Die Unmöglichkeit einer Kontrolle von Mitarbeitern in einer Organisation aus systemischer Sicht

Unmöglichkeit der Kontrolle von Mitarbeitern in einer Organisation aus systemischer Sicht

Inhaltsverzeichnis

I Einleitung 3

II Intervention bei Mitarbeitern 4 III Instruktive Interaktion mit Mitarbeitern 8 IV Teufelskreis der Mitarbeiterkontrolle 11 V Systemische Haltungen des Managers 14

VI Schluss 17

VII Literaturverzeichnis 19

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Unmöglichkeit der Kontrolle von Mitarbeitern in einer Organisation aus systemischer Sicht

I Einleitung

Der Führung von Mitarbeitern wird in wirtschaftlichen Unternehmen eine zentrale Bedeutung zugeschrieben. Verschiedene Führungsstile und Führungstechniken finden Anwendung, um dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben und Funktionen im Interesse der Organisation optimal erfüllen. Durch teilweise direktes Einwirken wird häufig der Versuch unternommen, eine gezielte Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter zu erreichen. Aufgabenprofile werden erstellt, in denen festgehalten wird, wem die Mitarbeiter in Anweisung unterstellt sind. Oftmals sieht der Organisationsalltag eine klassische Rollenverteilung vor: Der Manager setzt Ziele, trifft Entscheidungen und verteilt Aufträge. Die Mitarbeiter führen diese aus (vgl. Haberleitner/ Deistler/ Ungvari, 2009, S. 11). Die vorgegebenen „Ziele müssen konkrete Handlungsanleitungen“ darstellen, so dass jeder Mitarbeiter „weiß, wo es lang geht“ (Brandes, 2002, S. 89 f.). Das traditionelle Führungsverständnis schließt Reglementierungen und Einschränkungen ein, Freiräume und Eigenverantwortung werden nicht zugestanden oder gefördert. Auch neuere Managementliteratur sieht positive Argumente für einen autoritären Führungsstil. Langwierige Entscheidungsprozesse oder Blockaden durch Dissenz können vermieden werden, und Anweisungen können eindeutig gegeben und schnell umgesetzt werden, wenn der Manager entsprechend seiner hierarchischen Stellung seine untergebenen Mitarbeiter autoritär führt (vgl. Laufer, 2006, S. 28 f.). Als Ausgangspunkt wird in zahlreichen Managementtheorien eine Beherrschbarkeit des Mitarbeiterverhaltens angenommen (vgl. Malik, 2009, S. 96). Oftmals spielt auch das Selbstbild des allwissenden Machthabers für den Manager eine wichtige Rolle. „Das Gefühl, über Menschen und Vorgänge keine Macht zu haben, ist uns im allgemeinen unerträglich“ (Greene, 2002, S. 17). In seinem Bestreben den größtmöglichen Erfolg für das Unternehmen zu erreichen und Sicherheit herzustellen, versucht der Manager somit eine größtmögliche Kontrolle über die Arbeitsabläufe seiner Mitarbeiter zu erlangen.

Systemtheorien stehen den Vorstellungen von einer direkten Beeinflussbarkeit und Steuerbarkeit anderer Menschen allerdings kritisch gegenüber. In der vorliegenden literaturbasierten Arbeit wird es darauf ankommen, zu zeigen, inwieweit eine Mitarbeiterkontrolle in einer Organisation aus systemtheoretischer Perspektive unmöglich ist. Sie konzentriert sich auf eine genauere Auseinandersetzung mit dieser Fragestellung auf der Grundlage systemischen Denkens, das auf systemischen und

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konstruktivistischen Theorien basiert. Die Forschung hat die Thematik der Kontrollierbarkeit bislang vor allem generell für komplexe Systeme und auch speziell für die Felder Soziale Arbeit, Therapie und Pädagogik anhand der Beziehungen zwischen Sozialarbeitern und Klienten, Therapeuten und Patienten sowie Pädagogen und Schülern untersucht. Da es sich bei Managern und Mitarbeitern ebenfalls um komplexe Systeme handelt, bietet es sich an, die Ergebnisse aus diesen Kontexten auf das Verhältnis zwischen Managern und Mitarbeitern zu übertragen und zum gegenwärtigen Kenntnisstand der systemischen

Mitarbeiterführung hinzuzufügen. Das Hauptaugenmerk der Untersuchung liegt zunächst auf den Aspekten Intervention und instruktive Interaktion. Denn der Versuch, Mitarbeiter „unter Kontrolle zu bringen“, diese also direkt zu beeinflussen oder zu steuern, um ein gewünschtes Verhalten oder einen Zustand herbeizuführen, stellt aus systemischer Sicht eine Intervention und gleichzeitig eine instruktive Interaktion dar. Daran anknüpfend werden die Auswirkungen von zirkulären Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen Systemen im Hinblick auf die Fragestellung genauer beleuchtet. Abschließend werden systemische Haltungen geschlussfolgert, die aus den Untersuchungsergebnissen dieser - für eine Beurteilung der Möglichkeit bzw. Unmöglichkeit einer Mitarbeiterkontrolle relevantendrei Aspekte resultieren. 1

II Intervention bei Mitarbeitern

Interventionen werden in der Literatur als „bewusste und zielgerichtete Einwirkungen auf ein System“ (Willke, 2006, S. 2) verstanden. Betrachtet man als Ausgangspunkt die psychischen Systeme von Menschen, so ist zunächst einmal festzustellen, dass diese komplex sind. Menschen sind keine trivialen Maschinen, deren Verhalten analytisch zu bestimmen und linear-kausal vorhersehbar ist. Sie sind als nicht-triviale Systeme in ihrem Verhalten nicht im geradlinig-kausalen Sinne berechenbar, denn sie können ihre inneren Zustände ändern. Der innere Zustand beeinflusst erheblich das Verhalten. Ein und derselbe Reiz kann zu einem späteren Zeitpunkt eine völlig andere Wirkung haben, da nicht-triviale Systeme sich in Abhängigkeit ihrer

¹ Unabhängig davon, dass sowohl Frauen als auch Männer erfolgreiche Manager und Mitarbeiter sein können, wird zu Gunsten der Lesbarkeit im nachfolgenden Text die männliche Form verwendet.

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Vergangenheit verhalten (vgl. Simon, 2006, S. 33 ff.). Luhmann stellt fest, dass bei nicht-trivialen Systemen so viele Zustandsänderungen möglich sind, dass von einer Unprognostizierbarkeit ihres Verhaltens ausgegangen werden muss (Luhmann 1985. In: Böse/ Schiepek, 1989, S. 226).

Eine präzisere Beschreibung der in lebenden Systemen ablaufenden Prozesse ermöglicht das Konzept der Autopoiese. Autopoietische Systeme wie z.B. psychische Systeme erzeugen die ihre Struktur bildenden Elemente rekursiv durch selektive Verknüpfung selbst und können sich somit vollkommen selbstständig reproduzieren. Der Mechanismus der Autopoiese kennzeichnet Lebewesen und somit Mitarbeiter als autonome Einheiten (Maturana/ Varela, 2009, S. 55). Sie sind operational geschlossen und selbstreferentiell, denn sie beziehen sich ausschließlich auf ihre eigenen Elemente. Nur an eigene Operationen können weitere eigene Operationen anschließen (vgl. Simon, 2006, S. 29 f.). Durch die Abschließung und zirkuläre Vernetzung ihrer Operationen grenzen sich komplexe Systeme in ihrem inneren Kern von ihrer Umwelt ab und machen sich von ihr unabhängig. Die Voraussetzung für die operative Schließung wiederum wird durch Selbstreferenz geschaffen. Psychische Systeme reagieren und beziehen sich für ihre Selbstherstellung und Selbsterhaltung nur auf sich selbst (vgl. Willke, 2006, S.14 ff.). In psychischen Systemen schließen nur eigene Gedanken und Gefühle an eigene Gedanken und Gefühle an (vgl. Simon, 2009, S. 27). Sie knüpfen immer an dem Zustand an, den sie selbst erzeugt haben (vgl. Baecker/ Karafillidis, 2006, S. 22).

Beobachten ist die grundlegende Operation aller Systeme und für Interventionen von zentraler Bedeutung. Eine Beobachtungsoperation wird durch ein Unterscheiden von einer Unterscheidung und einer Bezeichnung vollzogen (vgl. Baecker/ Karafillidis, 2006, S. 48). Jede wechselseitige Beobachtung ist immer das Ergebnis einer individuellen Konstruktion, die auf eigene kognitive Leistungen und eigene Unterscheidungsprozesse der beiden Beobachter zurückzuführen ist (vgl. Simon, 2006, S. 44). Alle Operationen von autopoietischen Systemen sind also Beobachtungen, die in erster Linie vom Beobachter abhängen und auf diesen verweisen (vgl. Baecker/ Karafillidis, 2006, S. 14). Wenn ein Manager zielgerichtet auf einen Mitarbeiter einwirken will, müsste er somit wissen, wie dieser und auch wie er selbst beobachtet, und in welchem Verhältnis diese Beobachtungen zueinander

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stehen (vgl. Willke, 1999, S. 21). Die Undurchschaubarkeit der Beobachtungen erschwert dem Manager jedoch die Interventionsmöglichkeit.

Interventionserfolge sind vor dem Hintergrund konstruktivistischer und systemischer Theorien unwahrscheinlich. Die Autonomie des Mitarbeiters als nicht-triviales, autopoietisches Systems lässt sich durch äußere Interventionen nicht auflösen. Denn das Regelwerk der Selbststeuerung kann von außen weder direkt noch trivial verändert werden (vgl. Willke, 2006, S.16). Willke beschreibt zusätzlich zu Selbststeuerung, Selbstreferenz und operativer Geschlossenheit die Intransparenz und die Eigendynamik als wesentliche Merkmale eines komplexen Systems, die den Erfolg einer Intervention ungewiss machen. Eine direkte Einwirkung bei einem Mitarbeiter kann nichts und sogar das Gegenteil erreichen, denn nur die Oberfläche des psychischen Mitarbeiter-Systems ist für den intervenierenden Manager sichtbar. Die wichtigen in der Tiefenstruktur laufenden Operationen bleiben ihm verborgen. Die Eigendynamik des Systems kann er nicht nachvollziehen. Selektive und dynamische Systemprozesse bewirken permanent neue Systemzustände, die für den Manager und sogar weitgehend für den Mitarbeiter selbst undurchschaubar sind (vgl. Willke, 2006, S.7 ff.). Demzufolge haben Manager zum Bewusstsein von Mitarbeitern keinen direkten Zugang und können daher auch keine direkte Einwirkung auf das psychische System ihrer Mitarbeiter erzielen. Wie jedes System steht darüber hinaus auch das Mitarbeitersystem in Beziehung zu zahlreichen verschiedenen Umwelten, deren Dynamik durch einen äußeren Intervenierenden nicht vorhersehbar und steuerbar ist. Die interne Vernetzung der Systemelemente und die parallel dazu ablaufenden externen Veränderungsdynamiken im Systemkontext führen dazu, dass Interventionen in solch einem komplexen System nicht gesteuert werden können (vgl. Willke, 2006, S.37f.). Der Versuch in ein System zu intervenieren ist folglich immer eine in der Wirkung unsichere Aktion, welche Risiken birgt. Denn es ist ungewiss, in welchen neuen Zustand sich ein interveniertes System versetzt (vgl. Arnold, 2009). So können in bester Absicht schlimmste Konsequenzen im komplexen System erzeugt werden (vgl. Dörner, 1999, S.106).

Die Unwahrscheinlichkeit gelingender Kommunikation sorgt für ein weiteres wesentliches Hindernis in Bezug auf einen Interventionserfolg bei einem Menschen.

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