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Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  

1.1  Definition Mittelstand  1

1.2  Problemstellung  2

1.3  Zielsetzung  3

2.  Herausforderungen des Mittelstandes im Rahmen der Globalisierung  

2.1  Chancen für den Mittelstand im Rahmen der Globalisierung  4

2.2  Risiken für den Mittelstand im Rahmen der Globalisierung  6

3.  Anforderungen an das strategische Controlling  

3.1  Aufgaben des strategischen Controllings im Mittelstand  9

3.2  Instrumente des strategischen Controllings  10

4.  Fazit  14

Literaturverzeichnis   

1. Einleitung

1.1 Definition Mittelstand

Der Mittelstand wird immer wieder als eine herausragende Säule für die deutsche

allgemeingültige Definition. Unter diesem Begriff werden zumeist kleine und mittlere

Unternehmen zusammengefasst. Dennoch können Unternehmen, die den Mittelstand

Die quantitative Eingrenzung kann auf Grund von Umsatzzahlen und / oder der Zahl der

Beschäftigten vorgenommen werden. In nachfolgender Grafik wird die quantitative

Abb. 1: Mittelstandsdefinition des IFM Bonn und der EU

Zusätzlich zu den quantitativen Größen wird der Mittelstand auch über qualitative

Größen definiert. Bei der qualitativen Definition liegt der Fokus der Betrachtung auf der

Unternehmen verbunden sein, dass von einer Identität zwischen Unternehmen und

Vgl. http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Dokumentationen/doku-561,property=pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Stand: 16.11.2007.

2

Vgl. http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Dokumentationen/doku-

561,property=pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Stand 16.11.2007.

die Einheit von Eigentum und Leitung geprägt, „d. h. der Eigentümer oder ein Mitglied

Die Interessen von Entscheidungsträger und Inhaber stimmen überein, da der Eigen-

tümer oder ein Mitglied der Eigentümerfamilie das Unternehmen führt.

Typ 2: Managementgeführte Unternehmen

Das Unternehmen wird von einem angestellten Manager geführt, ist aber nicht

konzerngebunden. Zwischen Unternehmensleitung und Eigentümern können zwar

Zielkonflikte auftreten, aber „dennoch funktioniert diese Konstruktion in der Praxis

Das konzerngebundene Unternehmen unterscheidet sich grundsätzlich von den beiden

vorher genannten Typen. Eine möglicherweise räumlich getrennte Konzernleitung trifft

strategische Entscheidungen im Interesse der gesamten Konzerngruppe. Diese Ent-

scheidungen müssen nicht unbedingt mit den Interessen des Unternehmens überein-

stimmen. Im Gegensatz zu den beiden anderen Typen, hat diese Unternehmensform

aber den Vorteil, dass das Unternehmen Zugang zu den Betriebsmitteln der Unternehmensgruppe hat. Diese konzerngebundene Form hat auch bei Investitionen einen

Vorteil gegenüber der konzernunabhängigen Form.

1.2 Problemstellung

Nach Erfahrung der Creditreform wird im Mittelstand immer noch zu wenig aktives

Controlling betrieben. Kleineren Unternehmen fehlen die entsprechend ausgebildeten

Vgl. Wallau, F. (2006), S. 13 f.

4

http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Dokumentationen/doku561,property=

pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Stand 16.11.2007.

5

Vgl. http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Dokumentationen/doku561,property=

pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Stand 16.11.2007.

6

http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Dokumentationen/doku561,property=

pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Stand 16.11.2007.

Mitarbeiter und selbst in größeren Mittelstandsbetrieben ist der Bereich Controlling

schlecht entwickelt. Der Mittelstand übersieht hierbei, dass der Einsatz eines

Insbesondere das strategische Controlling findet nicht genügend Beachtung. Vor allen

Planungen durchzuführen. Dies ist aber der falsche Ansatz, denn nur wenn ein Unter-

nehmen sich strategisch richtig positioniert, wird gewährleistet, dass das Unternehmen

„nehmen nicht nur die möglichen Handlungsalternativen massiv zu, sondern auch deren

der Struktur bzw. der Organisation des Unternehmens ausrichtet, kann das

Geschäftsleitung sollte die Daten monatlich analysieren und auswerten um evtl.

Ausrichtung des Unternehmensziels bedarf im Rahmen der Globalisierung einer

besonderen Beachtung.

Diese Arbeit soll einen Überblick über die Chancen und Risiken für den Mittelstand

Arbeit eine Auswahl von strategischen Controlling-Instrumenten vor, die lt. der Studie

werden. Diese strategischen Controlling-Instrumente werden in Kapital 3.2 kurz

vorgestellt. In diesem Kapitel werden auch evtl. Besonderheiten der Controlling-

Instrumente für den Mittelstand beschrieben.

Vgl. Oeser, J.; Spraul, A. (2004), S. 8 f.

8

Vgl. Schauf, M. (2006), S. 67.

9

Vgl. Schauf, M. (2006), S. 67.

10

Vgl. Oeser, J.; Spraul, A. (2007), S. 10.

11

Vgl. Oeser, J.; Spraul, A. (2007), S. 10.

12

Vgl. Haufe Akademie, Controlling im Mittelstand 2007

http://www.fhdeggendorf.de/weiterbildung/Bilder/Haufe_Controllingstudie%20Endergebnis

%20300807.pdf, Stand: 03.11.2007.