Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   IV

TABELLENVERZEICHNIS IV   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  V

1  EINFÜHRUNG  1

1.1  Zielsetzung der Arbeit  2

1.2  Aufbau der Arbeit  3

1.3  Stand der Forschung  7

2  URSACHEN FÜR ORGANISATIONALE WANDELPROZESSE.  10

2.1  Generelle Ursachen  10

2.2  Besonderheiten gemeinnütziger sozialer Organisationen  13

2.2.1  Europäischer Binnenmarkt  15

2.2.2  Ökonomisierung der Sozialwirtschaft  15

2.2.3  Sozialrechtliches Dreiecksverhältnis  16

2.2.4  Die Organisationsstruktur sozialwirtschaftlicher  

Organisationen   18

2.2.5  Weitere Spezifika sozialwirtschaftlicher Organisationen  20

2.3  Zusammenfassung  23

3  ORGANISATIONALE VERÄNDERUNGSKONZEPTE  25

3.1  Reorganisation  29

3.2  Das Konzept der Organisationsentwicklung  30

3.2.1  Laboratoriumsmethode  31

3.2.2  Survey-Feedback-Methode  33

3.3  Das Konzept der Lernenden Organisation  37

3.4  Neuere Ansätze organisationalen Wandels  43

3.5  Zusammenfassung  46

4  DETERMINANTEN DES INDIVIDUELLEN VERHALTENS  49

4.1  Situatives Ermöglichen  50

4.2  Soziales Dürfen und Sollen  51

4.3  Persönliches Können  52

4.4  Individuelles Wollen  53

4.5  Zusammenfassung  55

5  EINFLUSSFAKTOREN DER VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT.  56

5.1  Eingrenzung des Konstrukts Veränderungsbereitschaft  56

5.2  Einflussfaktoren in der Organisation  62

5.2.1  Organisationskultur  62

5.2.2  Organisationsstruktur  64

Exkurs  : Führungsmodelle  65

5.2.3  Führung  69

5.2.4  Kommunikation/Information  70

5.2.5  Situationsanalyse als Startpunkt von Veränderungen  71

5.2.6  Planung und Zielsetzung des Veränderungsprozesses  72

5.2.7  Partizipation  73

5.2.8  Unterstützung der Mitarbeiter / Qualifizierungsmaßnahmen  75

5.2.9  Controlling von Veränderungsprozessen  76

5.3  Faktoren in der Person  77

5.3.1  Affektives Commitment  77

5.3.2  Selbstwirksamkeit  79

5.3.3  Angst  80

5.4  Zusammenfassung  81

6  EXKURS: DIE EINFÜHRUNG VON Q-MSYSTEMEN ALS  

VERÄNDERUNGSKONZEPT  IN DER SOZIALWIRTSCHAFT.  85

6.1  Die Ausgangslage  85

6.2  Das Tandem-QM-Modell der Arbeiterwohlfahrt (AWO)  86

6.3  Zusammenfassung  90

7  EINFLUSSMÖGLICHKEITEN DES MANAGEMENTS AUF DIE  

VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT  VON MITARBEITERN.  92

7.1  Beeinflussbarkeit der Veränderungsbereitschaft  92

7.1.1  Organisationsbezogene Einflussfaktoren  93

7.1.2  Prozessbezogene Einflussfaktoren  97

7.1.3  Personenbezogene Einflussfaktoren  98

7.2  Instrumente zur Beeinflussung der Veränderungsbereitschaft  99

7.3  Zusammenfassung  101

8  DISKUSSION  104

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Herausforderungen für Organisationen und Märkte ........................ 13 Abbildung 2: Privatwirtschaftliche und sozialwirtschaftliche Organisationen

im Überblick..................................................................................... 14 Abbildung 3: Sozialrechtliches Dreiecksverhältnis................................................ 17 Abbildung 4: Organigramm eines mittelgroßen AWO-Kreisverbandes ................ 19 Abbildung 5: Konflikte zwischen den Menschen und der Organisation................ 26 Abbildung 6: Arten der Organisationsveränderung................................................ 27 Abbildung 7: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin ........................ 28 Abbildung 8: Persönlichkeitsentwicklung als Basis der Lernenden Organisation. 38 Abbildung 9: Lernebenen nach Argyris/Schön ...................................................... 40 Abbildung 10: Bedingungen des Verhaltens ............................................................ 49 Abbildung 11: Kompetenzarten - relative Bedeutung für Veränderungen

und deren Beeinflussbarkeit ............................................................. 52 Abbildung 12: Modell zur Akzeptanz der Änderung ............................................... 58 Abbildung 13: Das Grundmodell der Kontingenz.................................................... 66 Abbildung 14: Einflussfaktoren der Veränderungsbereitschaft als

Tabelle 1:

Tabelle 2: Zuordnung der Einflussfaktoren .......................................................... 93 Tabelle 3: Beeinflussbarkeit der Einflussfaktoren und zeitliche Wirkung ......... 102

Abkürzungsverzeichnis

AWO Arbeiterwohlfahrt

BAG-FW Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege BSHG Bundessozialhilfegesetz bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. cirka DIN Deutsches Institut für Normung DV Datenverarbeitung e.V. eingetragener Verein EFQM European Foundation for Quality Management EN European Norm (Europäische Norm) et al. et alia i.d.R. In der Regel

ISO

IT Informationstechnologie o.J. ohne Jahreszahl S. Seite TQM Total Quality Management u.a. unter anderem, und andere u.ä. und ähnliche usw. und so weiter vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

Einführung 1

1 Einführung

Die Fähigkeit von Organisationen, sich Veränderungen ihres Umfeldes anzupassen, wird in Zukunft Auswirkungen auf ihre Wettbewerbsfähigkeit haben. Ohne die Fähigkeit sich zu wandeln, entfremden sich Organisationen von der veränderten Umwelt. Die relevanten Umweltgrößen (Gesellschaft, Technologie, Markt), die Einfluss auf das Geschehen in Organisationen und deren Ergebnisse haben, nehmen zu. Sie verändern sich mit wachsender Geschwindigkeit und beeinflussen sich wechselseitig. Diese Aussagen treffen gleichermaßen auf Wirtschaftsunternehmen, Verwaltungen sowie auf sozialwirtschaftliche Organisationen zu.

In sozialwirtschaftlichen Organisationen kommt die angespannte finanzielle Situation der öffentlichen Haushalte hinzu. Demgegenüber stehen insgesamt wachsende und neue Anforderungen der Kunden und der Kostenträger in allen Arbeitsfeldern sozialer Arbeit.

Der Erfolg von organisationalen Wandelprozessen steht und fällt mit der Bereitschaft der Mitarbeiter ¹ einer Organisation, Veränderungen zu akzeptieren bzw. sich aktiv für die beabsichtigten Veränderungen zu engagieren. Insofern ist es bedeutsam, die Einflussfaktoren der Veränderungsbereitschaft zu kennen, um diese gezielt beeinflussen zu können.

Das Handeln in Organisationen wird durch eine Vielzahl von Rahmenbedingungen bestimmt. Hierzu zählen unter anderem rechtliche Vorschriften, technische Standards und gesellschaftliche Normen. Ferner gehören aber auch „weiche Faktoren“, wie beispielsweise die Unternehmenskultur, das Führungsmodell einer Organisation und das Ausmaß der Identifikation ihrer Mitarbeiter mit der Organisation dazu. Die Veränderungen der Rahmenbedingungen, unter denen Organisationen arbeiten, haben in den vergangenen Jahrzehnten deutlich an Tragweite, Intensität und Ge-

¹ ImRahmen dieser Masterthesis wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit durchgängig die männli-

che Schreibweise verwendet. Es wird an dieser Stelle ausdrücklich darauf hingewiesen, dass sowohl

die männliche als auch die weibliche Schreibweise gemeint ist. In allen Fällen gilt jeweils die weib-

liche und männliche Form.

Einführung 2

schwindigkeit zugenommen. Vor diesem Hintergrund haben Konzepte zum Veränderungsmanagement (Change Management) geradezu einen Boom erlebt. In der einschlägigen jüngeren Managementliteratur findet sich kaum ein Werk, das sich nicht auch dem Thema Veränderungsmanagement widmet. Diesen Wandel positiv zu gestalten ist eine Hauptfunktion der verantwortlichen Führungskräfte und Kennzeichen eines erfolgreichen Managements.

Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Betrachtung von Veränderungsprozessen in sozialwirtschaftlichen Organisationen. In der Literatur finden sich zahlreiche Studien und Beschreibungen zu Veränderungsprozessen in privatwirtschaftlichen Organisationen. Die Besonderheiten sozialwirtschaftlicher Organisationen finden jedoch kaum Berücksichtigung. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich auch mit der Frage der Übertragbarkeit der Erkenntnisse aus privatwirtschaftlichen auf sozialwirtschaftliche Organisationen. Arbeitshypothesen

x Die Forschungserkenntnisse zur Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern in organisationalen Wandelprozessen aus zumeist privatwirtschaftlichen Organisationen lassen sich auf sozialwirtschaftliche Organisationen übertragen. x Die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern wird von dem gewählten Konzept des Veränderungsmanagements beeinflusst.

x Die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter wird von der Gestaltung der Veränderungsprozesse beeinflusst.

x In sozialwirtschaftlichen Organisationen sind die Identifikation mit der Organisation und das affektive Commitment entscheidende Einflussgrößen auf die Veränderungsbereitschaft.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, Einflussfaktoren auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern in organisationalen Wandelprozessen herauszuarbeiten unter besonderer Berücksichtigung von Veränderungsprozessen in sozialwirtschaftlichen Organisationen. Einflussfaktoren sind Variablen die auf das Ausmaß der Veränderungsbereitschaft wirken. Die Veränderungsbereitschaft bezeichnet das Maß,

Einführung 3

mit dem sich Mitarbeiter auf Veränderungsprozesse einlassen bzw. sie aktiv mittragen.

Zum Verständnis der Besonderheit sozialwirtschaftlicher Wandelprozesse werden die grundlegenden Strukturen und Rahmenbedingungen des Sozialwesens beschrieben.

Es ist nicht das Ziel dieser Arbeit, die relevanten Themengebiete umfassend und bis in jedes Detail darzulegen. Ein solches Vorhaben würde den Rahmen einer Masterthesis sprengen. Auch können, im Sinne einer formal-analytischen Forschungsstrategie, nur bedingt Handlungsempfehlungen abgegeben werden, wie in konkreten Situationen Veränderungsprozesse ausgestaltet werden sollen, damit diese zum Erfolg führen.

Die vorliegende Arbeit zeigt auf, welche Einflussgrößen es als Rahmenbedingungen zu analysieren gilt und welche Einflussfaktoren handlungsleitend für eine Beeinflussung durch das Management sein können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beinhaltet einen Überblick über organisationale Veränderungskonzepte, über die Determinanten des individuellen Verhaltens und über relevante Einflussfaktoren auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern. Im Kapitel 2 werden Ursachen für organisationale Wandelprozesse beschrieben. Es wird differenziert zwischen generellen Ursachen, die sich auf alle Organisationen beziehen und speziellen Ursachen für Wandelprozesse in sozialwirtschaftlichen Organisationen. Eine Annahme dieser Arbeit besteht darin, dass die Ursachen für Veränderungsprozesse in sozialwirtschaftlichen Organisationen sich von denen in privatwirtschaftlichen Organisationen unterscheiden. Die Besonderheiten in Bezug auf die Ursachen für Veränderungsprozesse in sozialwirtschaftlichen Organisationen werden herausgearbeitet und mit denen privatwirtschaftlicher Organisationen verglichen. In Kapitel 3 werden unterschiedliche Konzepte für organisationalen Wandel beschrieben. Die Darstellung der Konzepte reicht von der Reorganisation bis zum Konzept der „Lernenden Organisation“. Zum Verständnis der Einflussfaktoren auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern ist die Kenntnis der Veränderungskon- zepte erforderlich. In diesem Kapitel werden Prozessparameter herausgearbeitet, die

Einführung 4

die Veränderungsbereitschaft beeinflussen und sich aus der Beschreibung der Konzepte ergeben.

In Kapitel 4 werden Determinanten des individuellen Verhaltens dargestellt. Die Grundlage hierfür bildet das Rahmenkonzept der Verhaltensdeterminanten von Rosenstiel. Die Ausführungen dieses Kapitels gehen insbesondere der Frage nach, wodurch individuelles Verhalten ausgelöst und beeinflusst wird. Aufgrund ihrer besonderen Bedeutung wird die Motivation im Rahmen des Kapitels ausführlich beschrieben.

Kapitel 5 beinhaltet den Hauptteil der Arbeit. In diesem Kapitel werden Einflussfak-toren auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern aus der einschlägigen Literatur herausgearbeitet. In diese Zusammenstellung fließen die Ergebnisse des Kapitels 3 (prozessbezogene Einflussfaktoren) sowie die Ergebnisse des Kapitels 4 (personenbezogene Einflussfaktoren) ein. Ergänzt werden diese Ergebnisse um organisationsbezogene Einflussfaktoren. Als ein besonderes Phänomen in Veränderungsprozessen werden schließlich Ursachen und die Bedeutung des Widerstandes von Mitarbeitern in organisationalen Wandelprozessen beschrieben.

Um in dieser Masterthesis einen praktischen Bezug herzustellen, beinhaltet das Kapitel 6 einen Exkurs zu konkreten Veränderungsprozessen in der Sozialwirtschaft. Als Beispiel dient hier die Einführung von QM-Systemen im Verbandsbereich der AWO. Der Exkurs dient der exemplarischen Veranschaulichung einer verbandlichen Strategie des Veränderungsmanagements in der Sozialwirtschaft. Dem strategischen Veränderungskonzept der AWO im Rahmen ihrer Verbandsentwicklung werden die Erkenntnisse aus Kapitel 2 bis 5 gegenübergestellt.

Aus der Darstellung der Einflussfaktoren ergeben sich Fragen im Hinblick auf ihre Gestaltbarkeit bzw. Beeinflussbarkeit. Ansatzpunkte des Managements bezüglich der Gestaltung der Rahmenbedingungen für Veränderungsprozesse werden im Kapitel 7 dieser Arbeit beschrieben.

Das Kapitel 8 beinhaltet die Diskussion der Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit. Die Masterthesis basiert im Wesentlichen auf einem organisationspsychologischen Ansatz. Die Organisationspsychologie ist eine Teildisziplin der Psychologie, die sich generell mit dem Erleben und Verhalten von Menschen beschäftigt.

Einführung 5

„Die Arbeits- und Organisationspsychologie erforscht und gestaltet die Wechselbeziehungen zwischen Arbeits- und Organisationsbedingungen einerseits und menschlichem Erleben und Verhalten andererseits. Analyseeinheiten sind dabei sowohl Individuen und Gruppen als auch Organisationen als Ganzes.

Ziel der Arbeits- und Organisationspsychologischen Forschung und Praxis ist es, die Passung zwischen Individuum, Arbeits- und Organisationskontext zu erhöhen. Dies geschieht

a) durch die Anpassung der Arbeit an den Menschen, beispielsweise durch persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung und Maßnahmen zum Arbeits- und Ge-sundheitsschutz,

b) durch die Anpassung der Organisation an den Menschen, beispielsweise durch Gestaltung von Organisationsstrukturen, -abläufen und -kulturen sowie durch Maßnahmen im Bereich Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation,

c) durch die Anpassung des Menschen an die Arbeit und Organisation, beispielsweise durch Aus- und Weiterbildung, Training und andere Maßnahmen der Personalentwicklung, Personaldiagnostik und Personalauswahl. Entsprechend finden sich Arbeits- und Organisationspsychologen und Psychologinnen … in Unternehmen im Bereich der Personalauswahl, der Personal- und Organisationsentwicklung, … in Einrichtungen zur Förderung des Verkehrs-, Arbeits- und Gesundheitsschutzes, in Rehabilitationseinrichtungen, in unterschiedlichen Beratungs-, Aus- und Weiterbildungseinrichtungen sowie im Marketing-, Medien- und Werbebereich“ (Fachgruppe Arbeits- und Organisationspsychologie der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, 2007).

Da in sozialwirtschaftlichen Organisationen gezieltes Veränderungsmanagement erst in den letzten Jahren zu einem bedeutenden Thema geworden ist, finden sich in diesem Bereich kaum fest angestellte Arbeits- und Organisationspsychologen. Vielmehr nimmt der Trend zu, Arbeits- und Organisationspsychologen mit einem Auftrag zur Organisationsentwicklung als externe Berater zu beauftragen. Ergänzend zum gewählten organisationspsychologischen Ansatz wurde betriebswirt-

schaftliche Literatur mit herangezogen.

Einführung 6

Einführung 7

1.3 Stand der Forschung

Zum Themengebiet des Veränderungsmanagements existiert eine umfangreiche Fachliteratur. Aufgrund der Aktualität und der hohen Praxisrelevanz des Themas ist dies nicht verwunderlich. Forschungsergebnisse über Veränderungen in Unternehmen liegen mittlerweile in großer Zahl vor. Einen aktuellen Überblick über empirische Arbeiten zu Unternehmensveränderungen, die zwischen 1990 und 2005 in führenden nationalen oder internationalen englischsprachigen Zeitschriften erschienen sind, liefert ein Artikel von Stock-Homburg (2007). Der Artikel basiert auf 137 qualitativen bzw. quantitativen Studien aus der empirischen Change Management-Forschung, die sich mit Unternehmensveränderungen auf der Makroebene (unternehmensbezogene Ebene) bzw. der Mikroebene (individuelle bzw. teambezogene Ebene) befassen.

Die Mikroebene beschreibt Veränderungen auf der Ebene der Mitarbeiter bzw. von Teams. Die Studien, die sich auf die Mikroebene beziehen, beschäftigen sich u.a. mit der Bereitschaft und den individuellen Fähigkeiten von Mitarbeitern mit Veränderungen umzugehen, den Auswirkungen der individuellen Veränderungsfähigkeit bzw. -bereitschaft von Organisationsmitgliedern sowie mit Aspekten der Teamorganisation zur Gestaltung von Unternehmensveränderungen. Untersuchungsgegenstand der Mikroebene sind ebenfalls die Einflussgrößen auf die individuellen Veränderungsfähigkeit bzw. -bereitschaft von Organisationsmitgliedern. Eine Auswahl von Untersuchungsergebnissen, die sich auf den letztgenannten Aspekt beziehen, wird im Folgenden kurz dargestellt, da sich die vorliegende Arbeit inhaltlich ebenfalls mit den Einflussfaktoren auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern beschäftigt. Die in dem Artikel von Stock-Homburg (2007) aufgeführten Untersuchungen auf der Mikroebene zu „Einflussgrößen von Veränderungen auf der Teamebene“ werden hier nicht berücksichtigt. Ebenfalls keine Beachtung finden in diesem Kapitel die Untersuchungen, die sich auf Veränderungen der Makroebene ² beziehen. Eine umfangreiche Übersicht über 41 Untersuchungen zu „Einflussgrößen von Veränderungen auf der individuellen Ebene“ befindet sich in dem Artikel von Stock-Homburg (2007, S. 825-834). Von den 41 erwähnten Untersuchungen werden jeweils 16 den Disziplinen Management und Psychologie, 7 Untersuchungen dem Per-

² Auf der Makroebene stehen vier Bereiche von Unternehmensveränderungen im Mittelpunkt:

„... die Strategie, die Struktur, die Kultur bzw. die Prozesse“ (Stock-Homburg, 2007, S. 799).

Einführung 8

sonalmanagement und jeweils eine Untersuchung der Organisationsforschung bzw. dem Marketing zugeordnet. Die Untersuchungen stammen gleichermaßen aus der psychologischen als auch aus der betriebswirtschaftlichen Forschung. Die meisten Untersuchungen sind branchenübergreifend, einige beziehen sich auf den Gesundheitsbereich (z.B. Krankenhäuser). Des Weiteren sind als Untersuchungsorte Unternehmen z.B. innerhalb der Automobilbranche und der Telekommunikation, Behörden und Bildungseinrichtungen vertreten. Nur eine der benannten Untersuchungen bezieht sich explizit auf Non-Profit-Organisationen (Stock-Homburg, 2007, S. 825). Es handelt sich um eine Studie von Callahan ³ , die sich mit Emotionen im Rahmen von Veränderungsprozessen befasst.

Die Theoretische Grundlage der Mehrzahl der Untersuchungen zu Einflussgrößen in Bezug auf die individuelle Veränderungsbereitschaft ist die Verhaltenstheorie. Ausgewählte positive Einflussgrößen auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern sind laut der zusammengefassten Untersuchungsergebnisse: x die Partizipation der Mitarbeiter im Changeprozess.

x die Auswirkungen der Veränderung auf das Individuum und dessen Arbeit(-splatz). x Fachkenntnisse, Arbeitsanforderungen, soziale Beziehungen am Arbeitsplatz, Organisationskultur.

x die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit und die Zugehörigkeit zu Funktionsbereichen. 4

x das Ausbildungsniveau der Mitarbeiter, das Organisationsklima, das organisationale Commitment.

x die Einstellung gegenüber Veränderungen und das Vertrauen in die Unternehmensführung. 5

³ Die Studie wird beschrieben in: Callahan, J., 2002: Masking the Need for Cultural Change. The

Effekts of Emotions Structuration. In: Organization Studies, Vol. 23, No. 2, pp. 281-297.

⁴ Bei neuen Mitarbeitern ist die Veränderungsbereitschaft höher als bei Mitarbeitern, die schon

lange dem Unternehmen angehören. Bei Mitarbeitern in Funktionsbereichen (Personal) ist die

Veränderungsbereitschaft höher als bei Mitarbeitern in anderen Bereichen (z.B. Fertigung).

⁵ Eine Auswahl dieser Einflussfaktoren werden in Kapitel 5 auf der Basis weiterer Untersuchungen

und theoretischer Ausführungen beschrieben und durch weitere Einflussfaktoren ergänzt.

Einführung 9

Stock-Homburg (2007, S. 838) kritisiert, dass die untersuchten Einflussgrößen von Veränderungen in den vorliegenden Studien fast ausschließlich auf der individuellen Ebene liegen. „Eine integrierte Betrachtung dieser Variablen mit organisatorischen Variablen (u. a. Strukturen, Systemen bzw. Prozessen) findet dagegen kaum statt“ (Stock-Homburg, 2007, S. 383). Die (eigene) Recherche nach Untersuchungen kam zu dem gleichen Ergebnis. Eine gemeinsame Betrachtung von Einflussfaktoren auf Seite der Organisation und der in der Organisation arbeitenden Personen erfolgt nur in sehr begrenztem Maße.

In ihrer abschließenden Betrachtung formuliert Stock-Homburg (2007, S. 849-851) Vorschläge für weitere Forschungsfragen in Bezug auf empirische Arbeiten auf dem Gebiet der Change Management Forschung. Sie schlägt z.B. vor, dass ein differenzierteres Verständnis des Veränderungsbegriffs herausgearbeitet werden sollte. Denn nicht nur die zum Teil uneinheitliche Verwendung von Begriffen, sondern auch die stark variierenden Einschätzungen der Bedeutsamkeit der Einflussgrößen erschweren die Vergleich- und Übertragbarkeit von Forschungsergebnissen. Bei der eigenen Analyse der vorhandenen Literatur fiel auf, dass die Themenbereiche des Veränderungsmanagements und des Innovationsmanagements weitgehend synonym behandelt werden. Gerber-Balmer (2000, S. 53) stellt in einer vergleichenden Gegenüberstellung von Change Management und Innovationsmanagement fest, dass zwischen den beiden Themengebieten mehr Ähnlichkeiten als Unterschiede bestehen. Bredtmann (2007, S. 49) kommt zu dem Ergebnis, dass sich eine Trennung zwischen den beiden Konstrukten nur schwer begründen lässt. Obwohl zwischen den Themengebieten viele Parallelen bestehen, konnte bis zu diesem Zeitpunkt kein Forschungsansatz gefunden werden, der Change Management und Innovationsmanagement systematisch und explizit in einen Zusammenhang bringt. In die Masterthesis sind Forschungsergebnisse eingeflossen, die sich auf die „Innovationsbereitschaft“ beziehen. Zahlreiche Erkenntnisse aus der Innovationsforschung lassen sich direkt auf den Bereich des Veränderungsmanagements übertragen, da das Innovationsmanagement eine spezielle Teilmenge des Veränderungsmanagements ausmacht.

Ursachen für organisationale Wandelprozesse 10

2 Ursachen für organisationale Wandelprozesse

In diesem Kapitel werden Ursachen für organisationale Veränderungsprozesse beschrieben. Sie werden unterschieden nach internen und externen Ursachen. Interne Ursachen sind häufig Fehlentscheidungen oder Fehlentwicklungen in Organisationen und damit organisationsspezifisch. Im Rahmen dieser Arbeit werden ausschließlich externe Ursachen betrachtet.

Die externen Ursachen sind vielfältig und die meisten von ihnen wirken gleichermaßen auf alle Organisationen. In der Literatur finden sich allerdings auch spezifische Ursachen für organisationalen Wandel in sozialwirtschaftlichen Organisationen. Aus diesem Grund wird unterschieden zwischen generellen Ursachen, sowie spezifischen, die sich auf sozialwirtschaftliche Organisationen beziehen. Veränderungen in der für die Organisation relevanten Umwelt ziehen Veränderungsmaßnahmen innerhalb der Organisation nach sich. „Eine Unternehmung wird aber auf Dauer nur überleben, wenn ihre Lern- und Änderungsgeschwindigkeit mindestens so groß ist wie das Tempo der Veränderung ihres Umfelds“ (Doppler, Fuhrmann, Lebbe-Waschke & Voigt, 2002, S. 19). Praxiserfahrungen bestätigen den Eindruck, dass Veränderungen häufiger und in kürzeren Abständen vollzogen werden.

2.1 Generelle Ursachen

In diesem Kapitel werden externe Ursachen für organisationale Wandelprozesse beschrieben, die generell auf alle Organisationen zutreffen. Als generelle Ursachen werden die Globalisierung, der Wertewandel, veränderte normative Vorgaben, der technische Fortschritt und veränderte Kundenanforderungen beschrieben.

Globalisierung

Als wesentliche Ursache für Veränderungsprozesse ist die Globalisierung der Märkte anzusehen. Für große Organisationen reicht eine nationale Perspektive in der Regel nicht mehr aus. Kaum ein Produkt wird mehr nur an einem einzigen Ort entwickelt, produziert, finanziert und verkauft. Das gesellschaftliche Leben ist weitgehend von Faktoren determiniert, die über die nationale Einflusssphäre hinausgehen. Viele große, aber auch mittelständische Unternehmen verfügen über Standorte im Ausland, zumindest bedienen sie aber in der Regel ausländische Märkte. Unternehmenszu-

Ursachen für organisationale Wandelprozesse 11

sammenschlüsse und Übernahmen selbst großer Unternehmen sind an der Tagesordnung.

In Europa kommt der Prozess des Zusammenwachsens der europäischen Staaten hinzu. Der Prozess der europäischen „Harmonisierung“ von Gesetzen, Vorschriften und Regelungen bringt neue Chancen, aber auch Risiken mit sich. Viele deutsche Firmen gliedern Betriebsteile vor allem ins osteuropäische Ausland aus, um dort von den niedrigeren Lohnkosten zu profitieren. Westeuropäische Standorte sind durch hohe Lohn-, Lohnnebenkosten und Steuersätze sowie immer strengere Gesetzesauflagen zunehmend unattraktiv geworden. Hierdurch hat sich die Wettbewerbs- und Konkurrenzsituation erheblich verändert.

Wertewandel

„Es gibt … eine größere Zahl von empirischen Belegen, die deutlich dafür sprechen, dass sich die Werthaltungen der Menschen in den westlichen Industrieländern und hier wiederum in besonderem Maße in der Bundesrepublik Deutschland, gewandelt haben“ (Kmieciak, 1976; Klages, 1984, 2002 in Rosenstiel, 2003, S. 53). Zu nennen sind hier insbesondere: x die Säkularisierung aller Lebensbereiche,

x die Betonung eigener Selbstentfaltung und des eigenen Lebensgenusses, x die Gleichstellung und Emanzipation der Frauen, x Ablösung der Sexualität von überkommenen gesellschaftlichen Normen, x das Abnehmen der Bereitschaft zur Unterordnung, x die sinkende Bedeutung der Arbeit als einer Pflicht, x die Höherbewertung von Freizeit, x die Wertschätzung unzerstörter Natur, x die Bewahrung der eigenen körperlichen Gesundheit

x die Skepsis gegenüber den Leitwerten der Industrialisierung wie Wachstum, Gewinn oder technischer Fortschritt

Rosenstiel (2003) sieht als relativ gesicherte Ursachen für diesen weitreichenden Wandel der Wertehaltungen den steigenden Wohlstand, das erhöhte Bildungsniveau,

Ursachen für organisationale Wandelprozesse 12

die sinkende Überschau- und Kontrollierbarkeit der hoch bürokratischen und technisierten Welt sowie die sichtbare Belastung der natürlichen Umwelt an. Auch in der Arbeitswelt wirkt sich der allgemeine Wertewandel aus. Vahs sieht den Übergang von materialistischen zu post-materialistischen Werthaltungen als kennzeichnend für den Wertewandel an. „Der Wunsch nach Eigenverantwortung, nach der Zusammenarbeit in einem ‚guten Team’ und nach einer als sinnvoll empfundenen Aufgabe ist in vielen Fällen stärker ausgeprägt als beispielsweise das Streben nach einem hohen Einkommen. … Die früher weitgehend akzeptierten Pflichtwerte werden durch Selbstentfaltungswerte abgelöst“ (Vahs, 2007, S. 297)

Veränderte normative Vorgaben

Mit veränderten Rahmenbedingungen gehen Veränderungen normativer Vorgaben einher. Neue Gesetze, Verordnungen und andere Richtlinien, die aus den Gegebenheiten der Globalisierung, dem Zusammenwachsen Europas und dem Wertewandel resultieren, lösen in Organisationen Veränderungsbedarf aus. Exemplarisch seien erhöhte Anforderungen an den Umweltschutz, aber auch gesetzliche, tarifliche Regelungen zur Arbeitszeit und zur Ausstattung von Arbeitsplätzen genannt.

Technologischer Fortschritt

Die enormen Entwicklungsgeschwindigkeiten im Bereich der (Informations-) Technologie und der stetig wachsende Einsatz von IT-Systemen bieten Organisationen einerseits Entwicklungschancen, stellen an sie andererseits aber auch hohe Anforderungen im Hinblick auf notwendige Anpassungsleistungen. „Neue Informations- und Kommunikationstechnologien erlauben eine rasche, ortsungebundene Informationsverfügbarkeit und einen zeitlich asynchronen Informationsaustausch. Dies erleichtert den Austausch, die Erweiterung bzw. Verbesserung von Information und fördert auf diese Weise eine schnelle Verbreitung von Wissen. Andererseits führt dies aber auch dazu, dass einmal erworbenes Wissen schneller veraltet als bisher (Haller, 2003, S. 23).“ Die technologischen Fortschritte versetzen Organisationen in die Lage, immer mehr Informationen immer schneller zu verarbeiten. Alleine der Einsatz und die Weiterentwicklung des Internets haben den weltweiten Informationsaustausch inner- halb kurzer Zeit revolutioniert.

Ursachen für organisationale Wandelprozesse 13

Veränderte Kundenanforderungen

Mit den beschriebenen Ursachen für organisationale Wandelprozesse hängt zusammen, dass sich die Kundenanforderungen gewandelt haben. Insbesondere der zunehmende Druck des Marktes und der verschärfte Wettbewerb haben die Kundenanforderungen im Blick auf Qualität und Preis der Produkte und Dienstleistungen steigen lassen. „Was früher wettbewerbsentscheidend war ist heute Grundvoraussetzung, um überhaupt auf dem Markt bestehen zu können und wird vom Kunden als Standardqualität wahrgenommen“ (Haller, 2003, S. 24).

Die nachfolgende Abbildung fasst die wesentlichen Ursachen für Veränderungsprozesse grafisch zusammen:

2.2 Besonderheiten gemeinnütziger sozialer Organisationen

In diesem Kapitel werden die spezifischen Rahmenbedingungen für Veränderungsprozesse in frei gemeinnützigen sozialwirtschaftlichen Organisationen im Vergleich zu privatwirtschaftlichen Organisationen herausgearbeitet.

Sozialwirtschaftliche Organisationen sind Organisationen, die professionelle soziale Dienstleistungen erbringen. Diese dienen der Heilung, Unterstützung, Förderung und Bildung von Menschen. Die jüngere sozialwissenschaftliche Forschung unterteilt die Gesamtheit der Leistungserbringer in drei Sektoren. (vgl. Abbildung 2). Zur Abgren- zung der frei gemeinnützigen sozialwirtschaftlichen Organisationen von anderen,

Ursachen für organisationale Wandelprozesse 14

auch sozialwirtschaftlichen, Organisationen ist das Modell der drei Sektoren hilfreich.

Quelle: Eigene Grafik in Anlehnung an Kühl und Schmidt, 2004, S. 37

In der Literatur wird der Staat mit seinen hoheitlichen Aufgaben als der erste Sektor bezeichnet. Als zweiter Sektor wird der Markt mit seiner primär monetären Gewinn-orientierung genannt. Der dritte Sektor ist gekennzeichnet durch das Agieren zwischen dem ersten und dem zweiten Sektor. Das Spezifikum des dritten Sektors ist, dass es weder primär um monetären Gewinn noch um hoheitliche Verwaltung geht. Aus diesem Grund wird der dritte Sektor auch als intermediärer Bereich bezeichnet. Unter sozialwirtschaftlichen Organisationen werden im Rahmen dieser Arbeit Organisationen verstanden, die als gemeinnützige Organisationen dem intermediären Bereich, aber auch dem staatlichen Bereich angehören können. Darunter fallen nicht die Erbringer sozialer Dienstleistungen, die privatwirtschaftlich organisiert sind. Die Differenzierung zwischen gemeinnützigen und privaten Anbietern sozialer Dienstleistungen ist erforderlich, da die gemeinnützigen Organisationen, insbesondere die Wohlfahrtsverbände eine lange Tradition und eine spezifische Historie haben, die sich von privatwirtschaftlichen Organisationen erheblich unterscheiden. Die spezifische Historie der Wohlfahrtsverbände hat maßgeblichen Einfluss auf ihre Veränderungsprozesse. Die massive Zunahme privater Träger in der Sozialwirtschaft hat mit der Ökonomisierung des „sozialen Marktes“ (Mitte der 80er/Anfang der 90er Jahre) begonnen. Private Träger für soziale Dienstleistungen haben sich im Gegen-

Ursachen für organisationale Wandelprozesse 15

satz zu sozialwirtschaftlichen Organisationen von Beginn an auf marktwirtschaftliches Handeln eingestellt.

Im Folgenden werden schlaglichtartig Rahmenbedingungen für sozialwirtschaftliche Organisationen beschrieben, die sich auf Veränderungsprozesse in diesem Bereich auswirken.

2.2.1 Europäischer Binnenmarkt

Weniger die Prozesse der oben angeführten weltweiten Globalisierung, sondern das Zusammenwachsen der Europäischen Union sind für sozialwirtschaftliche Organisationen von weitreichender Bedeutung. Bereits 1995 stellt Eichhorn fest, dass Wettbewerb europaweit angesagt ist und dass sich die europäische Wettbewerbsdoktrin auch auf die Freie Wohlfahrtspflege bezieht (Eichhorn, 1995, S. 61). Er geht davon aus, dass die meisten Rahmenbedingungen für Wohlfahrtsunternehmen auf absehbare Zeit in nationaler Zuständigkeit bleiben werden. Dennoch ist es notwendig, dass sich sozialwirtschaftliche Unternehmen mit europäischen Themen auseinandersetzen, vor allem mit der Umsatzsteuerharmonisierung. Die in Deutschland geltende Umsatzsteuerbefreiung sichert diesen Organisationen bislang erhebliche Marktvorteile. Auch im sozialwirtschaftlichen Sektor ist es mittlerweile durchaus üblich, dass Organisationen aus dem benachbarten europäischen Ausland ihre Dienstleistungen in Deutschland anbieten und dadurch die Konkurrenzsituation verstärken.

2.2.2 Ökonomisierung der Sozialwirtschaft

Aus nationalstaatlicher Perspektive ist die Auflösung der korporatistischen Partnerschaft zwischen dem Staat und der freien Wohlfahrtspflege in den 90er Jahren von großer Bedeutung. Sie hatte zur Folge, dass sich sozialwirtschaftliche Organisationen erstmalig dem Markt stellen mussten. Mit dieser Entwicklung sind die hervorgehobene Stellung der Wohlfahrtsverbände und ihre Partnerschaft mit Sozialleistungsträgern, Städten, Kommunen, Ländern und dem Bund in der bis dahin üblichen Form zu Ende gegangen. „In der Sozialgesetzgebung der letzten Jahre lässt sich ein Trend beobachten, den man als Auflösung und Eliminierung der bedingten Vorrangstellung der Träger der Freien Wohlfahrtspflege … bei der sozialen Dienstleistungserstellung einstufen muss. Ziel ist es, die Trägerlandschaft zu pluralisieren, um „Trägerkonkur- renz“ zu initiieren“ (Wohlfahrt, 2003, S. 13).

Ursachen für organisationale Wandelprozesse 16

Sozialwirtschaftliche Organisationen hatten bis dahin keine Erfahrung damit, auf dem Markt zu agieren. Bis zur Novelle des BSHG im Jahr 1994 hatten die frei gemeinnützigen Träger eine Vorrangstellung gegenüber privatwirtschaftlichen Anbietern. Die Neufassung des BSHG im Jahr 1994 (§§ 93, 94) ⁶ bewirkte eine faktische Gleichstellung der frei gemeinnützigen, der privatwirtschaftlichen und der öffentlichen Träger. „Die sozialrechtlich verankerte partnerschaftliche Zusammenarbeit von Kostenträgern und Leistungserbringern im Rahmen des Subsidiaritätsprinzips 7 wird in Geschäftsbeziehungen transformiert, bei der der günstigste Anbieter den Zuschlag erhält. Ökonomisch gesprochen steht jedoch einer großen Zahl von Anbietern ein einziger Nachfrager gegenüber“ (Segbers, 2006, S. 2).

Mit der Novelle des BSHG verloren die Wohlfahrtsverbände erstmals ihre privilegierte Stellung und traten formal in ein Wettbewerbsverhältnis mit anderen Anbietern. ⁸ Die Eröffnung des Marktes und die damit einhergehende Ökonomisierung sozialer Dienstleistungen stellen sozialwirtschaftliche Organisationen vor erhebliche Anpassungs- und Veränderungsnotwendigkeiten.

2.2.3 Sozialrechtliches Dreiecksverhältnis

Eine Besonderheit sozialwirtschaftlicher Organisationen ist das spezielle Verhältnis zu ihren „Kunden ⁹ “. Zwischen den Erbringern sozialer Dienstleistungen und ihren Kunden besteht ein mehrdimensionales Verhältnis. Die meisten Dienstleistungen sozialwirtschaftlicher Organisationen haben mindestens zwei verschiedene Kunden. In

⁶ In der Novelle des BSHG vom August 1994 hat sich zudem der Wandel vom Selbstkostende-

ckungsprinzip zu prospektiven Budgets im Bereich sämtlicher Pflichtleistungen vollzogen. Der

Paragraph 93 des BSHG sah vor, dass Vereinbarungen nicht wie vor der Novelle über die „Höhe

der zu übernehmenden Kosten“ getroffen werden, sondern über „Inhalt, Umfang und Qualität der

Leistungen sowie über die dafür zu entrichtenden Entgelte“ (§ 93 Absatz 2). Dadurch wird das

traditionelle Selbstkostendeckungsverfahren abgelöst.

⁷ Das Subsidiaritätsprinzip ist ein gesellschaftliches Prinzip, nach dem übergeordnete gesellschaft-

liche Einheiten (besonders der Staat) nur solche Aufgaben übernehmen sollen, zu deren Wahr-nehmung untergeordnete Einheiten (besonders die Familie) nicht in der Lage sind. Übergeordnete

Gemeinschaften sollen die Wirkungsmöglichkeiten der untergeordneten anerkennen, zentrale In-

stanzen sollen nur solche Aufgaben wahrnehmen, die kleinere Gemeinschaften nicht erfüllen

können (vgl. Boeßenecker, 2005, S. 25)

⁸ Fortgeführt wurde die faktische Gleichstellung der gemeinnützigen Träger mit den privat gewerb-

lichen durch den § 11 im SGB XI (Pfegeversicherungsgesetz). Ein weiteres Beispiel für den

marktwirtschaftlichen Wettbewerbsdruck auf die sozialwirtschaftlichen Organisationen sind die

Reformen im Bereich der Arbeitsmarktprojekte mit zum Teil europaweiten Ausschreibungsver-

fahren.

⁹ Unter dem Begriff Kunden sozialwirtschaftlicher Organisationen werden sowohl die direkten

Nutznießer der Dienstleistung als auch die Kostenträger der Dienstleistung verstanden. Dieses

Kundenverständnis hat sich bei Organisationen in der Sozialwirtschaft weitgehend durchgesetzt.

Ursachen für organisationale Wandelprozesse 17

der Regel werden die Leistungen, die ein Klient empfängt, nicht von ihm selbst finanziert, sondern von Dritten. Die Kostenträger sind in der Regel staatliche oder öffentlich-rechtliche Institutionen. Der Preis für eine Leistung bildet sich nicht aus dem Aufeinandertreffen von Angebot und Nachfrage, denn die Leistungen zahlt ein Nachfrager nicht oder nicht in vollen Umfang selbst, sondern ein Kostenträger. Sozialwirtschaftliche Organisationen haben sich im Hinblick auf die Kundenorientierung in der Regel an zwei mitunter unterschiedlichen Kundenanforderungen auszurichten. Eine besondere Problematik kann sich aus diesem Sachverhalt ergeben, wenn die Interessen der Kostenträger und die der Empfänger der Dienstleistung divergieren. Als Beispiel kann der Wunsch des Empfängers der Dienstleistung nach möglichst umfassender und passender Hilfeleistung und die Anforderung des Kostenträgers nach einer möglichst preisgünstigen Lösung dienen. Abbildung 3 veranschaulicht die spezifische Problematik, die sich aus dem sozialrechtlichen Dreiecksverhältnis ergibt. Insbesondere durch das Verhältnis zwischen Leistungsträger und Leistungserbringer, das durch (rechtlich bindende) Vereinbarungen geprägt ist, kann der Leistungsträger weitreichenden Einfluss auf die Leistungserbringer nehmen. Dieser Einfluss erstreckt sich auch auf mögliche Veränderungskonzepte der Leistungserbringer (vgl. Kapitel 6).

^{Vereinbarungen} Leistungsträger Leistungserbringer

Abbildung 3: Sozialrechtliches Dreiecksverhältnis

Quelle: Münder, http://www.isa-muenster.de/pdf/Sozialraumorientierung.pdf Veränderungen von Organisationen haben immer einen Bezug zu der sie umgebenden Umwelt. Da sich sowohl die Rahmenbedingungen auf Seiten der Kostenträger (durch die Ökonomisierung sozialer Dienstleistungen) als auch auf Seiten der Klien-

Ursachen für organisationale Wandelprozesse 18

ten (durch den Wertewandel) erheblich verändert haben, liegen im Hinblick auf die Kundenanforderungen sozialwirtschaftlicher Organisationen besonders hohe Verän-derungsanforderungen vor.

2.2.4 Die Organisationsstruktur sozialwirtschaftlicher Organisationen Obwohl alleine die Wohlfahrtsverbände über mehr als 1,4 Millionen Beschäftigte (Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege, 2006, S. 16) verfügen und damit von der Beschäftigtenzahl größer sind als beispielsweise die gesamte Bergbaubranche, sind ihre Strukturen nicht vergleichbar mit privatwirtschaftlichen Unternehmen, die seit jeher marktwirtschaftlich orientiert sind. Auf der Makroebene verfügt keiner der Wohlfahrtsverbände über eine Konzernstruktur, obwohl sie ausnahmslos bundesweit agieren. Vielmehr sind sie föderalistisch strukturiert. Sie sind „gewachsen“ und haben sich regional höchst unterschiedlich entwickelt. Boeßenecker bezeichnet diese Struktur als einen Flickenteppich, der an die Kleinstaaterei vor der Reichsgründung erinnert (Boeßenecker, 2007, S. 4). Gemeinsam ist ihnen, dass ihre Gliederungen auf den jeweiligen Ebenen weitgehend autonom agieren und Konzepte, Ideen und Veränderungsvorschläge von der nächst höheren Ebene allenfalls als Empfehlung oder Appell ausgesprochen werden können. Durchsetzungskraft der übergeordneten Ebene ist in keinem der deutschen Wohlfahrtsverbände gegeben. „Verbandszentralen haben … keineswegs die ihnen oftmals unterstellte Fähigkeit, auf die jeweiligen Mitgliedsorganisationen überhaupt einzuwirken. … Alleine auf der Oberflächenebene umfasst dieses Gebilde [die Organisationen der Freien Wohlfahrtspflege, d. Verf.] über 117.000 organisatorische Subsysteme“ (Boeßenecker, 2007, S. 7).

Dieses Strukturmerkmal der Wohlfahrtsverbände, das sie mit vielen anderen großen freigemeinnützigen Trägern gemeinsam haben, erschwert die Umsetzung breit angelegter Veränderungskonzepte. Die Gliederungsstruktur der meisten sozialwirtschaftlichen Organisationen verhindert die zentrale Steuerung von (Veränderungs-) Pro- zessen.

Ursachen für organisationale Wandelprozesse 19

Auf der Mesoebene sind die Verbände meist funktional ¹⁰ organisiert. Klassische Stab-Linien-Organisationsformen herrschen vor. Funktionale Organisationsstrukturen besitzen eine Tendenz zur Entscheidungszentrierung, da die Funktionsbereiche direkt der Unternehmensführung unterstellt sind (Vahs, 2007, S. 150). Der Veranschaulichung der funktionalen Organisationsstruktur dient die idealtypische Darstellung eines AWO Kreisverbandes:

Eine in der Praxis häufig angewandte Variante, Einrichtungen marktfähig zu gestalten besteht darin, marktfähige Fachbereiche in eigenständige Unternehmen auszugliedern. „Die Ausgliederung sozialer Einrichtungen von AWO-Kreisverbänden in rechtlich selbständige Unternehmen, insbesondere in der Rechtsform einer GmbH, hat in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen“ (gos, 2005, S. 4). Damit gehen mitunter organisatorische Schwächungen des Verbandes einher, da sich die

¹⁰ Vahs beschreibt als Vorteile der funktionalen Organisationsstruktur die Einfachheit und Über-

schaubarkeit, klar abgegrenzte und damit gut kontrollierbare Funktionsbereiche und die Nutzung

von Spezialisierungseffekten. Demgegenüber stehen folgende Nachteile: die Vielzahl an Schnitt-stellen, die Gefahr von Bereichsegoismen, die Überlastung der Unternehmensführung und die

eingeschränkten Möglichkeiten der Personalentwicklung (vgl. Vahs, 2007, S. 154).