Controlling  im Luftverkehr  

Inhaltsverzeichnis

Seite   

Inhaltsverzeichnis   1

Abbildungsverzeichnis   2

Kurzfassung   3

1  Einleitung  4

2  Besonderheiten des Produktes Luftverkehr  5

2.1  Dienstleistungscharakter des Luftverkehrsproduktes  5

2.2  Kostenstruktur von Luftverkehrsgesellschaften  6

2.3  Langfristige Planungszeiträume  7

3  Kosten- und Ertragsmanagement unterschiedlicher Airlinetypen  8

3.1  Linienfluggesellschaften  8

3.2  Ferienfluggesellschaften  9

3.3  Low Cost Carrier  10

4  Kennzahlen zur Leistungsmessung  11

5  Ausgewählte Controlling Instrumente  12

5.1  Yield Management  12

5.2  Prozesskostenrechnung  14

6  Controlling am Beispiel des Aviation Konzern Lufthansa  16

7  Schlusswort  18

Anhang   19

Literaturverzeichnis   29

Endnotenverzeichnis   33

1

Controlling  im Luftverkehr  

Abbildungsverzeichnis   

Seite   

Abbildung  1: Servicekette der Passagierbeförderung  

Abbildung  2: Verlauf der Umsatz- und Kostenfunktion bei Fluggesellschaften  

Abbildung  3: Leistungsdaten der Deutschen Lufthansa AG 2000/2001  

Abbildung  4: Revenue Management and Pricing  

Abbildung  5: Why sell more seats than you have seats available for sale?  

Abbildung  6: Prozesse im Luftverkehrsunternehmen  

Abbildung  7: Teilprozesse des Service Desks  

Abbildung  8: Zuordnung der Mitarbeiterkapazitäten  

Abbildung  9: Kapazitäts- und Kostenzuordnung der Teilprozesse des Service  

Desks   

Abbildung  10: Organisationsübersicht des Aviation Konzern Lufthansa  

2

Controlling im Luftverkehr

Kurzfassung

Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Controlling im Luftverkehr“ und wurde im Rahmen des Controlling Seminars an der Fachhochschule Heilbronn verfasst. Sie soll einen allgemeinen Überblick über die Besonderheiten des Controllings in der Luftverkehrsbranche gewähren.

Am Anfang der Arbeit werden die Besonderheiten des Produktes Luftverkehr, die durch dessen Dienstleistungscharakter, eine außergewöhnliche Kostenstruktur und langfristige Planungszeiträume hervorgerufen werden, beschrieben. Im Folgenden wird mit der Beschreibung der Unternehmensstrategien von Linen-, Ferienfluggesellschaften und Low Cost Carriern dargestellt, wie unterschiedlich die verschiedenen Unternehmenstypen mit diesen Gegebenheiten umgehen. Als Grundlage zum Vergleich von Verkehrskennzahlen werden ausgewählte branchenspezifische Kennzahlen zur Leistungsmessung behandelt, die in nationalen und internationalen Statistiken von Unternehmen, Organisationen und der Fachpresse verwendet werden.

Hinsichtlich der zahlreichen Controlling Instrumente und des beschränkten Umfangs dieser Arbeit werden nur zwei ausgewählte Instrumente, das Yield Management und die Prozesskostenrechnung, näher erläutert.

Der Einblick in die Konzernstrategie des Aviation Konzern Lufthansa soll, als größte Deutsche Fluggesellschaft, einen Praxisbezug vermitteln.

Die Arbeit konzentriert sich auf den Passagebereich, da sich der Logistikbereich in der Praxis kaum von diesem abhebt. Besonderheiten werden innerhalb der betreffenden Abschnitte erläutert.

Es sei darauf hingewiesen, dass im Rahmen dieser Arbeit nicht der Versuch unternommen wird, eine „Goldene Lösung“ zu erarbeiten, da hierzu tiefgreifende Einblicke in die betreffende Airline notwendig sind. Ferner ist die Erarbeitung einer theoretischen Lösung nahezu unmöglich, da Controlling Konzepte auf jedes einzelne Unternehmen angepasst sein müssen.

3

Controlling im Luftverkehr

1 Einleitung

In Zeiten der Globalisierung und internationaler Arbeitsteilung ist ein Auskommen ohne Verkehrsleistungen nicht mehr vorstellbar. Hierbei spielt vor allem der Luftverkehr eine gewichtige Rolle. Kein anderes Verkehrsmittel ermöglicht entsprechende Möglichkeiten zur Überwindung von Entfernungen bei so geringem Kosten- und Zeit-aufwand. Der Luftverkehr ist also politisch und gesellschaftlich gesehen ein Integrationsmittel und ermöglicht Verflechtungen auf internationaler Ebene. ¹ Sowohl Passagier- als auch Frachtluftverkehr, sind von großer Bedeutung für jede Volkswirtschaft. Sie ermöglichen internationale Zusammenarbeit, leisten einen erheblichen Beitrag zur Bruttowertschöpfung, schaffen Arbeitsplätze, machen eine Volkswirtschaft attraktiver für Firmenniederlassungen und geben somit Wachstumsimpulse.

Die sehr enge, gegenseitige Abhängigkeit des Luftverkehrs und der Wirtschaft erklärt zum einen die enormen Wachstumspotentiale der Luftverkehrsbranche, die im Jahr 2000 im Passagebereich um 8 Prozent und im Frachtbereich um 10 Prozent zunahm. ² Zum anderen birgt sie jedoch auch Negativfolgen, wie sie nach den Terroranschlägen des 11. Septembers 2001 zu erkennen waren, als die gesamte Branche von einem Tag zum anderen mit immensen Umsatzeinbußen und Kostensteigerungen konfrontiert war. 3

Betrachtet man den weltweiten Luftverkehrsmarkt so ist sofort ersichtlich, dass immer wieder neue Fluggesellschaften auf dem Markt erscheinen. Dies resultiert daraus, dass der Eintritt in den Luftverkehrsmarkt zunächst relativ einfach erscheint und führt letztendlich zu Überkapazitäten und Preiskämpfen. 4

Für eine erfolgreiche Airline gibt es keine Einheitsstrategie, sondern es bedarf vor allem die richtige Einschätzung der eigenen Marktposition, die der Mitbewerber und zukünftiger Entwicklungen.

Um die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Veränderungen zu verbessern und sich so immer neuen Herausforderungen stellen zu können, soll, durch Controlling, das Management durch die Bereitstellung notwendiger Informationen unterstützt und dessen Entscheidungsqualität verbessert werden. ⁵ Die Tätigkeiten des Management kann in Form eines Regelkreises, bestehend aus den Komponenten Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle, dargestellt

4

Controlling im Luftverkehr

werden. ⁶ Das Controlling orientiert sich an den Unternehmenszielen und unterstützt das Management bei der Umsetzung.

Das operative Controlling ist dabei gegenwartsbezogen und vergangenheitsorientiert angelegt, während das strategische Controlling es ermöglicht, zukunftsorientiert zu handeln, rechtzeitig Chancen zu erkennen und Risiken abzuwägen. 7

2 Besonderheiten des Produktes Luftverkehr

2.1 Dienstleistungscharakter des Luftverkehrsproduktes

Das Angebot der Luftverkehrsunternehmen besteht aus der Beförderung oder dem Transport von Personen und/ oder Gütern. Somit besitzt das Produkt Luftverkehr Dienstleitungscharakter und ist immateriell. Da die Beförderungsleistung sich nur am zu transportierenden Objekt vollziehen lässt, ist es unmöglich sie auf Vorrat zu produzieren oder nicht verkaufte Leistungen zu speichern. Hinzu kommt, dass Luftverkehrsunternehmen oftmals sehr kurzfristigen Beschäftigungsschwankungen ausgesetzt sind, auf die sie weder durch Lagerproduktion noch durch Sammlung von Aufträgen reagieren können. ⁸ Jeder nicht verkaufte Sitzplatz ist folglich bei Flugantritt unwiederbringlich verloren.

Für den Kunden bedeutet dieser Dienstleistungscharakter, dass er das zu kaufende Produkt vor der tatsächlichen Leistungserstellung nicht testen kann. Bei eventuellen Mängeln besteht keine Möglichkeit einer Rückgabe oder eines Umtauschs. Der Kunde erwirbt also beim Kauf lediglich ein Dienstleistungsversprechen. Bei der eigentlichen Leistungserbringung sollte die Qualität den Erwartungen des Kunden gerecht werden oder diese sogar überschreiten, denn nur wenn dieser zufrieden ist, bleibt er dem Luftverkehrsunternehmen erhalten. 9

Das Kernprodukt, also die Beförderung des Kunden von A nach B, unterliegt einer gewissen Homogenität. Für die Fluggesellschaft bedeutet dies, dass Wettbewerbs-vorteile gegenüber Konkurrenten nur schwer zu erlangen sind. ¹⁰ Die Servicebeziehung zu jedem einzelnen Kunden gewinnt in diesem Zusammenhang immer größere Bedeutung, da sie eine der wenigen Optionen darstellt Wettbewerbsvorteile zu

5

Controlling im Luftverkehr

erwerben. Aus diesem Grund bieten die Airlines verstärkt nicht nur das Kernprodukt, sondern eine komplette Servicekette an, die sich wie folgt darstellt:

Abbildung 1: Servicekette der Passagierbeförderung Siehe Anlage 1

Aufgrund der sehr unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Nachfragergruppen im Hinblick auf Preis und Service, bieten Fluggesellschaften ihr Produkt differenziert und zu unterschiedlichen Preisen an. Diese Differenzierung kann beispielsweise durch das Angebot verschiedener Beförderungsklassen erfolgen. Betrachtet man die Eigenschaften der Cargo-Produkte, so unterscheiden sich diese von der Passagierbeförderung durch die geringe Anzahl der Nachfrager, die Oneway Beförderung der Fracht und darin, dass die zu transportierenden Güter bezüglich Größe, Gewicht und Empfindlichkeit sehr unterschiedlich sind. 11

2.2 Kostenstruktur von Luftverkehrsgesellschaften

Wie bereits oben erwähnt unterliegen Luftverkehrsgesellschaften starken Nachfrageschwankungen. Da jedoch jeder leergebliebene Sitzplatz für die Airline verlorene Erträge bedeutet, ist die Erreichung eines kostendeckenden durchschnittlichen Sitzla-defaktors ausschlaggebend für ein wirtschaftliches Streckenergebnis. ¹² In diesem Zusammenhang fällt oft der Begriff Break-Even-Sitzladefaktor, der den Sitzladefaktor angibt, der erreicht werden muss, damit die Erträge die anfallenden Kosten gerade decken. ¹³ Der Break-Even-Sitzladefaktor zeichnet sich bei den meisten Airlines aufgrund eines sehr hohen Fixkostenanteils von ungefähr 85 Prozent und einem geringen Anteil an variablen Kosten von ungefähr 15 Prozent durch ein hohes Niveau aus. ¹⁴ Die folgende Graphik veranschaulicht dieses Phänomen:

Abbildung 2: Verlauf der Umsatz- und Kostenfunktion bei Fluggesellschaften Siehe Anlage 2

Grund für diesen hohen Fixkostenblock ist, dass nicht nur die indirekten Kosten, wie beispielsweise Stations-, Verkaufsorganisations- und Verwaltungskosten, und direkte Kosten, wie beispielsweise Technik, Besatzung und Abschreibungen, konstant sind,

6