Inhaltsverzeichnis

1.  EINLEITUNG  3

2.  WAS IST FÜHRUNG?  3

3.  EINORDNUNG VON TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG IN DIE FÜHRUNGSTHEORIEN  4

4.  BEGRIFFSBESTIMMUNG TRANSFORMATIONALER, CHARISMATISCHE UND  

TRANSAKTIONALER  FÜHRUNG.  6

4.1.  TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG.  6

4.2.  CHARISMATISCHE FÜHRUNG  6

4.3.  TRANSAKTIONALE FÜHRUNG.  7

5.  TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG NACH BASS: THE FULL RANGE OF LEADERSHIP.  8

6.  MÖGLICHKEITEN TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG.  10

6.1.  EMPIRISCH GESICHERTE ERGEBNISSE  10

6.2.  DER EINFLUSS VON KONTEXTFAKTOREN  10

7.  GRENZEN VON TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG.  12

7.1.  PRAKTISCHE GRENZEN  12

7.2.  DER EINFLUSS VON KONTEXTFAKTOREN  14

7.3.  ETHISCHE GRENZEN  14

7.4.  TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG ALS MANIPULATION?  15

8.  FAZIT.  16

9.  LITERATURVERZEICHNIS  17

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1. Einleitung

Seitdem Menschen sich in sozialen Gefügen organisieren, prägt Führung diese Gruppen. Ob in militärischen, sozialen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen oder kirchlichen Strukturen, effektive Führung ist eine notwendige Voraussetzung für das Erreichen verschiedenster Ziele, Wünsche und Vorstellungen. Wie Führung gestaltet wird und in welcher Form eine Führungsperson mit ihren Mitarbeitern umgeht, kann sehr unterschiedlich aussehen. Zum optimalen Führungsstil gibt es daher recht diverse Auffassungen. Eine relativ neue und sehr erfolgversprechende Führungstheorie ist die der transformationalen Führung. In der aktuellen Forschungsliteratur finden sich immer mehr Projekte, die sich mit diesem Thema beschäftigen. Doch was sind die Möglichkeiten, die sich durch transformationale Führung eröffnen und welchen Grenzen unterliegt sie? Um sich dieser Fragestellung nähern zu können, wird nach einer kurzen Beschäftigung mit dem Begriff der Führung, transformationale Führung zunächst in die Führungstheorien eingeordnet, um sie dann von transaktionaler und charismatischer Führung abgrenzen zu können. Da sich verschiedene Theoretiker mit transformationaler Führung beschäftigt haben wird darauf folgend exemplarisch Bass´ Modell transformationaler Führung vorgestellt, das meiner Meinung nach die wichtigste Theorie dieser Konzeption darstellt. Anschließend sollen sowohl die Möglichkeiten, als auch die Grenzen transformationaler Führung aufgezeigt werden, um ein Fazit hinsichtlich der Effektivität transformationaler Führung ziehen zu können.

2. Was ist Führung?

Um den Begriff transformationaler Führung verstehen zu können, wird im Folgenden ein kurzer Abriss dessen gegeben, was unter Führung verstanden wird.

Werden soziale Gefüge betrachtet, wird oft ein Ungleichgewicht von Macht ersichtlich, sei es in Partnerschaften, in familiären Gefügen, in Geschäftsbeziehungen oder aber in Arbeitssituationen. Dieses Ungleichgewicht ist oftmals nötig, und bedeutet nicht unbedingt die Unterwerfung des machtloseren Parts. Besonders in Führungssituationen ist dieses Ungleichgewicht notwendig, um das Bestehen der Organisation in seinen Strukturen gewährleisten zu können. Innerhalb dieses Machtgefüges beeinflusst der Führende seine Mitarbeiter so, dass sie dem Wohle der Organisation dienen und produktiv und regelkonform arbeiten. Somit sind die wesentlichen Bestandteile von Führung Macht und die damit verbundene Beeinflussung der Geführten. In der einschlägigen Literatur wird Führung folgendermaßen definiert:

„Ein sozialer Beeinflussungsprozess, bei dem eine Person (der Führende) versucht, andere Personen (die Geführten) zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele zu veranlassen“ (Steyrer, 2002, S. 159).

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Führung in Organisationen: Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/ mit einer strukturierten Arbeitssituation (Wunderer & Grunwald, 1980, S.62, zit. nach Steyrer, 2002).

Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies beim Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt (Weibler, 2001, S. 29, zit. nach Steyrer, 2002).

Das asymmetrische Ungleichgewicht wird toleriert aufgrund von „ideologischen Begründung“ der Führung, so z. B. dass Menschen aufgrund eines fehlenden Gesamteinblicks in Zusammenhänge geführt werden müssen oder dass Menschen geführt werden wollen, da sich die Masse der Menschen als unmündig erweist (Steyrer, 2002, S.159). Ideologisch sind diese Erklärungen alle, da sie Führung als eine universelle soziale Tatsache ansehen und damit eine Rechtfertigung dafür geben (ebd.). Aber auch schon Platon und sogar Freud behaupteten, dass die Menschen einer Führung bedürfen, um soziales Leben führen zu können (ebd.).

Allerdings kommt es bei der Führung von Menschen nicht nur auf das Führungsverhalten an. Von Rosenstil (2001) erweiterte den Gesamtprozess der Führung um die Persönlichkeitsmerkmale der Führungsperson (z. B. ihre Motive) und die Kontextbedingungen der jeweiligen Situation (z. B. Organisationsstruktur), die in ihrer Trias zu Führungserfolg führen sollen. Diese Aussage ist von großer Bedeutung für die weitere Betrachtung. Zum einen sind spezifische Führereigenschaften maßgeblich für transformationale Führung, zum anderen beeinflussen Kontextfaktoren Führungserfolg in verschiedenen Richtungen. Wie sich diese Faktoren im Zusammenspiel auf transformationalen Führungserfolg bzw. -misserfolg auswirken, soll in Kapitel 6 und 7 gezeigt werden.

3. Einordnung von transformationaler Führung in die Führungstheorien

Überblickt man die Führungsstilforschung so wird ersichtlich, dass vielfältige Methoden und Wege bestehen, um Führungstheorien einzuordnen. Steyrer (2002) unterscheidet zunächst universelle von situativen Führungsmethoden. Universelle Führungstheorien gehen im Gegensatz zu situativen Theorien davon aus, dass es in allen Situationen einen besten Weg gibt, um erfolgreich zu führen, der allein auf die Persönlichkeit des Führers zurückzuführen ist.

Zudem unterscheidet er Eigenschafts- von Verhaltenstheorien. Bei ersteren werden relativ stabile Persönlichkeitsmuster als notwendiger Faktor für Erfolg angesehen, bei letzteren wird

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das Verhalten des Führenden beobachtet, um beantworten zu können, welches Führungsverhalten welches Verhalten der Geführten verursacht (Steyrer, 2002, S. 162). Nach dieser Einteilung lässt sich transformationale Führung zu den universellen Verhaltenstheorien einordnen. Doch warum zählt man diese Theorie zu den Verhaltenstheorien, obwohl sie doch auf die Persönlichkeitsmerkmale der Führungsperson abzielen? Die Antwort liegt auf der Hand: Demnach sind es doch die Verhaltensweisen, die in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken und die Wirkung transformationaler Führung einer Analyse zugänglich machen.

Jedoch erscheint diese Einteilung zu grob, als dass sie einer wirklichen Zuordnung genügen könnte. Yukl (2002) dagegen teilt die Führungsmethoden nach historischem Entstehen in fünf Klassen ein: (1) Trait- Ansätze gehen von der Annahme aus, dass es die

Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft sind, die Erfolg bedingen. Damit konstatieren sie dem Führer bestimmte Fähigkeiten, die ihn von der Allgemeinheit abheben (2) Verhaltensorientierte Ansätze setzten ihren Schwerpunkt auf

das gezeigte Verhalten des Führenden und stellen die Frage danach, welches Verhalten sich als erfolgreich klassifizieren lässt. (3) Macht- und Einflussansätze verstehen „[…]Führung primär als

Prozess der sozialen Einflussnahme zwischen Führungskraft und Mitarbeiter“ (Dörr, 2008, S.10). Es wird demnach untersucht, was Führer für eine Macht besitzen und wie sie diese ausüben. (4) Situative Ansätze hingegen gehen besonders auf situative

Merkmale in Führungssituationen ein, z. B. die der Mitarbeiter, der Arbeit, der Organisation, usw.. (5) Integrative Ansätze setzten mehrere Variablen der Führung in Beziehung und versuchen Führungserfolg durch die Zusammenhänge zwischen Traits, Führungsverhalten und kontextbezogene Einflussfaktoren zu erklären. Außerdem werden psychologische Wirkmechanismen miteinbezogen.

Dörr (2008) ordnet in Übereinstimmung mit Yukl (2002) die transformationalen sowie charismatischen Führungstheorien den integrativen Ansätzen zu. Gemein seien allen Ansätzen charismatischer und transformationaler Führung, dass sie „[…] die Frage stellen, wie es Führungskräften gelingt, Mitarbeiter und Organisationen so zu führen, dass im Umfeld globaler und dynamischer Veränderung herausragende Leistungen erzielt werden“ (Dörr, 2008, S. 11).

Der Fokus der Betrachtungen liegt somit sowohl auf den Eigenschaften der Führungsperson (ihre Leistungs-, Macht- und Anschlussmotive), auf dem Führungsverhalten (transformationale Führung und ihre spezifische Einflussstrategien), auf der Situation und

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