Danksagung

An dieser Stelle möchte ich den Menschen danken, die mich bei dieser Diplomarbeit unterstützt haben.

Besonderer Dank gilt meinen Eltern und meiner Schwester, die mir den Rücken freigehalten und mir jegliche moralische Unterstützung gegeben haben.

Danken möchte ich auch meinen Betreuern Dr. rer. pol. Lars Hengmith und Dipl.-Wi.-Ing. Max Mihm, die als Ansprechpartner jederzeit zur Verfügung standen. Dank gilt auch Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Frank Schiemann, des Lehrstuhls für Betriebliches Rechnungswesen/Controlling, der mir eine umfassende Einführung in die Datastream Datenbank gab und Herrn Antonius Schönberg, des Lehrstuhls für Methoden der empirischen Sozialforschung der philosophischen Fakultät, für seine Einführung und Unterstützung auf dem Gebiet der empirischen Forschung.

Vielen Dank auch an die Korrektoren.

Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis.....................................................................................................   III

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abbildungsverzeichnis   VI

Tabellenverzeichnis   VII

Symbolverzeichnis.   IX

1  Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit  1

2  Working Capital Management  3

2.1  Definition und Einordnung  3

2.2  Cash Conversion Cycle  9

2.3  Ziele eines Working Capital Managements.  10

2.4  Stellhebel des Working Capital Managements  11

2.4.1  Vorratsmanagement  12

2.4.2  Forderungsmanagement  14

2.4.3  Verbindlichkeitenmanagement  15

2.5  Steuerungsgrößen des Working Capital Managements.  17

2.6  Auswirkungen eines Working Capital Managements.  21

2.6.1  Direkte Auswirkungen  21

2.6.2  Indirekte Auswirkungen  23

2.7  Bestehende Gefahren und Spannungsfelder  24

2.7.1  Gratwanderung zwischen Liquidität, Rentabilität und Risiko.  25

2.7.2  Das optimale Working Capital.  27

2.7.3  Zielkonflikte im Working Capital Management.  29

3  Aktueller Forschungsstand im Working Capital Management  31

3.1  Überblick über bisherige Studien.  31

3.1.1  Befragungen.  32

3.1.2  Inhaltsanalysen.  33

3.2  Bisheriger Forschungsstand in Deutschland.  38

4  Empirische Analyse zum Working Capital Management  40

4.1  Ziele der Untersuchung  40

4.2  Vorgehensweise und methodische Vorbemerkungen  42

4.3  Ergebnisse der empirischen Analyse.  44

4.3.1  Der GEX in der Übersicht  44

4.3.2  Optimierungspotenziale im deutschen Mittelstand  51

Inhaltsverzeichnis IV

4.3.3  Zusammenhang zwischen Umsatz und Working Capital Performance  55

4.3.4  Überblick der Optimierungsmöglichkeiten nach Branchen und  

Stellhebeln   57

4.4  Schlussfolgerungen  58

5  Zusammenfassung und Ausblick  59

Anhang A  - WC nach Branchen  XI

Anhang B  - Statistische Tests zur Hypothese 1  XII

Anhang C  - Statistische Tests zur Hypothese 2  XIV

Anhang D  - Statistische Tests zur Hypothese 3.  XXII

Anhang E  - Veränderung der Kapitalbindung bei Verringerung der Reichweiten.  XXIII

Anhang F  - Übersicht der WC Steuerungsgrößen aller Unternehmen des GEX.  XXIV

Literaturverzeichnis   XXVIII

Abkürzungsverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

ANOVA Analysis of Variance

CCC Cash Conversion Cycle

DAX Deutscher Aktienindex

DIH Days Inventory Held

DPO Days Payables Outstanding

DSO Days Sales Outstanding

DWC Days Working Capital

EU Europäische Union

FK Fremdkapital

FTSE Financial Times Stock Exchange

GEX German-Entrepreneurial-Index

H0 Nullhypothese

H Hypothese

JIT Just-In-Time

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

LuL Lieferung und Leistung

MDAX Mid-Cap-DAX

NTC Net Trade Cycle

NYSE New York Stock Exchange

ROA Return on Asset

ROCE Return on Capital Employed

SDAX Small-Cap-DAX

WC Working Capital

WCM Working Capital Management

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Berechnung des (Net) Working Capital.  

Abb.  2: Working Capital in der Bilanz.  

Abb.  3: Stellhebel des Working Capital Management  

Abb.  4: Einordnung des WCM in die Innenfinanzierung.  

Abb.  5: Geschäftszyklus und Cash Conversion Cycle  

Abb.  6: Auswirkungen der Stellhebel des WCM.  

Abb.  7: Verbindung des Geschäftszyklus und der WC Steuerungsgrößen  

Abb.  8: Auswirkungen eines WCM  

Abb.  9: Zusammenhang zwischen Risiko, Ertrag und die Höhe des WC.  

Abb.  10: Anforderungen bei der Bestimmung des optimalen Working Capital  

Abb.  11: Anzahl untersuchte Unternehmen des GEX eingeteilt nach Mio.  

Umsatz.   

Abb.  12: Verteilung der Bindung des Working Capital.  

Abb.  13: Streudiagramm Umsatz und Working Capital Reichweite  

Abb  14: Potenzial zur Kapitalfreisetzung im WC nach Branchen  

Tabellenverzeichnis VII   

Tabellenverzeichnis   

Tab.  1: Kapitalbindung der kurzfristigen Bilanzpositionen  45

Tab.  2: Vergleich der Mittelwerte der Unternehmen des GEX  46

Tab.  3: Statistischer Test auf Unterschiede zwischen den Jahren  47

Tab.  4: Untergliederung der WC Steuerungsgrößen nach Branchen.  48

Tab.  5: Unterschiedstest zur Untersuchung der Branchen  49

Tab.  6: Quartilsvergleich der DWC Werte.  52

Tab.  7: Vergleich Kapitalbindung und Standardabweichung.  53

Tab.  8: Vergleich Reichweiten der GEX und CFO Europe Studie.  53

Tab.  9: Unterschiedstest zur Untersuchung des GEX und der CFO Europe Studie  54

Tab.  10: Reichweiten des WC nach Umsatzklassen  55

Tab.  11: Untersuchung der Korrelation nach Pearson  56

Tab.  A-1: WC Komponenten zum Umsatz nach Branchen.  XI

Tab.  B-1: Hypothese 1 - Test auf Normalverteilung.  XII

Tab.  B-2: Hypothese 1 - Test auf Varianzhomogenität.  XII

Tab.  B-3: Hypothese 1 - T-Test  XIII

Tab.  C-1: Hypothese 2 - Test auf Normalverteilung, Branche Industrie  XIV

Tab.  C-2: Hypothese 2 - Test auf Normalverteilung, Branche Medien  XIV

Tab.  C-3: Hypothese 2 - Test auf Normalverteilung, Branche Pharma  

Gesundheitswesen   XV

Tab.  C-4: Hypothese 2 - Test auf Normalverteilung, Branche Einzelhandel.  XV

Tab.  C-5: Hypothese 2 - Test auf Normalverteilung, Branche Software  XVI

Tab.  C-6: Hypothese 2 - Test auf Normalverteilung, Branche Technologie.  XVI

Tab.  C-7: Hypothese 2 - Test auf Varianzhomogenität.  XVI

Tab.  C-8: Hypothese 2 - ANOVA  XVII

Tab.  C-9: Hypothese 2 - Kruskal-Wallis-Test  XVII

Tab  C-10: Hypothese 2 - Games-Howell- Test (Post-Hoc-Test)  XVIII

Tabellenverzeichnis VIII   

Tab.  C-11: Hypothese 2 - Scheffé-Prozedur (Post-Hoc-Test)  XXI

Tab.  D-1: Hypothese 3 - Test auf Varianzhomogenität  XXII

Tab.  D-2: Hypothese 3 - ANOVA  XXII

Tab.  D-3: Hypothese 3 - Welch-Test  XXII

Tab.  E-1: Übersicht Veränderung der Kapitalbindung  XXIII

Tab  F-1: Überblick WC Steuerungsgrößen aller untersuchten Unternehmen  XXVII

Symbolverzeichnis IX

Symbolverzeichnis

α* Ermitteltes Signifikanzniveau

α Vorab festgelegtes Signifikanzniveau

n Anzahl der Stichproben

Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit 1

1 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Seit dem Jahr 2003 sind im 4. Quartal 2008 erstmals wieder die Unternehmensinsolvenzen angestiegen und Ausblicke für das Jahr 2009 bestätigen diesen Trend. Grund dafür wird neben Managementfehlern, vor allem in der Finanzierung gesehen. ¹ Viele Unternehmen gehen für das Jahr 2009 von einer sich verstärkenden Kreditklemme bzw. von steigenden Kreditzinsen aus. Die Entwicklungen der letzten Jahre, mit einem steigenden Wettbewerb, neuen Anforderungen an die Kapitalbereitstellung durch Basel II und nicht zuletzt die aktuelle Finanzkrise haben Einfluss auf Zins- und Renditeforderungen bzw. auf die Bereitstellung von Krediten.

Die Finanzierung weiteren Wachstums, die Durchführung von Akquisitionen oder die Sicherung der Liquidität und Existenz, wird in Zukunft zunehmende Anforderungen an das Finanzmanagement eines Unternehmens stellen. Eine alternative

Finanzierungsmöglichkeit kann dabei die Finanzierung von innen heraus sein. Gerade in der Innenfinanzierung stellt ein aktives Management des Working Capital ein in der Praxis vernachlässigtes Thema dar. Ziel ist, die Bindung des Arbeitskapitals (Working Capital), was sich aus Umlaufvermögen unter Abzug der kurzfristigen Verbindlichkeiten berechnet, zu optimieren. Dabei hat ein Management des Working Capital, welches sich mit der optimalen Ausrichtung des Working Capital beschäftigt, eine Doppelwirkung. Zum einen wird unmittelbar Liquidität freigesetzt, was Bilanzstrukturen und Unternehmenskennzahlen verbessert und so neue Wege zur Außenfinanzierung eröffnet. Zum anderen werden Prozesse im Unternehmen optimiert und effizienter gestaltet. Ein Working Capital Management ist aber kein neues Prinzip, sondern steht meist hinter anderen Unternehmenszielen, wie Rentabilität und Umsatz.

Der deutsche Mittelstand hat in den letzten Jahren sein Wachstum stark über Fremdkapital finanziert und weist daher im internationalen Vergleich eine deutlich geringere Eigenkapitalquote auf. ² Untersuchungen vermuten, dass der deutsche Mittelstand bisher mehrheitlich kein ganzheitliches Working Capital Management eingesetzt hat und auch im internationalen Vergleich zurückliegt. ³ Daher könnte ein

¹ Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, Insolvenzwelle, 2008, S. 15.

² Vgl. Klepzig, Cash Flow; 2008, S. 25. ³ Vgl. KPMG, Bestandsaufnahme, 2005, S. 12-17.

Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit 2

Working Capital Management gerade für den deutschen Mittelstand eine alternative Kapitalbeschaffung darstellen.

Hat sich die Anwendung eines Working Capital Managements in den letzten Jahren im Mittelstand durchgesetzt bzw. verstärkt? Welche Potenziale bestehen für Unternehmen beim Einsatz eines Working Capital Managements? Wo steht Deutschland im europäischen Vergleich? Hat die Branche Einfluss auf das Working Capital? Bestehen zwischen kleineren und mittleren Unternehmen Unterschiede? Diese und andere Fragen wird diese Arbeit beantworten. Die vorliegende Arbeit befasst sich daher mit dem Potenzial und der Nutzung des Working Capital als Innenfinanzierungsalternative in mittelständischen und mittelstandsnahen Unternehmen in Deutschland.

Dabei wird nicht die Ausgestaltung und Implementierung eines Working Capital Managements vertieft, sondern lediglich Ansätze dargestellt. Inhalt der Arbeit werden rein finanzwirtschaftliche Betrachtungen des Working Capital Managements, dessen Optimierungspotenziale und Auswirkungen auf die Innenfinanzierung von Unternehmen, sein.

Nach eine Begriffsdefinition und Einordnung, werden Ziele und Ansätze des Working Capital Managements vorgestellt. Zur Steuerung und Kontrolle des Working Capital sind Kennzahlen notwendig, welche darauffolgenden erläutert werden. Auf Auswirkungen eines Working Capital Managements im Unternehmen wird danach eingegangen. Gefahren und Spannungsfelder bilden das Ende des Kapitels. Gerade in den letzten Jahren wurden Untersuchungen zum Working Capital Management durchgeführt. Daher gibt der 2. Teil einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung, international und in Deutschland. Aufgrund der Aktualität und dem, gerade in den letzten Jahren, verstärkten Interesse diesem Thema, wurde darauffolgend, im 3. Teil, eine empirische Untersuchung des deutschen Mittelstandes und mittelstandsnaher Unternehmen durchgeführt. Gerade für diese gibt es derzeit keine umfassenden wissenschaftlichen Betrachtungen. Dabei wurde das Working Capital von 77 mittelständischen und mittelstandsnahen Unternehmen in Deutschland, über verschiedene Branchen hinweg, untersucht. Es konnten umfangreiche neue Erkenntnisse gewonnen und Vermutungen aus der Literatur teilweise bestätigt, aber auch wiederlegt werden.

Working Capital Management 3

2 Working Capital Management

Im 2. Kapitel erfolgt die Beschreibung des Working Capital (WC) und des Working Capital Managements (WCM). Neben der Begriffsbestimmung und der Abgrenzung wird die Eingliederung des Working Capital in den Geschäftszyklus von Unternehmen dargestellt. Wesentliche Stellhebel, Steuerungsgrößen und der Nutzen eines WCM werden erläutert. Zuletzt wird das WCM noch kritisch betrachtet und Problemfelder aufgezeigt. Dieses Kapitel wird eine ausführliche Einführung in die Thematik des WC und WCM geben und ist somit wichtig für das Grundverständnis. Die anderen Kapitel bauen auf den hier dargestellten theoretischen Grundlagen auf.

2.1 Definition und Einordnung

Working Capital

Ursprünglich stammt der Begriff Working Capital von einem in Amerika lebenden Händler, der als Old Yankee Peddler bezeichnet wurde. Dieser hatte einen Wagen (sein Anlagevermögen) der mit Waren (sein Umlaufvermögen) beladen war, welche er verkaufte und dabei übers Land zog. Sein Working Capital stellten die Waren dar, welche er vorher kaufte und mit Gewinn verkaufte. 4

Die erste schriftliche Unterscheidung zwischen Anlage- und Umlaufvermögen geht zurück auf das Jahr 1776 und dem Buch The Wealth of Nations von Adam Smith: „There are different ways in which capital may be employed[…] First,[…] circulating capitals. Secondly,[…] fixed capitals.” ⁵ Dewing unterschied später Anlagevermögen und Working Capital nach der Fähigkeit sich in liquide Mittel umzuwandeln. 6

In der Finanzwirtschaft wird das Working Capital im Zusammenhang mit dem Umlaufvermögen und dem kurzfristigen Fremdkapital betrachtet und ist somit eine Kennzahl für die kurzfristigen Bilanzpositionen. ⁷ Umlaufvermögen wird definiert als „jene Güter, die im Betriebsprozess zum Umsatz bestimmt sind und sich beim normalen Ablauf der Geschäftstätigkeit kurzfristig in flüssige Mittel verwandeln lassen.“ ⁸ Das

⁴ Vgl. Guserl, Vernachlässigte Innenfinanzierung, 1994, S. 728.

⁵ Smith, Wealth of Nations, 1986, S. 374. ⁶ Vgl. Dewing, Financial Policy, 1926, S.262. ⁷ Vgl. Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft, 1999, S. 534. ⁸ Boemle,/Stolz, Instrumente, 2002, S. 43.

Working Capital Management 4

Umlaufvermögen ist in Vorräte, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände, Wertpapiere und liquide Mittel untergliedert. ⁹ Kurzfristige Verbindlichkeiten werden als Verpflichtungen eines Unternehmens bezeichnet, mit einer Restlaufzeit von kleiner 1 Jahr. ¹⁰ Für die Betrachtung des WC werden nur Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung (LuL) herangezogen. ¹¹ Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen und Anzahlungen auf Lieferungen müssen in die Berechnung des WC mit einbezogen werden. Daraus ergibt sich folgende Formel zur Berechnung des (Net) Working Capital. (siehe Abb. 1)

In der Literatur jedoch existieren verschiedene Bezeichnungen, wie Net Working Capital, Gross Working Capital und Working Capital. Gross Working Capital wird dabei meist als gesamtes Umlaufvermögen bezeichnet. ¹³ Meyer fügt dazu an, dass einige Autoren gar keine Unterscheidung zu Gross Working Capital vornehmen, sondern lediglich beim Betrachten des Umlaufvermögens von dem Begriff Working Capital ausgehen. ¹⁴ In dieser Arbeit wird Gross Working Capital mit dem Umlaufvermögen gleichgesetzt. Die Mehrzahl der Autoren versteht allerdings unter WC

⁹ Vgl. Coenenberg, Jahresabschluss, 2005, S. 130 f.

¹⁰ Vgl. Coenenberg, Jahresabschluss, 2005, S. 373 ff. ¹¹ Vgl. Sasse/Weber, Working-Capital-Management, 2004, S. 812.

¹² Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Sasse/Weber, Working-Capital-Management, 2004, S. 812.

¹³ Vgl. Firth, Management of Working Capital, 1976, S. 1; Vgl. dazu auch Brigham/Campsey, Financial Management, 1989, S. 216. ¹⁴ Vgl. Meyer, Unternehmenswert, 2007, S. 25.

Working Capital Management 5

die Differenz aus Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. ¹⁵ Firth spricht dazu vom Working Capital als „general term“ ¹⁶ . Die Kennzahl Net Working Capital wird in der Literatur hingegen einheitlich als Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten definiert. ¹⁷ Für diese Arbeit wird der Begriff Working Capital als Oberbegriff verwendet und ist gleichzusetzen mit dem Net Working Capital. Den Zusammenhang zwischen der Aktiv- und Passivseite der Bilanz zur Bestimmung des WC stellt die folgende Grafik dar.

In der deutschen Literatur wird der Begriff WC mit Betriebskapital oder Arbeitskapital bezeichnet. ¹⁹ Größtenteils wird jedoch der anglo-amerikanische Begriff Working Capital verwendet, welcher auch in dieser Arbeit weiter benutzt wird.

Ertl erläutert die Unterscheidung zwischen positivem und negativem WC. Ein positiver Überschuss weist auf eine Deckung aller kurzfristigen Verbindlichkeiten hin. Negatives Working Capital zeigt im Allgemeinen, dass das Umlaufvermögen nicht ausreicht um kurzfristige Verbindlichkeiten zu decken und sich somit existenzgefährdend auswirken kann. Unternehmen mit einer großen Marktmacht und schnellem Umschlag der Güter,

¹⁵ Vgl. Bischoff, Cash Flow und Working Capital, 1972, S. 79; Vgl. dazu auch Klepzig, Cash Flow; 2008, S. 16; Vgl. dazu auch Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft, 1999, S. 534. ¹⁶ Firth, Management of Working Capital, 1976, S. 1.

¹⁷ Vgl. Ross/Westerfeld/Jaffe/Jordan, Modern Financial Management, 2008, S. 3; Vgl. dazu auch Firth, Management of Working Capital, 1976, S. 1; Vgl. dazu auch Brigham/Campsey, Financial Management, 1989, S. 216.

¹⁸ Quelle: Meyer, Unternehmenswert, 2007, S. 25.

¹⁹ Vgl. Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft, 1999, S. 147; dazu auch Vgl. Ertl, Cashflow-Management, 2004, S. 129.

Working Capital Management 6

können durchaus auch ein negatives Working Capital haben. In diesem Fall werden die Waren schneller verkauft, als dass diese beim Lieferanten bezahlt werden müssen. 20

Working Capital Management

Zum Working Capital Management besteht keine einheitliche Definition. Smith, einer der bedeutendsten Autoren auf diesem Gebiet, definiert WCM wie folgt: „Working capital management is concerned with the problems that arise in attempting to manage the current assets, the current liabilities, and the interrelationships that exist between them.“ ²¹ Im Eigentlichen liegt der Definition zugrunde, dass ein Unternehmen sein WC, genauer gesagt das Umlaufvermögen und die kurzfristigen Verbindlichkeiten, nicht effizient genug steuert und deshalb Anhaltspunkte zur Verbesserung bestehen. Weiterhin weisen Smith und auch andere Autoren darauf hin, dass hier nicht nur die einzelnen Komponenten betrachtet werden müssen, sondern Verknüpfungen und Wechselwirkungen eine wichtige Rolle spielen. 22

Scherr erklärt, dass in einer perfekten Welt keine Notwendigkeit für Working Capital bzw. Forderungen und Verbindlichkeiten besteht. In der realen Welt gibt es Unsicherheiten über die Komponenten Nachfrage, Absatz, Preis und die Verfügbarkeit der eigenen Produkte und Lieferanten. Durch diese Umstände werden Forderungen und Verbindlichkeiten und somit ein WCM erst notwendig. ²³ Metha baut darauf auf und ergänzt, dass ein WCM von den 3 Basisaktivitäten (Produktion, Vertrieb und Einkauf) abhängt. Dabei geht er davon aus, dass diese nicht miteinander verzahnt und nicht synchronisiert sind, und damit Vorräte erst notwendig werden. ²⁴ Augrund dieser Problematiken sollten die Komponenten Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten, welche ein WC bestimmen, überwacht und optimiert werden. Ein WCM lässt sich deshalb in die drei Stellhebel Forderungsmanagement, Vorratsmanagement und Verbindlichkeitenmanagement unterteilen (siehe Abb. 3).

²⁰ Vgl. Ertl, Cashflow-Management, 2004, S. 130; Vgl. dazu auch Klepzig, Cash Flow; 2008, S.16. ²¹ Smith, An Overview; 1974, S. 5.

²² Vgl. Scherr, Modern Working Capital Management, 1989, S. XI. ²³ Vgl. Scherr, Modern Working Capital Management, 1989, S. 2 f. ²⁴ Vgl. Metha, Management; 1974, S. 3.

Working Capital Management 7

Viele Autoren bescheinigen dem WCM eine große Bedeutung im Unternehmen. Hampton bringt dies auf den Punkt: „the management of working capital is one of the most important areas in determining whether a firm will be successful.“ 25

Obwohl die meisten dieser Definitionen und Abgrenzungen aus dem englischsprachigen Raum stammen, hat sich auch die deutsche Literatur in den letzten Jahren diesem Thema angenommen. Allerdings gibt es nur wenige, die das WCM direkt definieren. Eine zutreffende Definition ist die folgende: „Das Working Capital Management (WCM) umfasst alle Maßnahmen, die einem Unternehmen dazu dienen, die Kapitalbindung im Umlaufvermögen zu reduzieren.“ ²⁶ Die deutsche Literatur betrachtet das Working Capital Management in aller erste Linie rein finanzwirtschaftlich und vor allem in Verbindung mit dem Liquiditätsmanagement. ²⁷ Unverständlich ist dies dahingehend, da ein WCM nicht nur Liquiditätsziele betrachtet, sondern auch weitreichendere Auswirkungen hat.

Einordnung in die Unternehmensfinanzierung

In der Unternehmensfinanzierung können Finanzierungsmöglichkeiten unter anderem nach der Mittelherkunft eingeordnet werden. Dabei ist zwischen Außen- und Innenfinanzierung zu unterscheiden. Beide dienen der Bereitstellung liquider Mittel für das Unternehmen. Die Innenfinanzierung nutz jedoch liquide Mittel, die aus Prozessen im Unternehmen freigesetzt wurden. Diese können aus Umsatzprozessen oder aus

²⁵ Hampton/Wagner, Working Capital Management II, 1989, S. 3.

²⁶ BayernLB/F.A.Z. Institut, Managementkompass, 2007, S. 5.

²⁷ Vgl. Ertl, Cashflow-Management, 2004; Vgl. dazu auch Seethaler/Steitz, Praxishandbuch, 2007; Vgl. dazu auch Klepzig, Cash Flow; 2008.

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Vermögensumschichtungen gewonnen werden. ²⁸ Die Literatur ist bei der Untergliederung der Innenfinanzierungsformen nicht eindeutig. Zumeist werden jedoch in diesem Zusammenhang Rationalisierungsmaßnahmen betrachtet. ²⁹ Eilenberger geht explizit darauf ein, in dem er behauptet, dass eine „derartige Finanzierungen durch Rationalisierung Gegenstand des Working-Capital-Management,[...]ist.“ ³⁰ Andere Autoren verweisen in diesem Zusammenhang auf Maßnahmen in der Beschaffung, Produktion und beim Absatz, ³¹ welche dem WCM zugeordnet werden können. Im Wesentlichen beabsichtigen Rationalisierungsmaßnahmen gleiche Leistungen mit einem geringeren Einsatz an Produktionsmitteln zu erzielen. Dadurch werden Finanzmittel freigesetzt, welche für andere Zwecke genutzt werden können. Genau hier ist das WCM einzuordnen und kann durch eine Optimierung der Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten gebundenes Kapital freisetzen. ³² Deshalb kann behauptet werden, dass ein WCM einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Innenfinanzierung des Unternehmens leistet. Eine übersichtliche Einordnung des WCM in die Innenfinanzierung von Unternehmen bietet die folgende Abbildung.

²⁸ Vgl. Becker, Investition, 2007, S. 211.

²⁹ Vgl. Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft, 1999, S. 465; Vgl. dazu auch Eilenberger, Betriebliche Finanzwirtschaft, 1997, S. 279 f.; Vgl. dazu auch Becker, Investition, 2007, S. 239. ³⁰ Eilenberger, Betriebliche Finanzwirtschaft, 1997, S. 279 f.

³¹ Vgl. Becker, Investition, 2007, S. 239; Vgl. dazu auch Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft, 1999, S. 465. ³² Vgl. Guserl, Vernachlässigte Innenfinanzierung, 1994, S. 169.

³³ Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Guserl, Vernachlässigte Innenfinanzierung, 1994, S. 170 und Busse, Grundlagen Finanzwirtschaft, 1996, S. 334.

Working Capital Management 9

2.2 Cash Conversion Cycle

Durch den Geschäftszyklus (engl. operation cycle) von Unternehmen kann das WC, das WCM und der Zusammenhang zwischen den einzelnen WC Komponenten besser betrachtet werden. ³⁴ Bischoff bezeichnet den Geschäftszyklus sogar als „Grundbedingung des Working capital“ ³⁵ . Der Geschäftszyklus an sich wird auch als „flow concept of liquidity“ ³⁶ bezeichnet. Dieser betrachtet im Unternehmen den Vorgang von Materialeinkauf und -bezahlung über Fertigung bis zum Verkauf und Zahlungseingang vom Kunden. ³⁷ Die folgende Abbildung stellt diesen Prozess dar.

In dem Geschäftszyklus kann außerdem der Cash Conversion Cycle (CCC; auch oft als Working Capital Zyklus bezeichnet) abgelesen werden. Richards und Laudhlin, welche diese Herangehensweise entwickelten, beschreiben diesen mit der Zeit zwischen dem Zahlungsmittelabfluss beim Kauf von Rohstoffen bis zum Eingang der Zahlung vom Kunden (vgl. Abb. 5). ³⁹ Diese, als Finanzierungslücke bezeichnete, Zeitspanne muss zumeist durch verzinsliches Fremdkapital vorfinanziert werden. ⁴⁰ In diesem Zyklus finden sich auch die zur Berechnung des Working Capital herangezogenen Komponenten Verbindlichkeiten aus LuL, Vorräte und Forderungen wieder (vgl. Abb. 5). Dabei wird jedoch das Zeitintervall und nicht die absolute Größe betrachtet. In

³⁴ Vgl. Firth, Management of Working Capital, 1976, S. 5.

³⁵ Bischoff, Cash Flow und Working Capital, 1972, S. 80. ³⁶ Richards/Laughlin, Cash Conversions Cycle, 1980, S. 33. ³⁷ Vgl. Sasse/Weber, Working-Capital-Management, 2004, S. 813.

³⁸ Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Meyer, Unternehmenswert, 2007, S. 45. ³⁹ Vgl. Richards/Laughlin, Cash Conversions Cycle, 1980, S. 34. ⁴⁰ Vgl. Schneider, Logistikdienstleister 2002, S. 540.

Working Capital Management 10

diesem Zyklus kann abgelesen werden, welche Prozesse besonders lange Kapital binden. Die Abb. 5 verdeutlicht auch, dass die Dauer der Kapitalbindung von der Ausweitung bzw. Verkürzung der drei Bereiche beeinflusst wird.

Durch die Bindung von einem nicht unwesentlichen Teil an Kapital im WC, kann der CCC als ein wichtiges Instrument zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit der Unternehmung betrachtet werden. ⁴¹ Scherr bezeichnet diesen Zyklus sogar als „lifeblood of the firm.“ 42

2.3 Ziele eines Working Capital Managements

„Das Working Capital Management verfolgt das Ziel, die Durchlaufzeit des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals so gering wie möglich zu halten.“ ⁴³ Aufbauend auf dem CCC, verweisen Seethaler und Steitz in der vorangegangenen Zieldefinition auf die Verringerung der Zeit zwischen Zahlungsausgang und Zahlungseingang (Durchlaufzeit). Dadurch kann das WC und somit das darin durch verzinsliches Fremdkapital finanzierte gebundene Kapital relativ gering gehalten werden. 44

Ziel ist es dennoch nicht, das Working Capital so weit wie möglich zu reduzieren, sondern, wie Pass und Pike beschreiben: „management means establishing the best possible tradeoff between the profitability of the net current assets employed and the ability to pay current liabilities as they fall due.“ ⁴⁵ Ein WCM sollte somit die Ziele Rentabilität und Liquidität einbeziehen. Seethaler und Steitz geben eine genauere Formulierung für das Ziel des WCM: „Bestrebungen gehen dahin, die Bindungsdauer des Arbeitskapitals (Working Capital) im Unternehmen, [...], zu optimieren.“ ⁴⁶ Ziel sollte deshalb eine Optimierung des Working Capital und dessen Komponenten Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten sein. Dies sieht zwar eine Minimierung vor, jedoch sollte die für ein Unternehmen notwendige Liquidität nicht außer Acht gelassen werden.

⁴¹ Vgl. Meyer, Unternehmenswert, 2007, S. 43.

⁴² Vgl. Scherr, Modern Working Capital Management, 1989, S. 4. ⁴³ Seethaler/Steitz, Praxishandbuch, 2007, S. 37.

⁴⁴ Vgl. Seethaler/Steitz, Praxishandbuch, 2007, S. 37; Vgl. dazu auch Ertl, Cashflow-Management, 2004, S. 132.

⁴⁵ Pass/Pike, A Neglected Subject, 1987, S. 20. ⁴⁶ Seethaler/Steitz, Praxishandbuch, 2007, S. 148.