online/2009/14/datenschutz-eu-facebook, Stand 2.07.2009;

http://derstandard.at/fs/3313196/Warum-nimmt-die-Gesellschaft-den-Ueberwachungsstaat- Stand 02.07.2009

¹¹² Siehe dazu: http://www.teradata.com, Stand 02.07.2009

¹¹³ Quelle: http://www.teradata.com, Stand 02.07.2007

¹¹⁴ Vgl. NECKEL Peter / KNOBLOCH Bernd: (CRA), Seite 132

¹¹⁵ Vgl. OPASCHOWSKI Horst W.: (Verbraucher), Seite 13 ff.

¹¹⁶ So werden die unterschiedlichen, databasegestützten Empfehlungsverfahren auf http://www.amazon.com von

Millionen von Kunden weltweit vor allem deshalb akzeptiert, da die entsprechenden Algorithmen einerseits

ausgesprochen gute Empfehlungen generieren und Amazon die Kunden andererseits stets darüber aufklärt,

warum welche Empfehlungen zustande gekommen sind und die Kunden letztlich auch Einfluss auf die

persönlichen Empfehlungen nehmen lässt. Vgl. STEINKE Arnold / SCHOBER Klaus: (Multichannel-Zielgruppen-Marketing), Seite 86

¹¹⁷ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 99

¹¹⁸ Vgl. SCHUBERT Petra / LEIMSTOLL Uwe: (Handbuch), Seite 8; HOEGLER Tamara / BULANDER

Rebecca / SCHIEFER Gunther: (Computing), Seite 4 f.

¹¹⁹ Die Zukunft gehört dementsprechend wohl Ansätzen wie dem Permission Marketing, Anonymisierungen,

Pseudonymisierungen, Privacy Policies, Auditierungen und Gütesiegeln. Vgl. NECKEL Peter / KNOBLOCH

Bernd: (CRA), Seite 134 ff.; LINK Jörg / GARY Alexander: (Grundlagen), Seite 317

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zumindest im Produktionsbereich eine überproportionale Zunahme der Komplexitätskosten ¹²⁰ mit sich, was sich wiederum negativ auf das Unternehmensergebnis auswirkte. Krummenerl konnte in seinen Untersuchungen die Hypothese „Je höher der Personalisierungsgrad der eingesetzten Instrumente, desto größer ist der ¹²¹ Allerdings verweist der Dialogmarketingerfolg“ dementsprechend auch nicht bestätigen.

Autor darauf, dass in der Literatur insgesamt Einigkeit darüber herrscht, dass ein höherer Personalisierungsgrad mit einer kundenseitig höheren Wahrnehmung und Bereitschaft zur ¹²² Folglich ergibt sich die wichtige Frage nach der zielgenauen Planung Reaktion einhergeht. des inhaltlichen, formalen und zeitlichen Individualisierungsgrades der ¹²³ Dialogkommunikation.

Das klassische „Entweder-oder-Denken“ aus dem Vertriebswesen muss hier durchbrochen und der gesamte Kundenstamm unter Rentabilitätsaspekten analysiert werden, damit individuelle Dialogmarketing-Strategien - je nach Nutzen aus Unternehmenssicht - verfolgt ¹²⁴ Die ökonomische Sinnhaftigkeit entsprechender Rentabilitätsanalysen wird werden können.

¹²⁵ bzw. die 20-80-30 Regel nach Sherden untermauert. Diese besagt, durch das Pareto-Prinzip

dass 20% der Kunden 80% des Unternehmensgewinns generieren, welcher jedoch zur Hälfte

¹²⁰ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 18f. und Seite 48; DUNCAN Thomas R. /

MORIARTY Sandra: (Brand-Value), Seite 110

¹²¹ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 171 ff.

¹²² Vgl. ebenda, Seite 85 f.; PEPPERS Don / ROGERS Martha: (One to One), Seite 168 ff.; LINK Jörg /

HILDEBRANDT Volker: (Database-Marketing), Seite 65 ff.

¹²³ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 49

¹²⁴ Vgl. SCHLEUNING Christian: (Dialogmarketing), Seite 158 f.

¹²⁵ Siehe dazu auch: http://de.wikipedia.org/wiki/Paretoprinzip, Stand 02.07.2009

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verschwendet wird, weil die Unternehmen auch die unprofitablen unteren 30% des ¹²⁶ Zur Vermeidung solch ökonomischer Fehler und Kundenstamms undifferenziert bedienen.

zur Bestimmung des optimalen Individualisierungsgrades in der Dialogkommunikation ¹²⁷ eignen sich ausgewählte Kennzahlen zur Kundenbewertung.

¹²⁶ KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 81

¹²⁷ Siehe dazu vor allem Punkt 3.3.7 Reporting dieser Arbeit.

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3. Methoden zur Steuerung des Dialogmarketing

Bevor auf die Möglichkeiten zur softwareseitigen Unterstützung des Dialogmarketing eingegangen werden kann, muss zunächst ein Verständnis für die einzelnen Aufgabenfelder in der dialogorientierten Marketingkommunikation geschaffen werden. Diesbezüglich soll zunächst auf mögliche Steuerungskonzepte eingegangen und im Anschluss darauf anhand detaillierter Darstellungen der einzelnen Prozessphasen ein umfangreicher Überblick über das Dialogmarketing geboten werden.

3.1. Steuerungskonzepte für das Dialogmarketing

Die wissenschaftliche Literatur bietet noch kein allgemein anerkanntes Steuerungsmodell, welches explizit für das Dialogmarketing entwickelt und empirisch belegt wurde. Als einen ersten Ausgangspunkt für eine Konzeptualisierung bietet sich eine Ableitung der Erfolgskette des Relationship Marketing nach Bruhn (Abb. 4) an. Die beziehungsorientierte Kommunikation erreicht eine Verhaltenswirkung (z.B. Kaufhandlung) nicht direkt, sondern über den Umweg einer psychologischen Wirkung (z.B. Erhöhung der ¹²⁸ Kundenzufriedenheit).

¹²⁸ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 495