Executive Summary

Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf der Ausprägung der Entrepreneurial Orientation (EO) bei Unternehmensgründern. Auf der Basis von jeweils drei qualitativen Interviews mit originären und derivativen Unternehmensgründern konnte festgestellt werden, dass die Thematik der Entrepreneurial Orientation bei Gründern stark mit den internen und externen Einflussfaktoren eines Unternehmens zusammenhängt. Je nach Dimension konnte den befragten Unternehmensgründern eine durchschnittliche bis hohe Ausprägung hinsichtlich der Entrepreneurial Orientation attestiert werden. Ebenso wurden die Interviews dahingehend analysiert, inwiefern sich die Ausprägung der Entrepreneurial Orientation bei originären und derivativen Gründern unterscheidet. Hier konnten nur in vereinzelten Dimensionen Differenzen festgestellt werden. Des Weiteren liefert die Analyse der Fallstudien unterstützende Ergebnisse hinsichtlich der positiven Beziehung zwischen Entrepreneu- rial Orientation und Unternehmensperformance.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   I

Tabellenverzeichnis.   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1.  Einleitung  1

2.  Unternehmensgründer  3

2.1  Unternehmensgründungen  3

2.2  Originäre und derivative Gründer.  7

3.  Entrepreneurial Orientation.  8

3.1  Entrepreneurship.  8

3.2  Entwicklungsstadien des EO-Konzepts.  9

3.3  EO-Konzept nach Lumpkin und Dess.  10

3.3.1  EO-Dimensionen.  11

3.3.1.1  Autonomie.  12

3.3.1.2  Innovationsneigung  13

3.3.1.3  Risikobereitschaft  13

3.3.1.4  Proaktivität.  14

3.3.1.5  Aggressives  Wettbewerbsverhalten15

3.3.2  EO und Performance.  16

4.  Gründer und Entrepreneurial Orientation  17

4.1  Untersuchungsdesign.  18

4.1.1  Methodik der Untersuchung.  20

4.1.2  Auswertung  21

5.  Resultate  22

5.1  Ausprägung der Autonomie  22

ii

5.2  Ausprägung der Innovationsneigung.  30

5.3  Ausprägung der Risikobereitschaft  35

5.4  Ausprägung der Proaktivität  40

5.5  Ausprägung des aggressiven Wettbewerbsverhaltens.  42

5.6  Entrepreneurial Orientation der befragten Gründer.  44

5.6.1  Zusammenhang zwischen der organisatorischen und  

pers  önlichen Ebene der EO  45

5.6.2  Bewertung der Ergebnisse.  46

5.6.3  Originäre und derivative Gründer im Vergleich  50

5.7  Auswirkungen der Entrepreneurial Orientation auf die  

Unternehmensperformance   52

6.  Zusammenfassung und Ausblick  55

7.  Literaturverzeichnis  VI

Anhang   XII

I

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gründungen und Liquidationen 1997 - 2008 in Deutschland ..1 Abb. 2: Formen der Unternehmensgründung .........................................6 Abb. 3: Entwicklungsstufen der "Organizational Entrepreneurship Theory" ........................................................................... 10 Abb. 4: Konzeptioneller Rahmen des EO-Konzepts nach Lumpkin

und Dess ......................................................................... 16 Abb. 5: Relative und absolute Innovationen nach Unternehmensgröße im verarbeitenden Gewerbe .......................................... 34 Abb. 6: Ergebnisse einer Befragung unter 108 schweizerischen KMU bezüglich ihrer Entrepreneurial Orientation................. 49

II

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unternehmensübersicht (originäre Gründung) ....................... 19 Tab. 2: Unternehmensübersicht (derivative Gründung) ..................... 19

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft BDE Betriebsdatenerfassung BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie BWL Betriebswirtschaftslehre bzw. beziehungsweise CAD Computer Aided Design CIS Community Innovation Surveys CNC Computerized Numerical Control Co. KG Compangnie Kommanditgesellschaft d. h. das heißt DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft DIN Deutsches Institut für Normung Dr. Doktor Ed. Editor Eds. Editors EDV Elektronische Datenverarbeitung EO Entrepreneurial Orientation etc. et cetera F&E Forschung & Entwicklung ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

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Hrsg. Herausgeber HSC High Speed Cutting i. e. id est IfM Institut für Mittelstandsforschung IHK Industrie- und Handelskammer INFERA International Family Enterprise Research Academy ISO International Organization for Standardization JIBS Jönköping International Business School KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau KG Kommanditgesellschaft KMU Kleine und Mittlere Unternehmen Ltd. Limited Matr.Nr. Matrikelnummer o. g. oben genannte OHG Offene Handelsgesellschaft OP Operation R&D Research and Development REFA Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung RWTH Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule S. Seite SME Small and medium sized enterprises sog. sogenannte Tab. Tabelle TH Technische Hochschule

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TÜV Technischer Überwachungsverein Univ.-Prof.in Universitätsprofessorin USA United States of America usw. und so weiter z. B. zum Beispiel ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung

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1. Einleitung

In Interviews mit Politikern oder wichtigen Wirtschaftswissenschaftlern, sowie in Vor- und Geleitworten wissenschaftlicher Bücher zur Thematik der Unternehmensgründungen wird immer wieder der hohe Stellenwert der Unternehmensgründungen hervorgehoben. Wettbewerbspolitische, technologiepolitische, strukturpolitische, beschäftigungspolitische und gesellschaftspolitische Bedeutung wird den Unternehmensgründungen zugeschrieben (van Elkan 1998: 1). Kurzum: Sie „[…] stellen oftmals die Hoffnungsträger der wirtschaftlichen Entwicklung dar.“ (Moog 2004: V)

Betrachtet man aktuelle Zahlen der Gründungsforschung in Deutsch-land, so ist die Hoffnung jedoch getrübt. Erstmals seit über 30 Jahren verzeichnet die jährliche Gründungs- und Liquidationsstatistik des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn einen negativen Gründungssaldo (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Gründungen und Liquidationen 1997 - 2008 in Deutsch-

Quelle:Institut für Mittelstandsforschung Bonn (15.03.2010).

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Im Vergleich zum Jahr 2007 sank die Zahl der Gründungen 2008 um 6,2 % und zudem auf den niedrigsten Stand seit 1990 (IfM Bonn, 15.03.2010). Die Gründe dafür sind vielfältig. Als ein Grund wird unter anderem auch das pessimistische Gründungsklima in Deutsch-land im Vergleich zu anderen Ländern, wie zum Beispiel den USA, herangezogen. Die Deutschen haben eine eher negative persönliche Einstellung zu ihrer Eignung zum Unternehmertum (BMWi, 15.03.2010). Vielleicht spielen bei dieser pessimistischen Haltung auch weitere Zahlen aus der Gründungsforschung eine Rolle. So wurde zum Beispiel im Rahmen der Münchner Gründerstudie ermittelt, dass nur 66 % der neu gegründeten Betriebe in den ersten fünf Jahren am Markt überleben (Schulz, 15.03.2010). Nach einer Studie innerhalb des DFG-Forschungsprojekts zu „Daten und Analysen des Gründungsgeschehens in Deutschland“ scheidet in der Regel sogar „[…] jeder zweite neugegründete Betrieb im Laufe seiner ersten fünf Lebensjahre wieder aus dem Markt aus.“ (Grotz/Otto, 15.03.2010) Auch eine Studie von Weißhuhn und Wichmann bestätigt diese Ergebnisse (Weißhuhn/Wichmann 2000: 92).

Wenn man sich die Überlebensraten neu gegründeter Unternehmen in den ersten fünf Jahren anschaut, dann trifft ein Zitat des ehemaligen Wirtschaftsjournalisten Nico Fickinger den Nagel auf den Kopf: „Die jungen Unternehmen sind zunächst nicht viel mehr als Gesellschaften mit beschränkter Hoffnung.“ (Fickinger, 15.03.2010) Aber nicht nur die gescheiterten Neugründungen trugen zum negativen Gründungssaldo im Jahr 2008 bei. 35,5 % der Unternehmen, die im Jahr 2008 Insolvenz anmelden mussten, waren älter als zehn Jahre (Creditre-form, 22.03.2010).

Doch woran liegt es, dass manche Unternehmensentwicklungen erfolgreich verlaufen und manche nicht? Für diese Frage existieren vielfältige Antwortmöglichkeiten. Aber sie soll in der vorliegenden Arbeit gar nicht geklärt werden, sondern sie soll uns weiterleiten zu einer

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anderen Frage: Wie können die Erfolgschancen einer originären oder derivativen Unternehmensgründung erhöht werden? Eine Antwort auf diese Frage kann das Konzept der Entrepreneurial Orientation geben. Es liefert einen Ansatz zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich der Dimensionen Autonomie, Innovationsneigung, Risikobereitschaft, Proaktivität und Wettbewerbsverhalten, um den Erfolg des neu gegründeten oder übernommenen Unternehmens zu erhöhen.

Anhand von sechs Fallstudien soll ermittelt werden, wie hoch die Entrepreneurial Orientation bei sechs befragten Unternehmensgründern und ihren Unternehmen ausgeprägt ist und ob sich originäre und derivative Gründer hinsichtlich der Entrepreneurial Orientation unterscheiden. Des Weiteren soll untersucht werden, ob ein Zusammenhang zur Unternehmensperformance hergestellt werden kann.

2. Unternehmensgründer

Bevor man sich mit der Person des Unternehmensgründers und des Unternehmensnachfolgers auseinandersetzen kann, muss zunächst geklärt werden, was unter einer Unternehmensgründung bzw. einer Unternehmensnachfolge zu verstehen ist. Denn daraus definiert sich letztlich, wodurch sich die beiden Gründerpersönlichkeiten, auf rein sachlicher Ebene betrachtet, unterscheiden lassen.

2.1 Unternehmensgründungen

Der Begriff der Unternehmensgründung wird je nach Blickwinkel unterschiedlich definiert. Die eng gefassten, finanziell-juristischen und technisch-organisatorischen Definitionen sollen an dieser Stelle außer Acht gelassen werden, da eine Definition im weiteren Sinne bei einer ökonomischen Betrachtung zu bevorzugen ist (Hering/Vincenti 2005: 5). Diese fasst eine Unternehmensgründung als kreativen Vorgang auf, bei dem ein gegenüber der Umwelt abgrenzbares System entstan-

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den ist, welches in dieser Form zuvor nicht existierte (Szyperski/Nathusius 1999: 25).

Unternehmensgründungen können mit Hilfe diverser Unterscheidungsmerkmale in verschiedene Kategorien eingeteilt werden. Eine Möglichkeit der Differenzierung ist das Kriterium der Systemgestaltung bzw. Strukturexistenz. Hierbei wird berücksichtigt, in welchem Maße bei der Gründung auf bereits existierende betriebliche Strukturen zurückgegriffen werden kann. Demnach unterscheidet man die beiden unternehmungsbezogenen Grundformen der originären und derivativen Gründung (Szyperski/Nathusius 1999: 26-27). Bei einer originären Gründung, oder auch Aufbaugründung, wird die Unternehmensgründung ohne bereits bestehende Unternehmensstrukturen durchgeführt. Wesentliche Unternehmensbestandteile werden also neu gebildet. Eine derivative Gründung, auch Übernahmegründung genannt, liegt im Gegensatz dazu vor, wenn bereits existierende Strukturen verwendet werden können. Diese Art der Gründung ist mit einem vergleichsweise geringeren Risiko verbunden, als die originäre Gründung. Durch die Übernahme bestehender Unternehmensstrukturen sind aber andererseits die Freiräume bei der Gestaltung des Unternehmens stark eingeschränkt, während bei der Aufbaugründung diesbezüglich ein großer Spielraum besteht (Szyperski/Nathusius 1999: 27).

Eine weitere Möglichkeit der Abgrenzung richtet sich nach dem Grad der Abhängigkeit von bereits bestehenden Unternehmen und führt zu den personenbezogenen Gründungsformen. Wenn das gegründete Unternehmen von anderen, bereits bestehenden Unternehmen unabhängig und somit selbstständig ist, spricht man von einer selbstständigen Gründung. Besteht bei dem neu gegründeten Unternehmen jedoch eine rechtliche oder wirtschaftliche Abhängigkeit zu einem bereits existierenden Unternehmen, so bezeichnet man diese Gründungsform als unselbstständige Gründung (Szyperski/Nathusius 1999: 26).

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Kombiniert man die beiden Differenzierungen miteinander, so erhält man vier verschiedene Basiskombinationen von Gründungsformen (siehe Abb. 2), die als Unternehmensgründung im weiteren Sinn betrachtet werden (Szyperski/Nathusius 1999: 28-29):  Selbstständig-originäre Gründung Wird auch als Unternehmensgründung im engeren Sinn betrachtet, da innerhalb des Gründungsprozesses tatsächlich ein neues und selbstständiges Unternehmen entsteht.  Selbstständig-derivative Gründung

Typische Beispiele für diese Form der Gründung sind die Übernahme eines Unternehmens oder die aktive Teilhaberschaft an einem Unternehmen. In dem extremen Fall, dass sich die Unternehmensstrukturen nur durch den Wechsel der Unternehmerperson verändern, steht hier die Persönlichkeit des Gründers besonders im Fokus.  Unselbstständig-originäre Gründung Der Aufbau neuer, abgrenzbarer Wirtschaftseinheiten durch ein existierendes Unternehmen, wie z. B. die Gründung eines Tochterunternehmens, zählt zu den abhängigen Aufbaugründungen. Diese Form der Gründung wird dann gewählt, wenn die Nutzung bereits bestehender Unternehmensstrukturen nicht sinnvoll erscheint oder zu hohe Kosten damit verbunden sind.  Unselbstständig-derivative Gründung Diese Form der Unternehmensgründung wird auch als abhängige Übernahmegründung bezeichnet. Wie dieser Begriff vermuten lässt, wird eine bestehende Wirtschaftseinheit in ein anderes Unternehmen eingegliedert. Da es hierbei nicht zwingend zu strukturellen Veränderungen der Wirtschaftseinheit kommt, sondern sich lediglich die Eigentumsverhältnisse ändern, be-

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zeichnet man diese Gründungsform außerdem als unechte Gründung.

Da eine scharfe Abgrenzung zwischen den einzelnen Gründungsarten nicht immer möglich ist, existieren natürlich auch Mischformen. Hierzu gehören beispielsweise Franchising oder „Sponsored Spin Offs“ (Hering/Vincenti 2005: 9).

Abb. 2: Formen der Unternehmensgründung

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Szyperski/Nathusius 1999: 27, sowie

Hering/Vincenti 2005: 10.

Im Verlauf dieser Diplomarbeit soll der Fokus auf die selbstständig-originäre Gründung und die selbstständig-derivative Gründung gelegt werden. In beiden Fällen kommt der Unternehmerpersönlichkeit, also dem Gründer oder Nachfolger, eine besondere Bedeutung zu. Somit haben auch deren Persönlichkeitsmerkmale, Neigungen, Motive und Ziele bei diesen Gründungsformen eine große Bedeutung.

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2.2 Originäre und derivative Gründer

Ebenso wie beim Unternehmer-Begriff existieren auch bei der Definition des Unternehmensgründers in der Wissenschaft abweichende Auffassungen. So definiert das Institut für Mittelstandsforschung Bonn Unternehmensgründung als „[…] selbstständig originäre Gründung, d. h. Schaffung einer selbstständigen neuen Wirtschaftseinheit (operationalisiert als Betriebsgründung einer Hauptniederlassung oder "Echte" Gründung eines Kleingewerbebetriebs).“ (IfM Bonn, 07.01.2010) Demnach sind also nur selbstständig-originäre Gründer als Unternehmensgründer anzusehen.

Klandt hingegen ist der Meinung: „Unternehmensgründer ist derjenige, der Gründungsaktivitäten in Bezug auf eine neue Unternehmung aufgenommen hat […].“ (Klandt 1984: S. 38) Nachdem die Gründungsaktivität vollendet ist, werden Gründer zu Unternehmern. Genauer ausgedrückt, werden originäre Gründer zu Gründungsunternehmern und derivative Gründer zu Derivativ-Unternehmern (Klandt 1984: 39). Der Begriff Unternehmensgründer umfasst demnach sowohl den originären Gründer, als auch den derivativen Gründer. Im Verlauf dieser Diplomarbeit wird der Definition von Klandt gefolgt. Originäre und derivative Gründer werden unter dem Oberbegriff „Unternehmensgründer“ zusammengefasst.

Ist von einem originären Gründer die Rede, so handelt es sich um den Initiator einer selbstständig-originären Unternehmensgründung. Die Begriffe Unternehmensnachfolger oder derivativer Gründer umfassen die Gründerpersonen, die ein bestehendes Unternehmen übernommen haben. Dies ist dann der Fall, „[…] wenn das Eigentum an einem Betrieb und die damit verbundene Leitungsmacht von einem bisherigen Eigentümer abgegeben werden (Nachfolge) und der neue Eigentümer durch die Übertragung Eigentum und Leitungsmacht an

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dem betrieblichen Faktorensystem erhält, um damit am Markt tätig zu werden (Übernahmegründung).“ (Hering/Olbrich 2003: 11)

3. Entrepreneurial Orientation

Im folgenden Kapitel soll der Begriff Entrepreneurial Orientation definiert und seine einzelnen Dimensionen sowie die verschiedenen Ausprägungen näher erläutert werden. Da der Begriff Entrepreneurial Orientation stark mit dem Themenfeld Entrepreneurship verknüpft ist, muss man sich zunächst mit dem Thema Entrepreneurship befassen, ehe man näher auf Entrepreneurial Orientation eingehen kann.

3.1 Entrepreneurship

Das Themenfeld Entrepreneurship ist ein relativ junges Forschungsgebiet (Cooper 2003: 21), dessen Grenzen noch nicht genau definiert worden sind (Koppl/Minniti 2003: 81). Es wurden bisher zwar verschiedene Perspektiven des Entrepreneurship untersucht, eine allumfassende Charakterisierung existiert jedoch nicht (Lumpkin/Dess 1996: 135).

Die frühere Literatur sieht „going into business“ als das Hauptthema von Entrepreneurship (Lumpkin/Dess 1996: 136). So definieren beispielsweise Low und MacMillan Entrepreneurship als „creation of new enterprise“ (Low/MacMillan 1988: 140). In der Folge fand jedoch eine Neuorientierung des Forschungsfelds Entrepreneurship statt. Dem heutigen Stand entspricht am ehesten die Definition nach Shane und Venkataraman (Low 2001: 20). Sie sehen ein Problem darin, dass bisher vor allem der Entrepreneur, wer er ist und was er tut, im Mittelpunkt der Forschung stand (Shane/Venkataraman 2000: 218). Neben dem Phänomen „presence of enterprising individuals“ (Shane/Venkataraman 2000: 218) darf aber auch das Phänomen der „presence of lucrative opportunities“ (Shane/Venkataraman 2000: 218) nicht außer Acht gelassen werden. Shane und Venkataraman

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definieren Entrepreneurship daher “[…] as the scholarly examination of how, by whom, and with what effects opportunities to create future goods and services are discovered, evaluated, and exploited. Consequently, the field involves the study of sources of opportunities; the processes of discovery, evaluation, and exploitation of opportunities; and the set of individuals who discover, evaluate, and exploit them.” (Shane/Venkataraman 2000: 218) Zudem sehen sie drei Fragesätze als elementar wichtig für die Forschung an: „(1) why, when and how op-portunities for the creation of goods and services come into existence; (2) why, when and how some people and not others discover and exploit these opportunities; and (3) why, when and how different modes of action are used to exploit entrepreneurial opportunities.“ (Shane/Venkataraman 2000: 218)

3.2 Entwicklungsstadien des EO-Konzepts

Das Konzept der Entrepreneurial Orientation hat ebenso wie das Forschungsgebiet Entrepreneurship über Jahre hinweg verschiedene Entwicklungsstadien durchlaufen (siehe Abb. 3). Das Konzept der Entrepreneurial Orientation hat seine Wurzeln im grundlegenden Werk von Joseph A. Schumpeter aus dem Jahr 1934, das als Basis der heutigen Entrepreneurship-Forschung gilt. Er verknüpft den Unternehmer mit den Begriffen Innovation, Initiative, Au-torität, Voraussicht und Risikobereitschaft (Schumpeter 1993: 99-139).

Danny Miller und Peter H. Friesen identifizierten elf sog. „strategymaking dimensions“, von denen sie drei als „entrepreneurial dimensions“ betrachteten (Miller/Friesen 1978: 929). Eine Firma, die nach dem Prinzip der Entrepreneurial Orientation handelt, ist für Miller demnach ein Unternehmen „[…] that engages in product-market inno- vation, undertakes somewhat risky ventures, and is first to come up

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with ‚proactive’ innovations, beating competitors to the punch.“ (Miller 1983: 771)

Abb. 3: Entwicklungsstufen der "Organizational Entrepreneur-

Quelle:Eigene Erstellung in Anlehnung an Boehm 2008: 67. Damit schafften Miller und Friesen die Grundlage für weitere Forschungen von Covin und Slevin, sowie Lumpkin und Dess. Die Definition der Entrepreneurial Orientation von Lumpkin/Dess, basiert auf den Ergebnissen von Miller/Friesen und Covin/Slevin. Ihr Konzept bietet somit einen ganzheitlichen Ansatz und dient deshalb als Basis für diese Diplomarbeit. Das Konzept der Entrepreneurial Orientation nach Lumpkin und Dess wird darum im folgenden Kapitel näher erläutert.

3.3 EO-Konzept nach Lumpkin und Dess

Das Konzept der Entrepreneurial Orientation nach Lumpkin und Dess schließt an den dritten Fragensatz von Shane und Venkataraman (Kapitel 3.1) an. Es behandelt, welche Strategie ein Unternehmen verfolgen sollte, um sich bietende Marktchancen bestmöglich ausnutzen zu können.

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Entrepreneurial Orientation „[…] refers to the processes, practices, and decision-making activities that lead to new entry. […] Thus, it involves the intentions and actions of key players functioning in a dynamic generative process aimed at new-venture creation.“ (Lumpkin/Dess 1996: 136-137)

Das Lancieren von new ventures durch Start-up Unternehmen, bereits existierende Unternehmen oder durch „internal corporate venturing“ (Burgelman 1984: 154) beschreibt also den Inhalt von Entrepreneurship, während sich Entrepreneurial Orientation auf die Prozesse bezieht, die zu new ventures führen (Lumpkin/Dess 1996: 136).

3.3.1 EO-Dimensionen

Um den „entrepreneurial process“ zu charakterisieren und zu kennzeichnen, haben sich fünf Dimensionen, die zum Teil den identifizierten Dimensionen von Miller und Friesen entsprechen, als hilfreich erwiesen (Lumpkin/Dess 1996: 137):  autonomy (Autonomie)  innovativeness (Innovationsneigung)  risk-taking (Risikobereitschaft)  proactiveness (Proaktivität)

 competitive aggressiveness (aggressives Wettbewerbsverhalten)

Lumpkin und Dess sind der Ansicht, dass die o. g. Dimensionen bei Unternehmen nicht unbedingt hoch ausgeprägt sein müssen, damit ein Unternehmen im Sinne von Entrepreneurship agiert. Sie gehen vielmehr davon aus, dass die einzelnen Dimensionen innerhalb eines gegebenen Kontextes unabhängig voneinander variieren. Als Beispiel führen sie die Unternehmen Sony und Matsushita an, die trotz sehr unterschiedlicher Ausprägungen im Bereich der Innovationsneigung,

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beide als Unternehmen mit starker EO angesehen werden können (Lumpkin/Dess 1996: 150-151).

3.3.1.1 Autonomie

Mit dem Begriff Autonomie umschreiben Lumpkin und Dess das freie Handeln einer Person oder eines Teams, um eine Idee oder Vision voranzubringen und zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen (Lumpkin/Dess 1996: 140).

Dabei existieren zwei unterschiedliche Formen autonomen Verhaltens. Die autokratische Form von Autonomie, welche vor allem in kleineren Unternehmen vorkommt, ist dadurch gekennzeichnet, dass wichtige Entscheidungen oder risikoreiche Aktionen von einem starken Leader bzw. einer starken Führungspersönlichkeit ausgehen. Dies ist in kleineren Firmen oftmals der Gründer oder Eigentümer, der seine zentralen Visionen durchsetzen möchte und somit das Handeln der Unternehmung bestimmt (Lumpkin/Dess 1996: 141; Mintzberg 1973: 45). Zur besseren begrifflichen Abgrenzung, wird diese autokratische Form von Autonomie in der Folge als top-down-Strategie bezeichnet, da, wie oben beschrieben, wichtige Entscheidungen von oben herab durchgesetzt werden.

Bei der zweiten Form der autonomen Entscheidungsfindung werden Ideen und Visionen nicht von oben herab vorgegeben, sondern auch von niedrigeren Hierarchieebenen kreiert und in die Führungsebenen hineingetragen (Lumpkin/Dess 1996: 141; Hart 1992: 338). Entscheidend bei dieser Art der Organisation ist, dass die Mitglieder des Unternehmens autonom und unabhängig agieren können und somit nicht durch interne Barrieren gehemmt werden (Lumpkin/Dess 1996: 140-141). Diesem Prinzip folgend, versuchen viele größere Unternehmen ihre Organisationsstruktur flacher zu gestalten und Autoritäten an kleinere Operationseinheiten abzugeben, um den Grad der Autonomie zu erhöhen (Pinchot 1985: 1). Diese Form autonomen Ver- haltens, wird im Verlauf dieser Arbeit mit dem Begriff der bottom-up-

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Strategie umschrieben, da Ideen und Visionen aus den unteren Ebenen nach oben getragen werden.

3.3.1.2 Innovationsneigung

Die zweite Dimension Innovativeness bzw. Innovationsneigung spiegelt wider, wie groß die Neigung der Unternehmung oder des Unternehmers ist, neue Ideen, Neuheiten, Experimente oder kreative Prozesse zu unterstützen, die letztlich in neuen Produkten, Dienstleistungen oder innovativen technologischen Prozessen münden könnten (Lumpkin/Dess 1996: 142). Sie stellt den grundsätzlichen Willen dar, von bereits existierenden Technologien und Verfahrensweisen abzuweichen, sowie über den aktuellen Stand der Technik hinaus zu gehen (Kimberly 1981: 84).

3.3.1.3 Risikobereitschaft

Der Begriff Risiko hat, je nachdem in welchem Kontext er verwendet wird, verschiedene Bedeutungen. Im Bereich der strategischen Risiken eines Unternehmens kann man drei Risikoarten voneinander unterscheiden (Dess/Lumpkin 2005: 152):  Business risk-taking involves venturing into the unknown without knowing the probability of success. This is the risk associated with entering untested markets or committing to unproven technologies.

 Financial risk-taking requires that a company borrow heavily or commit a large portion of its resources in order to grow. Risk is used in this context to refer to the risk/return tradeoff that is common in financial analysis.  Personal risk-taking refers to the risks that an executive assumes in taking a stand in favor of a strategic course of action. Executives who take such risks stand to influence the course of their whole company and their decisions can also have significant implications for their careers.

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Der erste Punkt bezieht sich darauf, dass Risikobereitschaft immer damit in Verbindung steht, sich in eine gewisse Unsicherheit hinauszuwagen (Baird/Thomas 1985: 231-232).

Die zweite angesprochene Art der Risikobereitschaft, die finanzielle Risikobereitschaft, entspricht der Auffassung von Miller und Friesen, die Risikobereitschaft wie folgt definieren: „Risk-taking rates the degree to which managers are willing to make large and risky resource committments, i. e., those which have a reasonable chance of costly failures.“ (Friesen/Miller 1978: 923)

Im Zusammenhang der Entrepreneurial Orientation lässt sich der Begriff Risikobereitschaft wie folgt definieren: Risikobereitschaft ist der Grad der Bereitwilligkeit eines Unternehmens, eine sich bietende Möglichkeit zu nutzen, obwohl der Erfolg unsicher ist, und mutig zu agieren, ohne die Konsequenzen zu kennen (Dess/Lumpkin 2005: 152).

3.3.1.4 Proaktivität

Schon in der frühen Entrepreneurship-Forschung stellten Forscher wie zum Beispiel Schumpeter die hohe Bedeutung von Eigeninitiative hinaus (Schumpeter 1993: 138). Lieberman und Montgomery sehen die Nutzung des „first-mover advantage“ als die beste Strategie, um Marktchancen auszunutzen. Durch die Nutzung von Asymmetrien des Marktes, kann der „first mover“ ungewöhnlich hohe Profite erwirtschaften (Lieberman/Montgomery 1988: 41). Auch hier steht das Ergreifen von Initiative im Mittelpunkt.

Die Dimension Proaktivität steht somit für das Übernehmen von Initiative, durch das Antizipieren und Verfolgen neuer Chancen sowie das Partizipieren an aufkommenden Märkten (Lumpkin/Dess 1996: 146). Für Miller und Friesen agiert ein Unternehmen proaktiv, wenn es die Umwelt durch die Einführung neuer Produkte, Technologien oder verwaltungstechnischer Innovationen umgestaltet (Miller/Friesen 1978: 923).

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Die hohe Bedeutung von Proaktivität innerhalb des EO-Konzepts tritt vor allem dann zu Tage, wenn man eine weitere Definition des Begriffs heranzieht: Proaktives Handeln ist das Vorausahnen zukünftiger Probleme, Bedürfnisse oder Veränderungen (Webster´s Ninth New Collegiate Dictionary 1991: 937). Proaktives Handeln setzt demnach eine vorausschauende Perspektive voraus, die begleitet wird von innovativen Aktivitäten und Wagnissen (Lumpkin/Dess 1996: 146).

3.3.1.5 Aggressives Wettbewerbsverhalten

Junge Unternehmen sind aufgrund der „liability of newness“ benachteiligt, was sich in der Überlebensrate im Vergleich zu etablierten Firmen widerspiegelt (Stinchcombe 1965: 148). Wirtschaftswissenschaftler sehen deshalb ein aggressives und intensives Wettbewerbsverhalten als einen wichtigen Faktor für das Überleben und den Erfolg junger Unternehmen an (Lumpkin/Dess 1996: 148). Competitive aggressiveness bezieht sich dabei auf die Neigung eines Unternehmens, seine Mitbewerber direkt und intensiv herauszufordern, um Eintritt in den Markt zu erlangen, die eigene Marktposition zu verbessern oder die Konkurrenten zu überragen. Dabei kann sich das Unternehmen entweder reaktiv verhalten oder die direkte Konfrontation mit dem Mitbewerber suchen (Lumpkin/Dess 1996: 148-149).

Covin und Slevin sehen das aggressive Wettbewerbsverhalten als ein Element der Proaktivität und die Begriffe somit als austauschbar (Covin/Slevin 1989: 79). Lumpkin/Dess sind jedoch der Meinung, dass sich das Wettbewerbsverhalten darauf bezieht, in welcher Beziehung ein Unternehmen zu den anderen Wettbewerbern steht und wie es auf bestehende Trends reagiert, während Proaktivität beschreibt, wie sich ein Unternehmen gegenüber neuen sich bietenden Marktchancen verhält (Lumpkin/Dess 1996: 147). Sie unterscheiden deshalb diese bei- den Dimensionen.

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3.3.2 EO und Performance

Wie in Kapitel 3.3.1 beschrieben, variieren die einzelnen Dimensionen innerhalb eines Kontextes. Dieser Kontext wird bestimmt durch interne und externe Faktoren, die in der folgenden Grafik als „Organizational Factors“ und „Environmental Factors“ bezeichnet werden. Sie haben entscheidenden Einfluss darauf, wie EO gestaltet werden muss, damit ein Unternehmen erfolgreich agiert.

Abb. 4: Konzeptioneller Rahmen des EO-Konzepts nach Lumpkin

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Lumpkin/Dess 1996: 152. Abbildung 4 stellt die Zusammenhänge zwischen den EO-Dimensionen, internen und externen Faktoren, sowie der Performance eines Unternehmens dar. In Zeiten der Globalisierung und der immer kürzer werdenden Produkt- und Unternehmenslebenszyklen ist es für Unternehmen unerlässlich, unablässig sich bietende Marktchancen zu nutzen. Eine konsequente Ausrichtung der Unternehmensstrategie nach EO hilft dabei und führt dazu, dass ein Unternehmen erfolgreich am Markt agiert (Wiklund/Shepherd 2003: 1309). So haben empiri-

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sche Untersuchungen bereits gezeigt, dass eine positive Beziehung zwischen Entrepreneurial Orientation und Unternehmensperformance besteht (Wiklund 1999: 37) und EO deshalb als Basis für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil angesehen (Covin/Miles 1999: 47). Aus Abbildung 4 wird ersichtlich, welche Indikatoren als Erfolgskennzahlen der Unternehmensperformance von Lumpkin und Dess herangezogen werden. Es handelt sich hierbei um Umsatz, Marktanteil, Rentabilität, die Gesamtleistung sowie die Zufriedenheit der Stakeholder.

4. Gründer und Entrepreneurial Orientation

In Kapitel 3 wurde Entrepreneurial Orientation vor allem aus der strategischen Managementperspektive des Gesamtunternehmens betrachtet. Doch gerade in kleinen und mittleren Unternehmen ist diese strategische Managementperspektive stark mit der Person des Unternehmers verknüpft (Mintzberg 1973: 45; Wiklund/Shepherd 2003: 1310; Hering/Vincenti 2005: 7). Dort bestimmen die Visionen, Ziele und Konzepte der Führungspersönlichkeit die Strategie des Unternehmens und seine Positionierung am Markt (Mintzberg/Waters 1985: 260). Auch Shane und Stuart belegen in einer empirischen Untersuchung, dass die Gründerperson ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für junge Unternehmen ist (Shane/Stuart 2002: 154). So sind die Erfahrungen der Gründerperson „[…] in den Feldern Marketing/Vertrieb und Planung/Strategie sowie möglichst in der Branche des jungen Unternehmens überaus erfolgskritisch […].“ (Schefczyk/Pankotsch 2002: 32) Der Entrepreneur agiert demnach nicht ausschließlich als Gründerperson, sondern zeitgleich als Führungskraft, Manager und Initiator und hat dadurch großen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung (Wupperfeld 1993: 16).

Deshalb stellt sich die Frage: „Does there exist a personal (individual- level) entrepreneurial orientation […]?“ (Krueger, 06.01.2010) Wenn

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dem so ist, existiert Entrepreneurial Orientation nicht nur in Form einer „entrepreneurial firm“ (Miller 1983: 771), sondern auch auf der Ebene der Unternehmerpersönlichkeit.

In der vorliegenden Arbeit soll deshalb geklärt werden, wie ausgeprägt die einzelnen Dimensionen der Entrepreneurial Orientation bei den Unternehmen und auch bei den Gründerpersonen sind. Weiterhin soll untersucht werden, ob sich originäre Gründer und derivative Unternehmensgründer hinsichtlich der Ausprägung der einzelnen Dimensionen unterscheiden. Fraglich ist zudem, wie sich der jeweilige Grad der Entrepreneurial Orientation auf die Unternehmensperformance auswirkt. Diese Fragen sollen mit Hilfe von sechs Fallstudien geklärt und näher erläutert werden sowie einen Ausblick auf mögliche Forschungsbereiche bieten.

4.1 Untersuchungsdesign

Wie in Kapitel 3.2 dargelegt, ist das Gebiet der Entrepreneurial Orientation noch ein relativ junges Forschungsfeld. Vor allem die Betrachtung des individuellen Levels von EO findet in der Forschung bisher kaum Beachtung. Dies gilt ebenso für Entrepreneurial Orientation im Kontext mit der Gründerperson. Deshalb wurde für diese Diplomarbeit die qualitative Fallstudie als Forschungsmethode gewählt. Denn sie ist vor allem dann geeignet, wenn ein Themengebiet gar nicht oder kaum erforscht wurde (Eisenhardt 1989: 548). Auch Punch bestätigt diese Ansicht, wenn er sagt, dass qualitative Fallstudien gerade in Situationen angebracht sind, in denen „[…] knowledge is shallow, fragmentary, incomplete or non-existent.“ (Punch 2005: 147) Die vorliegende Arbeit basiert auf qualitativen Interviews mit sechs Gründern kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) ¹ verschiedener

¹ Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn definiert KMU als Unterneh-

men, die bis zu 499 Mitarbeiter beschäftigen und unter 50 Millionen Euro Um-

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Branchen, deren Gründung jeweils einige Jahre zurückliegt. Es wird also eine ex-post Betrachtung durchgeführt. Bei den sechs befragten Unternehmern handelt es sich um jeweils drei originäre Gründer und drei derivative Gründer. Eine Übersicht der ausgewählten Unternehmen mitsamt weiterführenden Informationen finden sie in den folgenden Tabellen, unterteilt nach der originären und derivativen Grün-dungsform:

Tab. 1: Unternehmensübersicht (originäre Gründung)

Quelle: Eigene Erstellung.

Tab. 2: Unternehmensübersicht (derivative Gründung)

Quelle: Eigene Erstellung.

satz im Jahr erwirtschaften (IfM Bonn, 08.03.2010). Dieser Definition wird in

der vorliegenden Arbeit gefolgt.

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Die Interviews mit den Unternehmensgründern dauerten zwischen 20 Minuten und 72 Minuten. Alle Interviews wurden mit einem digitalen Diktiergerät aufgenommen und anschließend transkribiert. Die transkribierten Interviews sind im Anhang aufgeführt.

4.1.1 Methodik der Untersuchung

Als Befragungsform wurde bei der vorliegenden Arbeit das offene, teilstandardisierte Leitfadeninterview gewählt. Bei offenen Interviews werden dem Befragten keine festen Antwortmöglichkeiten vorgegeben, sondern er hat die Möglichkeit frei zu antworten und somit die Punkte, die ihm bei einer Thematik am Bedeutsamsten erscheinen, zu formulieren (Mayring 1990: 47). Vorteilhaft dabei ist, dass der Interviewer überprüfen kann, ob er vom Befragten verstanden wurde. Weiterhin kann der Befragte seine subjektiven Perspektiven und Deutungen darlegen, und zudem selbst größere Zusammenhänge im Verlauf des Interviews entwickeln (Kohli 1978: 7-11). Der Begriff des teilstandardisierten Interviews bezieht sich nicht auf den Freiheitsgrad des Befragten, sondern auf den Freiheitsgrad des Interviewers. Er hat bei einem teilstandardisierten Interview keinen starren Fragenkatalog, sondern einen lockeren Leitfaden vorliegen. In ihm sind die wichtigsten Aspekte und zentralen Fragen für das Interview zusammengestellt und die einzelnen Themengebiete des Interviews in einer sinnvollen Abfolge aufgeführt. Außerdem beinhaltet er Formulierungsvorschläge für den Interviewer (Mayring 1990: 45-48). Der Fragensteller kann sich an dem Leitfaden orientieren, muss ihn aber nicht streng befolgen. So können z. B. Fragen aus dem Interviewleitfaden außer der Reihe gestellt werden, wenn das Interview dadurch einem natürlichen Gesprächsverlauf näher kommt (Gläser/Laudel 2004: 39-40). Darüber hinaus treten während des Interviews immer wieder neue Aspekte zu Tage, die nicht im Leitfaden vermerkt sind. Auch in diesen Fällen wird sich der Interviewer nicht streng an die

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Leitfadenfragen halten, sondern spontan auch sog. Ad-hoc-Fragen formulieren (Mayring 1990: 49; Gläser/Laudel 2004: 40). Der Leitfaden für diese Arbeit wurde in Anlehnung an bereits existierende EO-Studien entwickelt. Einige Aspekte wurden den Fragebögen von Dess/Lumpkin (2005: 153) und Zellweger/Mühlebach/Sieger (2008: 28-29) entnommen und um weitere eigene Fragen ergänzt.

4.1.2 Auswertung

Die erste Phase der Auswertung eines qualitativen Interviews ist die Transkription. Sie ist Voraussetzung für die folgenden Schritte der Analyse (Lamnek 2005: 403). In der empirischen Sozialforschung versteht man unter Transkription „[…] das Verschriftlichen verbaler und ggf. auch von nonverbaler Kommunikation.“ (Kuckartz 2010: 38) Dabei „[…] existieren verschiedene Transkriptionsregeln mit unterschiedlicher Genauigkeit nebeneinander.“ (Kuckartz 2010: 41) In der qualitativen Sozialforschung sind die Anforderungen im Normalfall eher gering. So wird z. B. auf eine genaue Protokollierung von Dialekten oder Sprachfärbungen verzichtet. In dieser Arbeit erfolgt die Transkription deshalb auch den einfachen Transkriptionsregeln nach Kuckartz/Dresing/Rädiker/Stefer, die nur leicht angepasst wurden (Kuckartz/Dresing/Rädiker/Stefer 2007: 27-28):  Es wird wörtlich transkribiert. Eventuell vorhandene Dialekte werden nicht transkribiert.

 Sowohl Sprache als auch Interpunktion werden leicht geglättet, d. h. an das Schriftdeutsch angenähert.  Alle Angaben, die einen Rückschluss auf eine befragte Person erlauben, werden anonymisiert.  Deutliche, längere Pausen werden durch (Pause) markiert.  Besonders betonte Begrifflichkeiten werden durch Un- terstreichungen gekennzeichnet.

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 Zustimmende bzw. bestätigende Lautäußerungen der Interviewpartner - wie z. B. Mhm, Aha etc. - werden nicht transkribiert, sofern sie den Redefluss der jeweils anderen Person nicht unterbrechen.

 Lautäußerungen der Interviewteilnehmer, die eine Aussage unterstützen oder verdeutlichen, werden in Klammern notiert.

 Auslassungen werden durch Auslassungspunkte (…) dargestellt.

 Absätze des Interviewers werden durch ein „I“, die der befragten Person durch ein eindeutiges, codiertes Kürzel gekennzeichnet.

 Jeder Sprecherwechsel wird durch eine Leerzeile zwischen den Sprechern deutlich gemacht. Dadurch wird die Lesbarkeit erhöht.

Die anschließende Analyse der Interviews erfolgt durch eine einfache Interpretation im Rahmen einer qualitativen Inhaltsanalyse.

5. Resultate

In den folgenden Abschnitten werden die Ergebnisse der Fallstudien präsentiert. Es wird sich dabei an den einzelnen Dimensionen der Entrepreneurial Orientation orientiert und diese der Reihe nach abgearbeitet. Anschließend erfolgt eine Auswertung der Ergebnisse im Hinblick auf mögliche Unterschiede zwischen originären und derivativen Unternehmensgründern, sowie auf eine mögliche Verknüpfung von Entrepreneurial Orientation und Unternehmensperformance.

5.1 Ausprägung der Autonomie

Wie in Kapitel 3.3.1.1 beschrieben, unterscheiden Lumpkin und Dess zwei unterschiedliche Formen autonomen Verhaltens. Neben den dort

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angesprochenen Formen der Autonomie, ist es jedoch interessant, noch auf einen weiteren Punkt einzugehen, der ebenfalls mit dem Begriff Autonomie in Verbindung steht: Der Wunsch nach Unabhängigkeit und somit der Wunsch danach, selbst über die eigenen Handlungen zu bestimmen. Der Drang nach Handlungsfreiheit wird von verschiedenen Wissenschaftlern als eine zentrale Unternehmereigenschaft angesehen. Entrepreneure sind Menschen, die ihren eigenen Weg gehen, selbst in Aktion treten und ihre eigenen Entscheidungen treffen (Longenecker/McKinney/Moore 1988: 65-66). Dies ist auch bei den befragten originären Unternehmensgründern der Fall. Das spiegelt zum Beispiel das Zitat von 56.32.foun wider, der den Schritt zur Unternehmensgründung unter anderem so begründet, dass er „[…] jahrelang als Betriebsleiter in einem ähnlichen Betrieb beschäftigt war und mir dann ein Vorgesetzter vor die Nase gesetzt wurde, der mich dann in meinen Kompetenzen ein bisschen eingeschränkt hat. Wo ich dann minderwertige Arbeiten erledigen musste, habe ich dann entschieden: Das was ich in dem Unternehmen gemacht habe, das kann ich auch jetzt alleine machen […].“ (56.32.foun: 32-38) Selbst lukrative Angebote von diversen Unternehmen schlug 56.32.foun aus, um sich selbstständig zu machen (56.32.foun: 671-673). Er hatte immer den Gedanken „[…] selbst etwas zu machen - wie ich gerade sagte, dass 56.32.foun drauf steht, wo 56.32.foun drin ist - dass ich mich da schon selber verwirkliche und sage ‚Ich möchte das gerne so und so haben.’ ohne, dass ich da noch irgendwie einen anderen fragen muss.“ (56.32.foun: 680-684) Auch bei den anderen originären Gründern spielt die Selbstbestimmung eine entscheidende Rolle. Unter anderem deshalb wählte 58.34.foun den Weg ein eigenes Unternehmen zu gründen, anstatt wie sein Bruder in das elterliche Unternehmen einzusteigen. „Im Nachhinein ist das auch besser so, weil wenn da zu viele Leute drin sind… (Pause) Ich bin jetzt für mich alleine, ich kann machen was ich will. Also […] wenn ich mir jetzt ein Auto kaufen will, dann mache ich

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das, wenn ich es kann. Ich brauche nicht unbedingt noch einen anderen zu fragen.“ (58.34.foun: 53-57) Und auch 61.37.foun stellt die Bedeutung dieses Motivs heraus. „Das war immer wichtig und ist natürlich für mich heute nach wie vor noch wichtig. Und es ist für mich zumindest eine enorme Befriedigung, dass ich also mir gegenüber sagen kann: Okay, im Grunde genommen bist du dir gegenüber ver-antwortlich. Im Prinzip bist du dein eigener Herr.“ (61.37.foun: 378-382)

Für die derivativen Gründer war diese Art von Handlungsfreiheit von geringerer Bedeutung. Auf die Frage, ob er auch eine originäre Gründung in Erwägung gezogen hätte, falls eine Nachfolge nicht möglich gewesen wäre antwortete 57.33.succ: „Ja, das war mein Ziel. […] Weil ich für Autos geboren war.“ (57.33.succ: 507; 511-512) Bei ihm steht also der Aspekt der Selbstverwirklichung im Vordergrund, der ebenso wie die Selbstbestimmung zu den Pull-Motiven zählt (Galais 2004: 89).

Weder Selbstbestimmung noch Selbstverwirklichung waren die Motive von 59.35.succ. Für ihn war schlicht und einfach „[…] der Weg so vorgezeichnet.“ (59.35.succ:118-119) „Mich hat an sich nie einer gefragt.“ (59.35.succ: 116) Auf die Frage, ob er auch ein Unternehmen gegründet hätte, wenn er nicht die Möglichkeit gehabt hätte die Nachfolge in einem bestehenden Unternehmen anzutreten, konnte 59.35.succ keine Antwort geben, „[…] weil sich die Situation einfach nicht gestellt hätte.“ (59.35.succ: 138-139) Daraus lässt sich schließen, dass weder der Wunsch nach Unabhängigkeit noch nach Selbstverwirklichung bei ihm besonders hoch ausgeprägt sind. Auch bei 60.36.succ war der Wunsch des Vaters, dass der Sohn das Unternehmen übernimmt, stark ausgeprägt (60.36.succ: 85-86). Er betont jedoch, dass der Schritt zur Unternehmensübernahme letztlich „[…] ganz klar von mir […]“ ausging (60.36.succ: 95). Als Motiv für diese Entscheidung führt er zwar auch den „[…] Wunsch nach einer

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gewissen Unabhängigkeit […]“ an, schiebt jedoch nach, dass dieser bei ihm eher gering ausgeprägt ist (60.36.succ: 134-136). Er wollte vielmehr die Chance nutzen, die ihm ein gut aufgestelltes, zukunftsträchtiges Unternehmen bietet. Auch wenn 60.36.succ nicht die Möglichkeit gehabt hätte ein bestehendes Unternehmen zu übernehmen, wäre ein eigenes Unternehmen sein Ziel geblieben. Die Neugier und der Drang etwas Neues und Nachhaltiges zu erschaffen und zu gestalten sind sein Antrieb (60.36.succ: 100-104; 127; 131-133). Während die derivativen Gründer den Drang nach Handlungsfreiheit, wenn überhaupt als nachrangiges Motiv für die Unternehmensgründung betrachten, ist es für die originären Unternehmensgründer ein wichtiger Aspekt. Als Zwischenfazit lässt sich demnach festhalten, dass Autonomie im Sinne von Selbstbestimmung bei originären Gründern in höherem Maße vorhanden ist, als bei Unternehmensnachfolgern.

Bei den von Lumpkin und Dess beschriebenen Arten autonomen Verhaltens, die hier zur besseren Abgrenzung als top-down-Strategie und bottom-up-Strategie bezeichnet werden, konnte anhand der Fallstudien keine gravierende Diskrepanz zwischen originären Gründern und Unternehmensnachfolgern festgestellt werden. Bei wichtigen und zukunftsweisenden Entscheidungen behalten sich die Gründer vor, alleine die Entscheidung zu fällen. Das belegen Aussagen wie „[…] das Haupt behalte ich mir vor.“ (57.33.succ: 145) oder „[…] wenn so wichtige Entscheidungen sind - ob das Maschinen sind, Investitionen, Mitarbeiter einstellen oder irgendwie so etwas - das mache ich schon alles dann selber.“ (56.32.foun: 207-209) Für 61.37.foun ist diese Form der Entscheidungsfindung eine logische Folge der Organisationsstruktur kleiner Unternehmen. Sein Unternehmen ist mit 15 Mitarbeitern „[…] von der Größenordnung so überschaubar, dass ich schlussendlich eigentlich in alle wesentlichen Entscheidungen einge- bunden werde.“ (61.37.foun: 71-73)

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Aber auch bei den vergleichsweise größeren Unternehmen der Studie ist dies der Fall. Was die Zuständigkeit für Innovationen und neue Technologien betrifft, stellt 59.35.succ zum Beispiel klar: „Also das ist schon mein Geschäftsführer, mein Kompagnon und ich. […] Es ist eben von uns aus geführt. Das macht kein Meister, Techniker, Betriebsleiter […]. Die grobe Richtung, auch von den Maschinen und Anlagen, die wir dann brauchen, das obliegt immer noch der Geschäftsleitung.“ (59.35.succ: 301-302, 310-314) Die Unternehmer greifen aber durchaus auf die Meinungen ihrer Mitarbeiter zurück (56.32.foun: 203-206; 58.34.foun: 258-266). So auch beim Verpackungshersteller 60.36.succ.: „Es ist ganz wichtig für den Zusammenhalt der Firma, dass sämtliche Abteilungs- und Bereichsleiter, die mit der Entscheidung zu tun haben, davon überzeugt sind, dass das eine gute Entscheidung ist. Das heißt, es wird sehr stark versucht (Pause) bei allen wichtigen Entscheidungen möglichst einen breiten Konsens zu schaffen. Und das kann nur so geschehen, dass auch aktiv an der Entscheidung dann möglichst Viele mitarbeiten - Technik, Einkauf, Finanzen, Vertrieb - um dann so eben auch eine vernünftige, langfristige Orientierung des Unternehmens zu erreichen.“ (60.36.succ: 343-351)

Dass in den Unternehmen vorrangig die top-down-Strategie, also die autokratische Form der Entscheidungsfindung, anzutreffen ist, ist wenig überraschend. Kleine und mittlere Unternehmen kennzeichnen sich oftmals durch eine Einheit von Eigentum und Leitung (Mugler 1998: 20). Der Weg der Entscheidungsfindung von oben herab wird deshalb schon durch die Eigentümerrechte der Unternehmer impliziert (Lumpkin/Dess 1996: 141). KMU zeichnen sich außerdem im Allgemeinen durch eine flache Hierarchie mit einer einfachen Organisationsstruktur und geringer Delegation aus. Unternehmensleitung und Mitarbeiter stehen jedoch in einem engen und informellen Kontakt (Mugler 1998: 20). Das lässt sich auch den oben genannten Aussagen der befragten Unternehmensgründer entnehmen.

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Eine Studie von Shrivastava und Grant, in der 32 indische Unternehmen befragt wurden, belegt, dass Unternehmen, die von starken, autonomen Führungspersönlichkeiten geleitet werden, eine hohe Entrepreneurial Orientation aufweisen. Acht von zehn Firmen, in denen jeweils ein starker, autonomer Manager für die Leitung des Unternehmens zuständig war, wurden als „entrepreneurial“ bezeichnet (Shrivastava/Grant 1985: 107). Sie definieren diese Art der strategischen Entscheidungsfindung als das „managerial autocratic model“, bei dem sich der komplette Entscheidungsprozess an den Präferenzen und Handlungen der Führungsperson ausrichtet und nur wenige Mitarbeiter in die Lösungsfindung eingebunden sind (Shrivastava/Grant 1985: 103).

Zu einem ähnlichen Ergebnis wie Shrivastava und Grant gelangt eine Studie von Miller. Auch er bescheinigt Unternehmen, die von einem autonom agierenden Leader geführt werden, eine hohe Entrepreneurial Orientation. Miller beschreibt dies anhand des „Locus of control“. Je mehr die Unternehmerperson davon überzeugt ist, die Geschehnisse unter Kontrolle zu haben und beeinflussen zu können, desto wahrscheinlicher ist es, dass das Unternehmen „entrepreneurial projects“ durchführt (Miller 1983: 782).

Unabhängige Arbeitsgruppen, in denen Mitarbeiter abseits ihres normalen Tätigkeitsfeldes neue Ideen und Lösungen generieren können (Dess/Lumpkin 2005: 149-150), existieren nur in zwei der befragten Unternehmen. Diese sogenannten „skunkworks“ sind eher in großen Firmen anzutreffen, die versuchen, ihre Hierarchie flacher zu gestalten und Verantwortlichkeiten in ausführende Einheiten zu delegieren (Lumpkin/Dess 1996: 141).

Aufgrund der veränderten Größenstruktur des Unternehmens wird dieser Weg auch im Unternehmen von 59.35.succ eingeschlagen. Der derivative Gründer umschreibt diese neue Unternehmensstrategie mit den Worten „Wir nehmen die mit ins Boot.“ (59.35.succ: 396) In

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Gruppen von acht bis 15 Personen sollen die Mitarbeiter Verbesserungen in organisatorischen und fachlichen Bereichen erarbeiten und können ihre Vorschläge dann der Unternehmensführung unterbreiten (59.35.succ: 410-415). Die erarbeiteten Vorschläge beschränken sich jedoch noch auf die jeweiligen Arbeitsbereiche der Mitarbeiter und bedürfen der Absegnung der Unternehmensführung. Wichtige Entscheidungen mit Zukunftscharakter werden, wie oben beschrieben, weiterhin in der Unternehmensführung getroffen. Abteilungsübergreifende Arbeitsgruppen existieren auch im Unternehmen von 60.36.succ. So trifft sich zum Beispiel regelmäßig ein Gremium aus unterschiedlichen Bereichen, wie Finanzen, Einkauf, Produktion und Vertrieb, um kreative Kostensenkungspotenziale des Unternehmens zu prüfen. Die Entwicklung kreativer Lösungen, die das gesamte Unternehmen weiterbringen, „[…] ist eben nur möglich, wenn man eine bereichsübergreifende Gruppe hat, die eben den Blick über den Tellerrand auch möglich macht.“ (60.36.succ: 382-384) Ein Großteil der Literatur bezieht sich bei der Betrachtung der Dimension „Autonomie“ bis dato auf die „interne Autonomie“. Sie umfasst den Grad der Unabhängigkeit von Personen und Teams innerhalb einer Organisation. Nordqvist erweitert diese Betrachtungsweise um den Aspekt der „externen Autonomie“. Die externe Autonomie beschreibt den Unabhängigkeitsgrad von Unternehmen im Bezug auf externe Stakeholder, wie zum Beispiel Banken, Lieferanten und Kunden (Nordqvist 2008: 7). Innerhalb der Fallstudien wurde das Augenmerk insbesondere auf die Zusammenarbeit mit den Kunden gelegt. Das Verhältnis zu ihnen skizzieren die befragten Unternehmensgründerunabhängig von originärer oder derivativer Gründung - unterschiedlich. Einige beschreiben die Kundenbeziehungen als „Unbürokratisch.“ (56.32.foun: 232) „Man kennt sich und dann wird das immer auf dem untersten Dienstweg gemacht.“ (57.33.succ: 196-197) Andere differenzieren innerhalb ihres Kundenstamms. „Es kommt immer auf die Erfordernisse an.“ (59.35.succ: 497-498) Je nachdem um welche

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Kunden und um welche Produkte es sich handelt, „[…] sind die Vorgaben strikt […]“ oder „[…] lässt der Kunde uns den Freiraum.“ (59.35.succ: 509, 515-516) Über alle befragten Unternehmen hinweg lässt sich jedoch sagen, dass versucht wird, Lösungen gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln (61.37.foun: 121-122; 60.36.succ: 497-501; 58.34.foun: 315-319).

Es existieren also viele verschiedene Aspekte im Hinblick auf den Autonomiegrad eines Unternehmens. Zusammenfassend kann man sagen, dass der individuelle Wunsch nach Unabhängigkeit, das Bedürfnis der eigene Chef sein zu können, bei den originären Gründern höher ausgeprägt ist als bei den Nachfolgegründern. Unabhängig von der Art der Gründung stellt sich der Weg der Entscheidungsfindung in den Unternehmen dar. Über alle Betriebe hinweg konnte ein autoritärer Führungsstil festgestellt werden, auch wenn dieser durch den Einbezug der Mitarbeiter leicht aufgeweicht wird.

„Skunkworks“, also unabhängige Arbeitsgruppen, wie Dess und Lumpkin sie ansprechen (Dess/Lumpkin 2005: 149-150), existieren nur in zwei Unternehmen. Diese sind zwar beide von derivativen Gründern geführt, was jedoch nicht maßgeblich für die Bildung autonomer Arbeitsgruppen ist. Vielmehr sind ihre Unternehmen im Verlauf der Zeit zu einer gewissen Größe angewachsen, bei der eine solche Strategie sinnvoll erscheint. Der Faktor „Größe“, der in Abbildung 4 unter „Organizational Factors“ aufgeführt ist, spielt hier also die entscheidende Rolle. In kleineren Unternehmen ist die Bildung solcher Arbeitsgruppen aufgrund der extrem flachen Hierarchie und kurzen Informationswege nicht sinnvoll.

Was den Aspekt der externen Autonomie betrifft, wurde in dieser Arbeit der Fokus ausschließlich auf die Kundenbeziehungen gelegt. Was die Zusammenarbeit mit den Kunden und deren Vorgaben betrifft, war ein Wunsch nach Unabhängigkeit bei den befragten Unternehmern

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nicht zu erkennen. Vielmehr ging es ihnen darum, ihre Kunden zufriedenzustellen und dafür mit ihnen gemeinsam die bestmöglichen Lösungen zu entwickeln.

Abschließend lässt sich festhalten, dass in allen befragten Unternehmen ein hoher Autonomiegrad festzustellen ist, auch wenn dieser auf verschiedene Art und Weise erreicht wird. Bezüglich dieser Dimension kann den Unternehmen also ein hoher Grad an Entrepreneurial Orientation attestiert werden. Aufgrund der hohen Bedeutung der Unternehmerperson in ebenfalls allen Unternehmen, muss zudem festgehalten werden, dass sowohl die originären, als auch die derivativen Gründer im Bezug auf die Dimension „Autonomie“ einen hohen Level an individueller Entrepreneurial Orientation erreichen.

5.2 Ausprägung der Innovationsneigung

Bevor man Aussagen über die Innovationsneigung von Unternehmen treffen kann, muss zunächst einmal definiert werden, was unter Innovation zu verstehen ist. Der Begriff stammt aus dem lateinischen Wort „Innovatio“, was zum einen „Erneuerung“, zum anderen aber auch „sich Neuem hingeben“ bedeutet. Diese Herleitung liefert eine wichtige Erkenntnis: Innovationen müssen nicht etwas komplett Neues sein, sondern sie können auch lediglich eine Erneuerung darstellen. Entscheidend ist also, dass die Innovation einen neuen Vorteil für Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre oder sonstige Gruppen darstellt (Disselkamp 2005: 16-17).

Für diese Arbeit werden Innovationen nach folgenden zwei Dimensi- onen unterschieden (Pepels 2006: 4):

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 Marktinnovation (absolute Innovation) Ein entsprechendes Angebot ist erstmals überhaupt am Markt verfügbar.

 Unternehmensinnovation (relative Innovation) Ein Angebot ist nur für das betreffende Unternehmen selbst neuartig, nicht aber für den Markt als solchen. Im Folgenden wird die Innovationsneigung der befragten Unternehmen sowohl auf absolute Innovationen, als auch auf relative Innovationen hin untersucht.

Bezüglich der Möglichkeiten absolute Innovationen im Markt einzuführen, bezeichnen nur zwei Unternehmen ihre Chancen als „Sehr gut.“ (60.36.succ: 562) Sie sind in der Verpackungs- und Automobilzulieferbranche tätig und nutzen die Möglichkeit zu innovieren. So investiert das Unternehmen von 60.36.succ deutlich mehr in Forschung und Entwicklung als seine Konkurrenz. „Gemessen am Umsatz oder am Gewinn sind wir glaube ich meilenweit der Konkurrenz voraus. Keiner von denen unterhält in der Form wie wir das haben einen eigenen R&D-Center, kann man ja im Prinzip sagen, die eben diese Verbesserungen des Ist-Zustandes eben durchführen, wenn es Probleme gibt, die Probleme lösen und die aber auch neue Produkte entwickeln. Die auch ständig neue Produkte entwickeln oder unsere Lösungen soweit weiterentwickeln, dass sie einen Sondernutzen haben.“ (60.36.succ: 516-523) Schon zu Zeiten seines Großvaters hat das Unternehmen wegweisende Patente entwickelt. Und auch in der jüngeren Vergangenheit sieht der Unternehmer Entwicklungen, die das Unternehmen nach vorne bringen (60.36.succ: 263-266). Dementsprechend fördert das Unternehmen innovative Ideen und Lösungen. Nicht nur durch Investitionen in den Bereich der Forschung und Entwicklung, sondern auch durch diverse Anreizinstrumente. Neben einer sogenannten Arbeitnehmererfindungsvergütungsrichtlinie werden Ideengeber auch mit kleinen Geschenken, wie z. B. einem Präsentkorb