Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  I

Einleitung   1

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Theoretische  Grundlagen  2

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2.1  Begriffsabgrenzung: Führungsethik  2

2.2  Das Drei-Ebenen-Modell  2

2.3  Die Kantschen Imperative  3

2.4  Individualethik und Institutionalethik  5

F  ührung als Profession  7

   3

3.1  Rationale für „Führung als Profession“  7

3.2  Führungsbegriff und Führungsfunktionen  8

3.3  Elemente von Professionskulturen und heutiger Stand  9

3.4  Anforderungen an professionelle Führung und  

F  ührungskulturen  10

Theorie  des Führungskräftekodex  12

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4.1  Der Führungskräftekodex  12

4.2  Determinanten von Handlungen  14

4.2.1  Rahmenbedingungen des Handelns  14

4.2.2  Sozialisation  15

4.3  Funktionen  16

4.4  Implementierung  16

4.5  Vorgeschlagener Führungskräftekodex  17

Wert  (e) orientierter Führungskräftekodex - empfehlenswert  

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auch  für Hochschulabsolventen?  19

6  Anhang  22

7  Literaturverzeichnis  

1 Einleitung

Im Jahr 2008, nach vorangegangenen Bilanzskandalen und der momentanen Finanzmarktkrise, wird der Ruf nach moralischem Handeln für die Führungskräfte von Unternehmen immer lauter.

In der Öffentlichkeit gibt es „allgemein die Vorstellung, dass man zwischen einem „guten“ und einem „häßlichen“ Unternehmer bzw. Manager unterscheiden könne.“ ¹ Bei dieser Betrachtung wird „die Figur des Unternehmers per se wohl eher der „häßlichen“ denn der „guten“ Kategorie“ ² zugeordnet, da die Ziele des Managers zu großen Teilen auf die Gewinnmaximierung, die Steigerung der Effizienz und der Erschließung neuer Märkte abgestellt sind. Das Gemeinwohl gerät im Rahmen dieser Betrachtung völlig aus dem Blickwinkel der Unternehmensführung. Den Höhepunkt erreicht diese Ansicht „in dem Vorwurf gegenüber dem „häßlichen“ Manager, der seine Zielfunktion nur darin sehe, den Shareholder value zu maximieren. Der „gute“ Unternehmer hat demgegenüber nicht (nur) die betriebswirtschaftlichen Erfordernisse des Unternehmens im Auge, sondern richtet sein Handeln auch an den Belangen des sozialen Umfeldes - der Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, des Staates usw., also der Stakeholder aus.“ 3

Ist es in unserer Gesellschaft möglich moralisches Handeln von Führungskräften durch die Einführung von Kodizes anzuregen, wie dies bei dem Beruf des Arztes z. B. durch den hippokratischen Eid gewährleistet wird und auf diesem Wege eine Vielzahl von „häßlichen“ Managern zu „guten“ Managern zu machen?

Zur Lösung dieser Frage befasst sich die vorliegende Arbeit unter anderem damit, darzustellen, was Führungsethik ist und ob die Tätigkeit „Führung“ als Profession angesehen werden kann. Des Weiteren soll ein Einblick in die Theorie von Führungskräftekodizes gegeben werden.

Weiteres Ziel ist es, herauszufinden, inwieweit es möglich und sinnvoll wäre, einen Führungskräftekodex generell auch für Absolventen von Hochschulen und Universitäten einzuführen - auf freiwilliger Basis.

¹ Sackmann, Sonja A.; 2008, Seite 257.

² Sackmann, Sonja A.; 2008, Seite 257.

³ Sackmann, Sonja A.; 2008, Seite 257.

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2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsabgrenzung: Führungsethik

Die Betriebswirtschaftslehre lässt sich im ethischen Kontext in drei Bereiche untergliedern die Wirtschaftethik, die Unternehmensethik und die Führungsethik. Die vorliegende Arbeit wird sich schwerpunktmäßig mit der Führungsethik befassen, was eine begriffliche Abgrenzung notwendig macht.

Die Führungsethik als Lehre von der normativen Führung befasst sich mit der Frage nach sittlichem, gutem oder auch rechtem Führungsverhalten. In diesem Bereich der Betriebswirtschaftslehre „(…) reichen Fachwissen und soziale Kompetenz nicht aus (…)“ ⁴ . Eine Führungskraft benötigt darüber hinaus Verantwortungsbewusstsein und ethisches Wissen, um Handlungen im Rahmen eines von Normen geprägten Systems möglich zu machen.

2.2 Das Drei-Ebenen-Modell

Um den Begriff der Führungsethik systemtheoretisch einzuordnen, wurde das Drei-Ebenen-Modell entwickelt. Hier werden in „‘Abhängigkeit vom Aggregationszustand der Handlungssubjekte‘“ ⁵ die Begriffe Wirtschaftsethik, Unternehmensethik und Führungsethik eingeordnet.

Tabelle 1: Drei-Ebenen-Modell der Unternehmensethik (Quelle: Brink, Alexander; Tiberius,

Victor A.; 2005, Seite 14.)

Auf der Makroebene werden die Handlungen der Gesellschaft bzw. einer größeren Anzahl von Personen betrachtet. Die Mesoebene hingegen beschäftigt sich mit den Handlungen von Personen innerhalb eines geschlossenen Systems, wie z. B. einer Unternehmung. Makro- und Mesoebene befassen sich also mit institutionenethi-

⁴ Krupinski,Guido, 1993, Seite 21.

⁵ Brink, Alexander; Tiberius, Victor A.; 2005, Seite 13.

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schen Kodizes, wie z. B. Gesetzen (vgl. Punkt 2.4). Für die Auseinandersetzung mit dem Führungskräftekodex ist allerdings die Mikroebene von besonderer Bedeutung, da hier die Person im Rahmen der Führungsethik als Individuum betrachtet wird. Auf dieser Ebene steht somit die individualethische Betrachtung im Vordergrund (vgl. Punkt 2.4).

2.3 Die Kantschen Imperative

Jedes System verlangt sowohl fachliche, personale als auch normative Führung. Diese drei Ebenen gehen aus der Dreiteilung des Handelns nach Immanuel Kant hervor. Die nachfolgende Tabelle soll zunächst einen groben Überblick über diese Theorie liefern:

Tabelle 2: Dimensionen des Handelns (Quelle: Vgl. Krupinski, Guido; Seite 15, modifiziert.)

Nach Kant bezieht sich technisches Handeln auf den Umgang mit z. B. Material, Kapital oder ähnlichem. Der Gütemaßstab für den Umgang mit derartigen Gegenständen ist somit die Geschicklichkeit. Pragmatisches Handeln wiederum bezieht sich auf das Zusammenleben von Menschen in einem sozialen System und wird nach Kant an der Klugheit gemessen. Für diese Arbeit ist allerdings das moralische Handeln von besonderer Bedeutung - es bezieht sich auf die Sittlichkeit des einzelnen Menschen und seine Verantwortung für sich selber und für ein soziales System. Diese Form des Handelns kann am Gütemaßstab Weisheit bemessen werden.

Diese Hierarchie soll - als Ganzes gesehen - eine Anleitung zu gutem, d. h. geschicktem, klugem und weisem Handeln geben. Aus diesem Grund ordnet Kant den Dimensionen Imperative zu. Er unterscheidet hierbei den hypothetischen Imperativ auf den beiden Stufen Geschicklichkeit und Klugheit und den kategori-

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schen Imperativ auf der Stufe der Weisheit. Der hypothetische Imperativ setzt hierbei im Gegensatz zum kategorischen ein Ziel des Handelns voraus.

Hinsichtlich der Absicht des Ziels unterscheidet Kant den hypothetischen Imperativ noch in den problematisch-praktischen Imperativ für geschicktes Handeln und den assertorisch-praktischen Imperativ für kluges Handeln. Ersterer fordert zu Handlungen auf, deren Ziel bereits bestimmt ist. Eine Handlung ist somit gut, wenn man damit das Ziel erreicht. Eine Bewertung, ob das erreichte Ziel moralisch gut oder schlecht ist, entfällt in diesem Fall. Beim assertorisch-praktischen Imperativ soll eine Anleitung zu klugem Handeln gegeben werden. Die Zielerreichung ist in dem Fall dadurch gekennzeichnet, dass Kant unterstellt, jeder Mensch würde mit der Absicht auf Glückseligkeit handeln. „Diese Absicht sieht Kant als naturgegebene, als wirkliche Absicht (als wirklichen Zweck) des Menschen an.“ ⁶ Es obliegt also jedem Individuum selbst zu beurteilen, ob das erreichte Ziel zur persönlichen Glückseligkeit beiträgt oder nicht. Der kategorische Imperativ auf der obersten Stufe in Kants Hierarchie soll eine Anleitung zu weisem Handeln geben. Im Gegensatz zum hypotheti- schenImperativ setzt dieser kein Ziel voraus. „Vielmehr ist der einzelne aufgerufen, sich seine Ziele selbst zu suchen bzw. über ihm vorgegebene Ziele selbstständig zu reflektieren.“ ⁷ Bei der Bewertung des erreichten Ziels sollte sich das Individuum al- lerdings„(…) an solchen Grundsätzen [(Normen)] (…) orientieren, die nach eigenem Willen als „allgemeines Gesetz“ gelten können.“ 8

Aus den drei Dimensionen der Führung lassen sich wiederum Anforderungen an Führungskräfte ableiten. Zum einen wird Fachwissen gefordert, welches befähigen soll Informationen zu verarbeiten, Kapital einzusetzen, usw. Auf der anderen Seite benötigen Führungskräfte auch soziale Kompetenz um im Hintergrund des assertorisch-praktischen Imperatives z. B. Mitarbeiter lenken zu können und Kunden zu überzeugen. Besonders wichtig für diese Arbeit ist jedoch das Verantwortungsbewusstsein, welches Führungskräfte ausweisen sollten. Sie „(…) sollten erkennen, dass es eine moralische Dimension der Lebenswelt gibt, die das Handeln aller Men- schenbestimmend prägt.“ ⁹ Damit verbunden ist, dass Manager in der Lage sein sollten, sowohl die eigene Werthaltung zu erkennen und zu beurteilen als auch die anderer Menschen. In diesem Zuge sollte über das schlichte Eigeninteresse hinaus auch für die Unternehmung bzw. die Gesellschaft als Ganzes gehandelt werden.

⁶ Krupinski, Guido; 1993, Seite 12.

⁷ Krupinski, Guido; 1993, Seite 13.

⁸ Krupinski, Guido; 1993, Seite 13.

⁹ Krupinski, Guido; 1993, Seite 16.

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2.4 Individualethik und Institutionalethik

Im Gebiet der Ethik ist die Unterscheidung zwischen den zwei Bereichen Individualethik und Institutionalethik sehr häufig.

Die Individualethik beschäftigt sich hauptsächlich mit der Verantwortung eines jeden einzelnen. „Der Einzelne solle aus innerer Überzeugung, nicht aus äußeren Zwän- gen,verantwortungsvoll handeln.“ ¹⁰ In Bezug auf Führungskräfte spiegelt sich das vor allem in der Verantwortung gegenüber den Stakeholdern der Unternehmung wieder. Hier wären z. B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten usw. zu nennen. Die mitunter enge Verbindung der Vorteile einer Gruppe mit den Nachteilen einer anderen Gruppe führt zwangsläufig zu Zielkonflikten. Der Manager hat nun die Aufgabe, diese Zielkonflikte verantwortlich zu lösen. Dieses kann unter anderem durch den Markt selber geschehen, durch Regelwerke oder aber auch Gebote und Verbote ¹¹ . Es gibt aber auch Zielkonflikte, die sich durch die aufgezählten Maßnahmen nicht bewältigen lassen; diese unterliegen dann weitgehend der Verantwortung der Führungskraft selber. Hier ist es notwendig, in jedem Einzelfall erneut abzuwägen und zu entscheiden. Hilfreich können hier Leitideen sein, wie z. B. ein Führungskräftekodex. Die Führungskraft steht bei diesem Entscheidungsprozess ebenfalls in einem Spannungsverhältnis, dass es in vielen Fällen nicht genügt, die getroffene Entscheidung vor sich selbst zu verantworten - oft muss eine Entscheidung auch öffentlich verantwortet werden. Der Entscheidungsträger ist somit versucht, einen möglichen Imageverlust durch eine öffentlich als falsch bewertete Entscheidung oder daraus resultierende rechtliche und wirtschaftliche Konsequenzen zu vermeiden. 12

Im Rahmen der Institutionalethik liegt der Focus der Betrachtung auf dem Eigeninteresse und der Gestaltung von Mechanismen, um das individuelle oder kollektive Eigeninteresse für die Gesellschaft als Ganzes zu nutzen. Die Institutionalethik knüpft da an, wo die individualethische Verantwortung an ihre Grenzen stößt. Diese Grenzen können sich dadurch äußern, dass es den Menschen schon von seiner Natur her überfordern würde, bei jeder Handlung gleich an die gesamte Gesellschaft zu denken. Zum anderen sind die Folgen individuellen und kollektiven Handelns für den einzelnen oft nicht überschaubar und einige oder viele Mitglieder der Gesellschaft bringen von vornherein gewisse moralische Defizite mit, die sich auf die Ver-

¹⁰ Krupinski,Guido; 1993, Seite 28.

¹¹ Vgl. Krupinski, Guido; 1993, Seite 31.

¹² Vgl. Krupinski; Guido, 1993, Seite 32.

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