Exposé

Damit ein Unternehmen wirtschaftlich und erfolgreich am Markt operieren kann, müssen die Produktionsfaktoren optimal auf das Unternehmen eingestellt sein. Einige dieser Produktionsfaktoren lassen sich leicht beeinflussen und sind berechenbar. Andere wiederum sind nicht beeinflussbar, aber berechenbar. Ein Produktionsfaktor ist nicht berechenbar, aber dafür beeinflussbar. Das Problem dabei ist, dass es sich um den teuersten Produktionsfaktor handelt. Wird dieser Produktionsfaktor negativ beeinflusst, entstehen dem Unternehmen und sogar der Volkswirtschaft enorme Kosten. Wird er aber positiv beeinflusst, können diese enormen Kosten genauso gut in Gewinn umgewandelt werden. Die Rede ist vom Produktionsfaktor Humankapital.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, anhand eines Praxisbeispiels, durch ausgewählte Theorien und Modelle eine Handlungsempfehlung für eine erfolgreiche langfristige Motivationssteigerung zu erstellen. Dabei müssen zunächst Begrifflichkeiten definiert werden. Es ist unausweislich, den Unterschied zwischen Motiven und Bedürfnissen zu kennen und dass neben dem Arbeitsvertrag noch ein zweiter fiktiver Vertrag, der sog. psychologische Vertrag bei der Motivierung Beachtung finden muss. Darauf folgt eine Einteilung der Motive in extrinsische Motive, die sich dadurch beschreiben lassen, dass die Motivation von äußeren Faktoren beeinflusst werden kann. Die intrinsischen Motive zeichnen sich dadurch aus, dass der Antrieb für die Handlung von innen heraus kommt, also keinen äußeren Faktoren unterliegen. Sind die Begrifflichkeiten geklärt, werden diese benötigt um durch die Theorien und Modelle zu erklären, warum ein Mensch in welcher Stärke handelt. Diese Theorien lassen sich in Inhaltstheorien, Erwartungsvalenztheorien und Gleichgewichtstheorien unterteilen. Zu den bekanntesten Inhaltstheorien gehört die Maslowsche Bedürfnispyramide, die die Bedürfnisse in fünf Stufen einteilt. Der theoretische Ansatz ist, dass die Bedürfnisse stufenweiseund nacheinander befriedigt werden. Die Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland hat lediglich drei Bedürfnisse zum Ansatz gebracht. Kernaussage dieser Theorie ist, dass die Leistung durch Anreize aktiviert wird. Die Erwartungsvalenztheorien postulieren, dass die einzelnen Bedürfnisse bewertet werden und zusammenhängend mit einer Erfolgswahrscheinlichkeit zusammenwirken. Dabei wird auf den Path-Goal-Ansatz nach Georgopoulus, Mahones und Jones eingegangen, der erläutert, dass der Mitarbeiter einen Weg benötigt, um seine persönlichen Ziele zu erreichen. Durch die VIE-Theorie nach Vroom lässt sich die Motivation anhand einer Formel errechnen. Die VIE-Theorie besteht dabei aus den drei Komponenten: Valenz, was als Einstufung der Wichtigkeit des Ziels zu verstehen ist, die Instrumentalität als Mittel, dass der Mitarbeiter anwendet, um sein Ziel zu erreichen. Die Erwartung steht als Dach über dieser Theorie, da der Mitarbeiter bewertet, wie wahrscheinlich der Erfolgseintritt sein wird. Die Gleichgewichtstheorien behaupten, dass der Mitarbeiter immer nach subjektiv empfundener Gerechtigkeit sucht und sich danach motiviert. Zu nennen ist dabei die Anreiz-Beitrags-Theorie nach March und Simon, die darstellt, dass der Mitarbeiter seinen Beitrag an das Unternehmen bewertet. Zeitgleich bewertet er auch die Leistung, die er vom Unternehmen zurück erhält. Kommt es hier zu einer subjektiv empfundenen Ungerechtigkeit, so gleicht er dies wieder aus, in dem er an dem Instrument des Beitrags etwas ändert. Letztlich wird noch auf die Gerechtigkeitstheorie eingegangen, bei der der Mitarbeiter den Vergleich um den Faktor einer Vergleichsperson erweitert, dabei deren In- und Output bewertet und mit seiner

Verhältnisgröße vergleicht. Kommt es hier zu einer subjektiv empfunden Ungerechtigkeit, stehen dem Mitarbeiter mehrere Möglichkeiten zur Verfügung.

Danach erfolgt die Darstellung eines Praxisbeispiels. Ein heute angestellter Steuerberater ist aus der Selbstständigkeit mit der eigenen Kanzlei zurück in die Unselbstständigkeit gewechselt. Entgegen dem Trend, dass immer mehr Menschen sich selbstständig machen wollen, war für ihn die Unselbstständigkeit der einzige Weg, sich wieder zu motivieren. Anhand von Analysen und Bewertung der zuvor dargestellten Motivationstheorien- und Modelle gilt es zu ergründen, warum der angestellte Steuerberater so gehandelt hat und warum es keine andere Möglichkeit für ihn gab, diese Misere auf anderen Wegen zu verlassen.

Die Analysen und Bewertungen sind letztendlich die Grundlagen für eine Handlungsempfehlung zur Steigerung der Motivation. Dem muss aber vorweggenommen werden, das zunächst wieder ein theoretischer Teil erörtert werden muss. Hierbei müssen die Anreiz- und Zielsetzungssysteme vorgestellt werden, die eine Motivationssteigerung ermöglichen. Angefangen von den materiellen Anreizen wie Entlohnung oder soziale Leistungen bis hin zu den immateriellen Anreizen, wie Lob, Tadel und dem Führungsstil des Vorgesetzten, der die Motivation beeinflusst.

Letztlich wird eine Strategie erarbeitet, die die Motivation des Praxisbeispiels zumindest beibehält, jedoch zu einer Motivationssteigerung führen sollte.

Praktische Relevanz findet das Thema dadurch, dass das Arbeitsumfeld in der heutigen Zeit mit dem Privatleben des Mitarbeiters in Einklang gebracht werden muss. Durch Motivation und Erreichung der Zielvorgaben kann der Mitarbeiter seine Bedürfnisse befriedigen. Nur durch motivierte Mitarbeiter kann das Unternehmen den Produktionsfaktor Humankapital auch effizient einsetzen und so eine Gewinnsteigerung generieren. Diese Gewinne könnten wiederum dazu genutzt werden, mehr Mitarbeiter noch stärker zu motivieren, was letztendlich auch die Erhöhung von volkswirtschaftlichem Reichtum bedeuten kann.

Inhaltsverzeichnis

1.  EINLEITUNG IN DAS THEMA ARBEITSMOTIVATION  1

2.  MOTIVATION IM ARBEITSPROZESS  1

2.1.  BEGRIFFSDEFINITION MOTIV / MOTIVATION  1

2.1.1  MOTIVATION VS. BEDÜRFNIS.  2

2.2.  MOTIVATION DURCH ARBEIT.  2

2.2.1.  Der psychologische Vertrag  3

2.3.  EINTEILUNG DER MOTIVE  3

2.3.2.  Extrinsische Motivation  3

2.3.3.  Intrinsische Motivation  3

3.  MOTIVATIONSTHEORIEN  4

3.1.  INHALTSTHEORIEN  4

3.1.1.  Die Bedürfnispyramide nach Maslow  4

3.1.2.  Theorie der gelernten Bedürfnisse nach David C. McClelland  5

3.2.  ERWARTUNGSVALENZTHEORIEN  6

3.2.1.  Der Path-Goal-Ansatz von Georgopoulus, Mahoney und Jones  6

3.2.2.  Die VIE-Theorie nach Vroom  7

3.2.2.1.  Das Valenzmodell  8

3.2.2.2.  Das Kraftmodell  8

3.3.  GLEICHGEWICHTSTHEORIEN  9

3.3.1.  Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon  9

3.3.2.  Die Gerechtigkeitstheorie nach Adams  9

4.  PRAXISBEISPIEL  10

4.1.  AUSGANGSSZENARIO.  11

4.2.  ANALYSE UND BEWERTUNG DER SITUATION.  12

4.2.1.  Analyse und Bewertung nach der Maslowschen Bedürfnispyramide  12

4.2.2.  Analyse und Bewertung nach den gelernten Bedürfnissen  13

4.2.3.  Analyse und Bewertung nach dem Path-Goal-Ansatz  13

4.2.4.  Analyse und Bewertung nach der VIE-Theorie  14

4.2.5.  Analyse und Bewertung nach der Anreiz-Beitrags-Theorie  15

4.2.6.  Analyse und Bewertung nach der Gerechtigkeitstheorie  15

5.  HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR MOTIVATIONSSTEIGERUNG  16

5.1.  MATERIELLE ANREIZE  16

5.2.  IMMATERIELLE ANREIZE  17

5.2.1.  Management by Delegation  17

5.2.2.  Management by Objektives  17

5.2.3.  Arbeitsplatzstrukturierung  18

5.2.3.1.  Job rotation  18

5.2.3.2.  Job enlargement  18

5.2.3.3.  Job enrichment  19

5.3.  HANDLUNGSSTRATEGIE ZUM PRAXISBEISPIEL.  19

6.  ZUSAMMENFASSUNG  20

LITERATURVERZEICHNIS   V

IV

1. Einleitung in das Thema Arbeitsmotivation

Zur Erreichung der Unternehmensziele sind motivierte Mitarbeiter unerlässlich. ¹ Daraus lässt sich schließen, dass demotivierte Mitarbeiter die gesteckten Ziele der Unternehmung behindern oder zumindest die Erreichung nicht fördern. Diesbezüglich erstellt das amerikanische Meinungsforschungsinstitut The Gallup Organization jährlich den sog. Gallup Engagement Index für Deutschland, welcher am 30.06.2010 in Berlin vorgestellt worden ist. Bei dieser Untersuchung wird die emotionale Bindung der Beschäftigten zu ihrem Unternehmen festgestellt. ² Demnach sind 13 % der Befragten ihrem Unternehmen auch emotional verbunden und erklären damit ein besonders hohes Engagement. Ganze 67 % der Beschäftigten leisten ihren Dienst nach Vorschrift. Die restlichen 20 % der Mitarbeiter haben bereits innerlich gekündigt und fühlen sich in keinster Weise mit ihrem Unternehmen verbunden, zum Teil arbeiten diese sogar destruktiv und firmenschädigend. 3

Aufgrund dieser mangelnden emotionalen Bindung fehlen lt. der Gallup-Studie unmotivierte Mitarbeiter bis zu vier Tage mehr, als ein engagierter Mitarbeiter. Für ein Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern entsteht dabei ein Schaden bis zu 485.000 EUR pro Jahr, volkswirtschaftlich beträgt der Schaden zwischen 81 und 109 Milliarden EUR im Jahr. Damit hindern demotivierte Mitarbeiter nicht nur die Erreichung der Unternehmensziele, vielmehr fügen Diese dem Unternehmen einen enormen Schaden zu.

Dies zeigt auch, dass die Arbeitsleistung nicht als selbstverständlich anzusehen ist. Fehlende Motivation bei den Mitarbeitern bringt den Leistungsprozess ins Stocken, da erst Motivation eine konkrete Arbeitsleistung und ein zielorientiertes Leistungsverhalten ermöglicht. ⁴ Dabei rückt auch das Wohlbefinden eines jeden einzelnen Mitarbeiters in psychischer als auch physischer Sicht in einer modernen Arbeitswelt immer mehr in den Mittelpunkt. 5

Aber warum kommt die Studie zu so unterschiedlichen Ergebnissen? Warum haben einige Mitarbeiter Freude in ihrem Beruf? Was kann an einem Arbeitsplatz motivierend wirken? Warum möchten sich motivierte Mitarbeiter weiterentwickeln? Diese Fragen müssen beantwortet werden, um eine Handlungsstrategie zu entwickeln, die Mitarbeiter ständig zu motivieren, denn nur diese Mitarbeiter tragen zur Erreichung der Unternehmensziele bei und verursachen keinen Schaden.

2. Motivation im Arbeitsprozess

2.1. Begriffsdefinition Motiv / Motivation

Der Ursprung des Motives ist das individuelle Bedürfnis. Dieses Bedürfnis wird als ein Mangel empfunden. Daraus entwickelt sich ein Streben des Menschen, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Die daraus entspringende Verhaltensbereitschaft wird als Motiv bezeichnet. ⁶ Als Beispiel kann man den Hunger als Motiv für das Essen sehen. Die Arbeitsmotivation unterliegt dabei aber besonderen Regeln, da z. B. der Hunger nichts

¹ Honold 2008, S. 1

² FAZ.NET 04.07.2010

³ Honold 2008, S. 2

⁴ Drumm 2005, S. 459

⁵ Keddi, S. 41

⁶ Jung 2008, S. 367

mit der Arbeitsmotivation gemein hat, aber dennoch ein Motiv darstellt. ⁷ Ganz allgemein werden Motive als Beweggründe für menschliches Verhalten angesehen.

Motivation kann auf motivum (lat. Beweggrund, Antrieb) zurückgeführt werden. Motivation beschreibt daher Vorgänge und Umwelteinflüsse, welche bestimmtes menschliches Verhalten auslösen. Da diese auslösenden Vorgänge einer fortlaufenden Entwicklung des Individuums innewohnen, ist die Motivation auch ein Lernprozess, der im Laufe des Lebens erworben, geändert und vervielfältigt wird. Dabei können die verschieden erworbenen Motivationen in bestimmten Situationen auch zusammenfließen und eine Verbindung mit Erfahrungen und Fähigkeiten vorangegangener Situationen herstellen, wodurch sich die Stärke und Richtung der Verhaltensweise bestimmt. 8

2.1.1 Motivation vs. Bedürfnis

Häufig wird dem Motiv dieselbe Bedeutung zugeteilt wie dem Bedürfnis, dennoch können und müssen Sie voneinander unterschieden werden. Das

Unterscheidungsmerkmal liegt in der Stärke des Antriebsgefühls. Bedürfnisse sind weitgehend bekannt als ein grundsätzliches Mangelempfinden, die einer besonderen Zielausrichtung unterliegen. Das Motiv ist hingegen die latente Verhaltensbereitschaft und besitzt damit eine Zielperspektive bzw. Richtung. 9

2.2. Motivation durch Arbeit

Die Arbeit ist für den Menschen geradezu elementar, da durch Arbeit eine existenzielle Grundlage zum Leben geschaffen wird. Die Arbeit definiert auch in vielen Kulturen der Erde einen sozialen Stellenwert im gesellschaftlichen Zusammenleben. ¹⁰ Das einzelne Individuum und auch die Gesellschaft entwickeln sich dabei durch die Tätigkeit der Arbeit. ¹¹ Das eigentliche Ziel der Arbeit ist es, Produkte und Dienstleistungen zielgerichtet und volitiv ¹² in den meisten Fällen für einen anderen herzustellen, von dem das einzelne Individuum bedingt durch die Arbeitsteilung selbst nichts haben wird. ¹³ Es entsteht kein unmittelbares Bedürfnis arbeiten zu wollen, nur mittelbar lässt sich feststellen, dass durch die Arbeit das Einkommen gesichert wird oder ein Status in der Gesellschaft erreicht wird. Daher kann die Arbeit nur ein abgeleitetes Motiv bzw. Bedürfnis sein, womit aber dann ein direktes Bedürfnis zur Arbeit fehlt. Erst durch Motivation entsteht Leistungsbereitschaft zur Arbeit. ¹⁴ Diese Leistungsbereitschaft ist für Unternehmen ein Produktionsfaktor. Daher ist es Aufgabe eines Unternehmens, Mitarbeiter gezielt zu beeinflussen und damit die Gesamtleistung des Unternehmens zu fördern. ¹⁵ Um solch eine Beeinflussung durchzuführen, muss auf den Mitarbeiter eingegangen werden.

⁷ Hacker 2005, S. 309

⁸ Jung 2008, S. 367

⁹ Baum 2009, S. 12

¹⁰ Keddi, S. 20

¹¹ Hacker 2005, S. 45, so auch Semmer 2007, S. 157

¹² Als Volition wird in der Psychologie der Prozess der Willensbildung bezeichnet

¹³ Hacker 2005, S. 46

¹⁴ Drumm 2005, S. 459

¹⁵ Drumm 2005, S. 461

2.2.1. Der psychologische Vertrag

Der Mitarbeiter hat Bedürfnisse und Erwartungen an das Unternehmen, die auch in einem gewissen Maß vom Unternehmen erfüllt werden müssen. Dann ist der Mitarbeiter zur Leistung bereit. Diese Leistung wird vom Unternehmen an den Mitarbeiter erwartet. Dieses Gegenseitigkeitsverhältnis kann man daher auch als psychologischen Vertrag bezeichnen. ¹⁶ Ingredienz des psychologischen Vertrages ist auf der Arbeitgeberseite zum einen die Loyalität, aber auch Akzeptanz ggü. Führungskräften und deren Autorität. Auf der Arbeitnehmerseite stehen beispielhaft optimierte Arbeitsbedingungen oder Arbeitsplatzgarantie. Damit der psychologische Vertrag zustande kommen kann, muss der Mitarbeiter die geeignete Qualifikation resp. Fähigkeit (angemessene physische und psychische Eignung) für die angestrebte Arbeitsstelle haben. 17

Einteilung der Motive 2.3.

Fraglich ist dabei, was den einen Mitarbeiter mehr antreibt, als den Anderen. Was treibt ihn an, seine Ziele zu erreichen? Warum gibt ein Mitarbeiter nach einem erfolglosen Versuch auf, ein Anderer aber versucht es weiter, bis er erfolgreich das erreicht, was er wollte? ¹⁸ Dazu lassen sich Motive in extrinsische und intrinsische Motive einteilen.

2.3.2. Extrinsische Motivation

Erfolgt der Antrieb aus äußeren Einflüssen, handelt es sich um extrinsische Motive. Allgemein werden damit die Folgen bezeichnet, die aus der Arbeit entstehen können. Die Arbeit wird dadurch zu einem Instrument, um andere Motive zu verfolgen. ¹⁹ Das Geldmotiv ist eines der bekanntesten und offensichtlichsten extrinsischen Motive und äußert sich in Gehaltserhöhungen oder Gratifikationen. Das Sicherheitsmotiv in Form der Arbeitsplatzsicherheit oder der Altersversorgung ist ein gewichtiges Bestreben des Menschen. Nur durch eine gesicherte Zukunft kann verhindert werden, dass Gefahren die Bedürfnisbefriedigung erschweren. Um sich von anderen Menschen zu unterscheiden, kann der einzelne Mensch Positionen anstreben, die mit einem hohen Einkommen verbunden sind. Auch ein schnelleres Vorankommen in der Karriere wird als das sog. Prestigemotiv verstanden. 20

2.3.3. Intrinsische Motivation

Der Motor des Handelns kann auch aus einer inneren Einstellung herrühren. Intrinsische Motive werden aus der Tätigkeit / Handlung selbst befriedigt und können weitestgehend als Persönlichkeitsentwicklung des Individuums angesehen werden. ²¹ Die intrinsischen Motive sind damit nicht Mittel zum Zweck. Zweckfreiheit ist ein Kennzeichen dieser Kategorie von Motiven. Das angestrebte Ziel ist das Endziel und nicht die Folge aus der Erreichung des Ziels. ²² Die Intrinsische Motivation steht daher in enger Verbindung mit der Aufgabe des Individuums. Je komplexer die Aufgabe oder Tätigkeit des Mitarbeiters ist, desto höher ist sein Interesse diese erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Da es ihn in

¹⁶ Drumm 2005, S. 462

¹⁷ Drumm 2005, S. 462

¹⁸ Kirchler, Walenta 2008, S. 321

¹⁹ Jung 2008, S. 370

²⁰ Jung 2008, S. 372 f.

²¹ Kirchler, Walenta 2008, S. 322, so auch Keddi, S. 54

²² Kirchler, Walenta 2008, S. 322