Abstract

Das Lean Management stammt ursprünglich aus dem synonymen Begriff der

Lean Produkton. Dieser Begriff wiederum wurde durch das Internationale Motor

Vehicle Programms (IMVP) 1990 durch eine Studie des Massachusetts Institute

of Technology (MIT) für die Automobilindustrie geprägt.

Das Ziel des Lean Managements ist eine höhere Wertschöpfung bei

Ressourcenschonung zu erreichen. Dabei werden Personal, Wertstoffe und Zeit

in einem schlanken System ohne größere Puffer zum Produkt verarbeitet.

Im Krankenhaus ergibt sich daraus eine besondere Situation. Durch

Kostendruck und kleiner werdende Budgets sehen sich viele Kliniken in ihrer

Existenz bedroht. Sparmaßnahmen sollten den hohen Personaleinsatz

verringern und dabei aber nicht die Patientenversorgung in Frage stellen.

Dieser schwierigen Fragestellung wird in dieser Arbeit nachgegangen. Die

komplexen Prozesse in einem Krankenhaus werden durchleuchtet und auf

Einsparmöglichkeiten „abgeklopft“. Da Fehler am Menschen in der Regel

unumkehrbar sind, muss sichergestellt werden, dass die Einsparung auf keinen

Fall auf Kosten der Versorgungsqualität erkauft wird. Diese Gradwanderung ist

die eigentliche Herausforderung der Einführung des Lean Managements in

einem Krankenhaus.

Einen möglichen Lösungsansatz findet man in einer maximalen

Mitarbeitermotivation und der Kundenorientierung. Dabei ist die Kommunikation

in einer Berufsgruppe und zwischen den Berufsgruppen existentiell. Die

Kommunikation findet aber trotz dieses hohen Stellenwerts kaum Beachtung im

Krankenhaus von heute. Prozesse können in einer Klinik nur dann risikofrei

verschlankt werden, wenn eine hierarchielose, unbürokratische Kommunikation

zwischen den Mitarbeitern Patienten und der Krankenhausleitung besteht.

Oftmals gibt es zu große Hürden, um Veränderung herbeizuführen und diese

Neuerungen auch den nicht involvierten Kräften im Krankenhaus nahe zu

bringen.

Die Einführung der Qualitätszirkel ist nicht nur notwendig, um Fehler zu

beseitigen und die Änderungen in den laufenden Betrieb des Klinikalltags zu

integrieren. Die Qualitätszirkel üben auch ein großen Einfluss auf das

Verständnis um Qualität und Prozess aus. Nicht zuletzt wird über den Plan-Do-

Check-Act-Zyclus auf eine kontinuierliche Verbesserung im Krankenhaus

eingewirkt. Nur durch diese Verbesserungsmaßnahmen ist eine Klinik

überlebensfähig.

I

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Was ist Lean Management ?  2

3.  Einführung des Lean Management in der Klinik  3

3.1  Mitarbeiterorientierung  4

3.2  Kundenorientierung  12

3.3  Die ständige Verbesserung  13

3.3.1  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess  13

3.3.2  Die „5 S“  15

3.3.3  Beteiligte Prozesse am Patienten  16

3.3.4  Qualitätszirkel  18

4.  Diskussion und Ausblick  18

Literaturverzeichnis   20

II

1. Einleitung

Seit einigen Jahren vollzieht sich im Gesundheitswesen ein Wandel. Die sich ständig ändernden Marktbedingungen machen auch vor den Krankenhäusern nicht Halt. Direktverträge mit den Krankenkassen und Fallpauschalen (DRGs) zwingen die Krankenhausbetreiber zu einer erhöhten Effizienz in allen Bereichen der Kliniken. Sparmaßnahmen in den vergangenen Jahren wurden zumeist auf den Schultern der Mitarbeiter ausgetragen. Das Urteil des europäischen Gerichtshofs 2003 zur Arbeitszeitregelung ¹ und die immer weiter ausufernde Bürokratie im Klinikalltag verschlechtern die Bedingungen für die Mitarbeiter und der medizinische Erfolg bei den Patienten muss in Frage gestellt werden.

Durch andauernde Gesundheitsreformen spitzte sich die finanzielle Not der Kliniken noch zu. Eine Lösung sieht man in den Methoden der Effizienzsteigerung, wie sie in der Industrie schon seit Jahren verbreitet und erfolgreich eingesetzt werden. Der enorme Kostendruck zwingt die Kliniken, die Effizienz zu steigern und damit Kosten zu sparen. Das hat Auswirkungen auf die Organisationsstruktur, die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, die Arbeitsabläufe sowie das Angebotsspektrum des Krankenhauses. Durch die größer werdende Beteiligung des Patienten an den Kosten, wird von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Leistung erwartet. Durch die notwendige Kundenorientierung soll der Patient in den Fokus der Bemühungen gerückt werden. Dies ist zumeist nur durch hochmotivierte und fortgebildete Mitarbeiter möglich. Die gleichzeitig konsequente Mitarbeiterorientierung zeichnet hierbei ein erfolgreiches Krankenhaus aus.

Wie in der Industrie, werden diese Ziele weitgehend durch das Lean Management erreichbar gemacht.

1 Lüthy, Schmiemann, „Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus“ S.9

1

2. Was ist Lean Management?

Lean Management bedeutet zunächst einmal Werte zu schaffen und dabei möglichst wenig Ressourcen zu verschwenden.

Anfang der 90er Jahre wurde von den Autoren James P. Womack., Daniel T. Jones und Daniel Roos das Buch: „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ veröffentlicht. Hauptaugenmerk dieses Werkes ist die Verschlankung der Produktionsabläufe und Produktionskosten bei steigender Qualität. Die sogenannte „Lean Production“, die schlanke Produktion, war geboren. Der Erfolg beruhte aber nicht auf dem Bestreben nach mehr Automatisierung, sondern auf auf dem Prinzip der schlanken Organisation ² . Lean Management baut Bestände, Puffer und Ersatzpersonal ab. In diesen Faktoren wird nach den Lean Management-Prinzip unnötige Liquidität gebunden und macht das System anfälliger auf Schwachstellen. Fehler werden hier nicht behoben sondern vermieden. Das spart Extraarbeiten ein und führt zu einem planbaren Ergebnis. Ziel ist hier die Null-Fehler-Strategie. Fehlende Puffer werden nun durch mehr Verantwortung auf der Seite der Leistungserbringer ersetzt. Mehr delegierte Entscheidungsfreiheit in den unteren Hierarchieebenen vermeidet Fehler durch motivierte Mitarbeiter und deren schnelles Eingreifen bei Gefahr der Qualität (Selbstprüfung ³ ). Mitarbeiterführung ist damit ein weiterer Meilenstein im Maßnahmenkatalog der schlanken Organisation.

Voraussetzung hierbei: Eine offen gelebte Unternehmenskultur und eine möglichst hierarchiefreie Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. So lassen sich Fehlerquellen schnell erkennen, Ursachen beseitigen und Qualität produzieren.

2 Womack, Jones, Roos, „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“, S. 99

3 Hummel, Malorny, „Total Quality Management“, S. 98

2

3. Einführung des Lean Management in der Klinik

Bei der Einführung von Neuerungen stößt man bei den Mitarbeitern grundsätzlich erst mal auf wenig Gegenliebe. Bestehendes wird in Frage gestellt und Neuerungen gerade aus dem Lean Management werden als Beginn einer Kündigungswelle verstanden.

Aus diesem Grund muss die Klinikleitung durch geeignete Informationen die Ängste aus dem Weg räumen und die Mitarbeiter auf die Neuerungen und damit verbundenen Verbesserungen einschwören. Diese Aufgabe muss sorgfältig geplant werden und bei einer Mitarbeiterversammlung auch konsequent umgesetzt werden. Gerüchte und Halbwahrheiten führen bei den Mitarbeitern oftmals zu dem Prozess der „inneren Kündigung“ Bedenkenträger versuchen durch Mundpropaganda schlechte Stimmung zu schaffen. Die Klinikleitung muss sich dessen bewusst sein und durch gezielte Informationen die Ängste und Vorbehalte abbauen. Nach der Informationsveranstaltung werden zur Einführung des Lean Managements sog. Qualitätszirkel (QZ) eingeführt. Dabei treffen sich kleine Gruppen von Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchien und beraten sich um Verbesserung der Arbeitsabläufe in ihrem Arbeitsbereich ⁴ . Die Qualitätszirkel gelten nach Jahren der Erfahrung in der Industrie als geeignetes Instrument, Unternehmensziele und Mitarbeiterziele gemeinsam zu erreichen. Wichtigstes Ziel der QZ ist die Identifizierung von Unnötigen Arbeitsabläufen und die Ermittlung von Puffern.

Als Besonderheit in der Klinik soll an dieser Stelle hingewiesen werden, dass sich sogenannte „Fehlleistungen“ am Patienten oftmals gravierender auswirken als in der Industrie am Werkstoff! Ein Augenmerk der QZ-Teilnehmer gilt daher auch immer der Fehlervermeidung mit 0-Fehler-Ziel.

4 Vgl. Antoni, 1990, S. 26

3

3.1 Mitarbeiterorientierung

Das Lean Management führte in den 80er Jahren in der Automobilindustrie zum Erfolg, weil die damals einführenden japanischen Unternehmen einfach weniger Material, Personal und Investitionen einsetzten. Die Produkte waren kostengünstiger und setzten den Markt unter Druck. Das Hauptproblem der „Lean Production“ war und ist aber die Qualität. Damit die Produkte fehlerfrei produziert werden können, setzt man in Japan und mittlerweile weltweit auf das Qualitätsmanagement. 5

Die Einsparungen durch das Lean Management sind einfach erklärt: Mit weniger Ressourcen aus Personal, Raum, Zeit und Material, mehr leisten. Dabei sollen die Mitarbeiter hochmotiviert höchsten Qualitätsanforderungen gerecht werden. Dass das kein Widerspruch sein muss, setzt viel Engagement und Leistungsbereitschaft von Seiten der Mitarbeiter voraus. Damit der Mitarbeiter nicht die Lust an der Mehrarbeit verliert, fordert das Lean Management ein hohes Maß an Mitarbeiterorientierung. Mit zufriedenen und vor allem motivierten Mitarbeitern kann Lean Management gelingen. Strukturelle Veränderungen beim Personaleinsatz werden sukzessive Durchgeführt:

5 Lüthy, Schmiemann, „Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus“ S.35

4

Abb. 2: Strukturelle Veränderungen bei den Mitarbeitern ⁶ In den letzten Jahren wurde dieser Schritt der Strukturellen Veränderung in den deutschen Krankenhäusern schon weitestgehend durchgeführt. Anfängliche Probleme, gerade im Bereich der Pflege, warfen die Einführung des Lean Management weit zurück. Erst mit der „Bereichs-“ oder „Gruppenpflege“ ⁷ gelang der Spagat. Bei dem Lean Management-Ansatz sollte die

Personalführung möglichst hierarchielos in den einzelnen Abteilungen vollzogen werden. Kurze Wege und schnelle Reaktionszeiten ermöglichen einen noch flexibleren Personaleinsatz.

6 Lüthy, Schmiemann, „Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus“ S.36

7 Lüthy, Schmiemann, „Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus“ S.36

5

Abb. 3 Was langfristig Zufriedenheit auslöst. 8

8 Lüthy, Schmiemann, „Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus“ S.111

6

Beim Lean Management-Ansatz wird von den Mitarbeitern viel Flexibilität, Eigenverantwortung und Engagement abverlangt. Dies ist nur bei ausreichender Mitarbeitermotivation möglich.

Welche Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation bieten sich im Krankenhaus an?

Wie ist es möglich, Mitarbeiter langfristig und effektiv zu motivieren und dabei individuellen Bedürfnissen Rechnung zu tragen?

Die Antworten aus der Auflistung sind in zweierlei Hinsicht interessant. Persönliches Engagement der einzelnen Führungskräfte im Umgang mit den Mitarbeitern wird beachtet, geschätzt und führt zu einer erhöhten Motivation der Belegschaft. Diese sogenannten Soft Skills werden bei den Vorgesetzten gerne gesehen und sind auch für die Motivatoren essentiell. Die positive Grundhaltung der Mitarbeiter muss letztendlich von den vorgesetzten geplant und umgesetzt werden. Diese Aufgabe fordert von den Führungskräften ein hohes Maß an sozialem Engagement und der Fähigkeit Entscheidungen zu treffen und diese dann auch zu organisieren. Weiter sind Eigenverantwortung und selbständige Kontrollen und vor allem Mehr Vertrauen und Zutrauen wichtige Faktoren, die die Mitarbeitermotivation ungemein stärken -ohne dass das aufgrund einer höheren Entlohnung erfolgte. Die Mitarbeiter wollen als selbständig denkende, eigenverantwortlich handelnde und vertrauensvolle Menschen gesehen und behandelt werden. Nach den Ergebnissen der umfangreichen Befragung aus Abbildung 3, wurden weder Incentiv-Reisen, noch Firmenwägen oder hohe monetäre Leistungen erwähnt, etwas, was eigentlich nahe gelegen hätte.

Aus der Abbildung 3 haben wir die wichtigsten Motivatoren der Mitarbeiter aufgelistet. Stellt sich nun die Frage, was die Mitarbeiter am ehesten demotiviert.

7

Abb. 4: Antworten auf die Frage, was am Arbeitsplatz frustriert und unzufrieden macht. 9

9 Lüthy, Schmiemann, „Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus“ S.112

8

Aus Abbildung Nr. 4 kann der Schluss gezogen werden, dass eine ungenügende Kommunikation der Führungskräfte mit den Mitarbeitern in der Regel zu einer Frustration führt.

Alle zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle sollten daher auch genutzt werden, um mit dem Mitarbeiter in Kontakt zu treten. Diese kommunikative Zuwendung erzeugt ein hohes Maß an Mitarbeiterzufriedenheit. Folgende Kommunikationskanäle werden als besonders geeignet erachtet:  regelmäßige Einzel -und Teamgespräche, hierbei sollten alle Themen zur Sprache kommen, die alle Mitarbeiter interessant finden. Diese Teamgespräche sollten, wenn möglich täglich stattfinden und 20 min nicht überschreiten.

 Sonderthemen-Besprechungen in regelmäßigen Abständen. Hier müssen nur die Mitarbeiter teilnehmen, die von dem jeweiligen Sonderthema direkt oder auch indirekt betroffen sind.  Monats- oder Quartalsgespräche, Informationslücken sollen hier bei allen Mitarbeitern geschlossen werden.

 Jährliche Klausurtagung: Diese „Jahresgespräch“ sollte grundsätzlich in andern, Nicht-Firmeneigenen Räumen stattfinden, um durch die Distanz zum Arbeitsplatz den Event-Charakter der Veranstaltung zu gewährleisten.

 Die klassische Betriebsversammlung für alle Mitarbeiter. Hier wird auf die aktuelle, vergangene und erwartete Unternehmensentwicklung hingewiesen.

 Management by walking around: Die Führungskraft besucht in unregelmäßigen Abständen den Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz und zeigt so Nähe zur Basis und informiert sich über die Belange der

9

einzelnen Arbeitskraft. Mit offenem Ohr widmet man sich den Sorgen und Nöten am einzelnen Arbeitsplatz.

 Teilnahme an den Qualitätszirkeln: In unregelmäßigen Abständen werden die Qualitätszirkel von den Führungskräften besucht, um Einblick in die aktuellen Belange zu haben.

 Mitarbeiterzeitung mit dem „Mitarbeiter den Monats“ und dem Jahresbericht.

Bislang wurde viel Wert auf die Kommunikation als Mittel der Motivation gelegt. Die Arbeit an sich kann auch motivierend gestaltet werden. Die einschlägige Literatur gibt dazu verschieden Vorschläge. Mitarbeiter können im Rahmen des „Job rotation“ an einem anderen Arbeitsplatz in einer anderen Abteilung Aufgaben übernehmen. Dies gestaltet den Arbeitsablauf des Mitarbeiters mannigfaltiger und abwechslungsreicher und führt zu einer Mehrfachqualifikation und zu einem flexibleren Einsatz des Mitarbeiters.

Neben dem „Job rotation“ wird heute auch das „Job enrichment“ praktiziert. Dabei bleibt der Mitarbeiter nicht bei seinem üblichen Arbeitsniveau, sonder übernimmt komplexere Aufgaben, die allerdings auch mit mehr Verantwortung und Selbstbestimmung ausgestattet sind. Eine wichtige Voraussetzung für das „Job enrichment“ ist allerdings der Wille des Mitarbeiters nach fordernden Aufgaben. Viele Mitarbeiter sind mit dem zufrieden, was sie an Aufgaben übertragen bekommen. Einer vertikalen Aufgabenerweiterung ist der ein oder andere Mitarbeiter abgeneigt. Dies muss vorher im Mitarbeitergespräch abgeklärt werden. Das „Job enlargement“ wäre dann für diese Beschäftigten eine Alternative. Beim Job enlargement wird das Aufgabenfeld des Mitarbeiters in horizontaler Ebene ausgeweitet. Der Mitarbeiter erhält neue Aufgaben zu den bestehenden; diese sind aber dem Niveau entsprechend gleichbleibend. Andere Möglichkeiten der Arbeitsmotivation sind zum Beispiel die Teilnahme an den Qualitätszirkeln. Die Teilnehmern (meist 6-9 Mitarbeiter) finden sich

10

während der Arbeitszeit aus verschiedene Abteilungen zusammen, um Verbesserungsvorschläge zu erörtern und deren Umsetzung im Arbeitsablauf zu besprechen. Neben dem motivierenden Effekt den die Teilnahme eines Qualitätszirkels auf den Mitarbeiter ausübt, wird gleichzeitig der Umgang mit Verbesserungen und die Integration in das Unternehmen forciert. Projektgruppen entsprechen in ihrer Form dem Qualitätszirkel, sie treffen aber nicht regelmäßig zusammen, sondern stellen sich in den Dienst eines bestimmten Sachverhaltes oder Projektes. Damit gibt es für Projektgruppen ein Anfang und ein Ende und für die Mitarbeiter an einem Projekt wirkt sich die Unterbrechung des Alltagstrotts motivierend aus. Die Projektgruppen sind in der Regel interdisziplinäre Teams aus verschieden Unternehmensbereichen und sollen Spezialfragen oder Probleme lösen.

Entwicklungschancen geben dem Mitarbeiter einen Ausblick auf höhere Verantwortung und mehr Kompetenz. Die Transparentmachung der jeweiligen Karrierevoraussetzungen ist ein wichtiger Bestandteil der Motivation in diesem Bereich. Arbeitsplatzbedingungen werde hier nur am Rande erwähnt. Arbeitszeitmodelle, technische Ausstattung des Arbeitsplatzes und neue Möglichkeiten der Arbeitserleichterung wirken sich unmittelbar auf die Motivation aus. Wichtiger als der jeweilige Arbeitsplatz ist da dem Arbeitnehmer schon das Image, das seinem Job innewohnt. Hat sein Arbeitgeber einen guten Ruf, kann man mit Stolz behaupten man arbeite in der der Klinik „X“? Wie sieht es mit der Öffentlichkeitsarbeit aus. Wie ist die Klinik in der öffentlichen Meinung bewertet? Kann sich der Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber nicht identifizieren, ist die Motivation meist mangelhaft. Unter dem Image lässt sich auch das Leistungsspektrum der Klinik subsummieren. Ein großes Spektrum suggeriert dem Beschäftigten bessere Aufstiegs- und Entwicklungschancen. Die Motivation ist somit besser.

11

3.2 Kundenorientierung

Ziel der Mitarbeiterorientierung und Kundenorientierung muss es immer sein, dass alle, also Mitarbeiter sowie Kunden, sich in der Klinik wohl fühlen. Die Kundenorientierung hört allerdings nicht bei den Patienten auf, nein man zählt hierzu auch die Lieferanten, mit denen man im Lean Management ein partnerschaftliches Verhältnis pflegt und ähnliche Verhältnisse; Kunden, also im weiteren Sinne.

Wir beschränken uns hier auf den Standardkunden, den Patienten und seine Wünsche. Kundenwünsche im Krankenhaus: 10

 Reibungslose Aufnahme in die Klinik stationär oder ambulant.  Verständliche Aufklärung über Behandlungsmöglichkeiten, Prognosen, Nachbehandlungen, alternative Möglichkeiten und Ausfallzeiten.  Freundliche, geduldige Ärzte, die alles verständlich erklären  A la carte-Essen, Internetzugang und 24 Stunden Besuchszeit.  Höfliches, zuvorkommendes, freundliches, hilfsbereites Pflegepersonal  Visiten, bei denen Zeit ist, Fragen der Patienten und Angehörigen zu beantworten, die auch pünktlich stattfinden damit man sich nicht 5 Stunden Zeit als Angehöriger nehmen muss.

 Bürokratie freie Überleitung in die Reha, in das Pflegeheim, die weiter behandelnde Klinik, die Anschlussheilbehandlung, die ambulante Weiterversorgung zu hause.

 Angehörige sollten auch als Gäste behandelt werden und nicht als lästiges Übel, welches die Krankenhausroutine stört.

10 Lüthy, Buchmann, „Marketing als Strategie im Krankenhaus“ S. 32

12

Patienten wollen heute mehr denn je hofiert werden. Die Ansprüche der Klinikkunden wachsen stetig. Um die Patienten zu halten, muss auf die Wünsche der Anregungen eingegangen werden. Nur so ist eine Klinik auch in kommenden Jahren existenzfähig. Der Kunde von heute und erst recht von Morgen, verlangt nach mehr Service. Wie bei den Fluggesellschaften seit Jahren üblich, sollen sich die Pflegekräfte um den Patienten kümmern und ihn über die bestehenden Serviceleistungen informieren. Die Devise: „Wenn er was will, dann soll er fragen!“ - Das funktioniert heute so nicht mehr. Die noch vielerorts üblichen Patienteninfo-Mappen mit schlechten Kopien und mangelhafter Qualität müssen durch die Servicekraft ersetzt werden. Immer noch gibt es Fälle, in denen ein „Kunde“ explizit fragen muss, bis ihm ein Service offeriert wird. Da muss in vielen Fällen nachgebessert werden. 11

3.3 Die ständige Verbesserung

„Kaizen“ bedeutet im japanischen: Veränderung zum Besseren hin. Kaizen ist dabei kein Lösungsansatz für akute Probleme, sondern bedeutet, ein nie endender kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).

3.3.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Der Verbesserungsprozess selbst wird in vier Teilbereiche gegliedert: Die Aktivitäten „Plan“ (planen), „Do“ (ausführen), „Check“ (überprüfen) und „Act“ (anpassen). Diese Aktivitäten werden kontinuierlich ausgeführt und die Abfolge deshalb als PDCA-Zyklus bezeichnet.

11 Lüthy, Buchmann, „Marketing als Strategie im Krankenhaus“ S. 34

13

Abb. 5: Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus 12

Der PDCA-Zyklus findet seine Anwendung in allen Bereichen der Klinik. Alle Prozesse können über das System des Plan-Do-Check-Act kontinuierlich verbessert werden und das ist ein Prozess für sich. Als wichtige Voraussetzung werden die Qualitätszirkel eingesetzt, die schlussendlich die Umsetzung der erkannten Fehler ermöglichen sollen und dabei den laufenden Betrieb der Klinik nicht beeinträchtigen. Nur die Regelmäßigkeit der QZ-Treffen führt zum Erfolg. Der Qualtätsmanager der Klinik ist dafür verantwortlich, dass diese Treffen

12 Hummel, Malorny, „Total Quality Management“, S. 82

14

stattfinden und vor allem das Ergebnis aus diesen Treffen schriftlich festgehalten wird. Nur so schließt sich der Kreis im PDCA-Zyklus und einen neue Runde beginnt.

3.3.2 Die „5 S“ 13

Um in einem Krankenhaus den ständigen Verbesserungsprozess einzuführen, eignen sich die „5 S“ besonders gut. Die „5 S“ haben ihren Namen aus den 5 Anfangsbuchstaben der japanischen Begriffe: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

Die „5 S“ tragen dazu bei, den Sollzustand der Prozesse zu erreichen und zu erhalten. Verbesserungen stammen dann aus dem zum Kaizen gehörigen Vorschlagswesen. Seiri -Ordnung schaffen

Hierunter wird ein sauberer ordentlicher Arbeitsplatz verstanden, an dem nur das Nötigste vorhanden ist und alles Unnötige und Überflüssige fehlt. Die Mitarbeiter sind für diese Ordnung eigenverantwortlich. Seiton -Ordnungsliebe -jeder Gegenstand hat seinen Platz Die in „Seiri“ erreichte Ordnung wird erhalten, indem für alle benötigten Arbeitsmittel ein Platz geschaffen wird, an dem sie in einwandfreien Zustand aufbewahrt werden können. Seiso -Sauberkeit

An jedem Arbeitsplatz herrscht peinliche Sauberkeit

13 Hummel, Malorny, „Total Quality Management“, S. 85

15

Seiketsu - der persönliche Ordnungssinn

Sauberkeit und Ordnung sollte zur persönlichen Angewohnheit werden und am Arbeitsplatz direkt umgesetzt werden. Und schließlich Shitsuke -die Disziplin

Hierunter versteht man die strenge Einhaltung von Regeln, Standards und Vorschriften.

Durch diese „5 S“ sollen die Mitarbeiter dazu motiviert werden, am ständigen Verbesserungsprozess durch Verbesserungsvorschläge mitzuwirken. Dies setzt eine hierarchiefreie Unternehmenskultur voraus, die Verbesserungen nicht als Gefahr für den eigenen Arbeitsplatz betrachtet. Sollte ein Vorschlag nicht umgesetzt werden können, so sollte der entsprechende Mitarbeiter darüber informiert werden, warum dies nicht gelingt. Durch Anerkennungs- und Belohnungssysteme werden die Anzahl an Vorschlägen erhöht und so der kontinuierliche Verbesserungsprozess am Laufen gehalten -denn jeder Stillstand ist ein Rückschritt.

3.3.3 Beteiligte Prozesse am Patienten 14

Die in der Grafik Abb. 6 dargestellten Prozesse sind im Wesentlichen am

14 Abb. 6 aus: http://www.lean-

managementinstitut.de/uploads/pics/Grafik_Healthcare.jpg

16

Patientendurchlauf durch das Krankenhaus beteiligt bzw. werden tangiert. Durch den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, die

Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter sowie die Ergebnisse der Qualitätszirkel sollen diese Prozesse ständig aktuell und auf einem qualitativ hohen Niveau gehalten werden. Dabei müssen:

 Prozesse und Abläufe optimiert werden, um Bearbeitungszeiten und Verweildauern zu verkürzen

 Schnittstellen zwischen Abteilungen, Stationen und Funktionsbereichen optimiert und standardisiert werden, um Verschwendung zu eliminieren

 Latente Potentiale identifiziert und nutzbar gemacht werden, um Kosten zu sparen

 Verwaltungsprozesse und Abrechnungssysteme verbessert werden, um Kostentransparenz zu schaffen und Prozess- bzw. Fallkosten genau

bestimmen zu können

 IT-System integriert werden, um Doppel- und Mehrarbeiten zu vermeiden  Produktivität verbessert werden und Bestände reduziert werden, um Durchlaufzeiten zu verkürzen und Aufwand zu reduzieren

Das Lean Management unterstützt das durch folgende Maßnahmen:  Konsequente Orientierung am Wertstrom bzw. am Fall und Eliminierung der nicht-wertschöpfenden Aktivitäten

 Sicherung der Qualität  Betrachtung des Gesamtsystems, seiner Mitarbeiter und

Kunden/Patienten durch den ganzheitlichen, systemischen Ansatz

 Erhöhung der Effizienz des Gesamtsystems  Nutzung des vorhandenen Wissens der Mitarbeiter  Einbeziehung der Mitarbeiter in den Optimierungsprozess  Identifizierung latenter Potentiale  Sicherstellung messbarer und nachhaltiger Erfolge

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3.3.4 Qualitätszirkel

Wie im Abschnitt „Mitarbeitermotivation“ schon erläutert, dienen die Qualitätszirkel nicht nur der Mitarbeitermotivation sondern in erster Linie der Qualitätssicherung, dies ist ein besonders wichtiger Bestandteil des Lean Managements, denn Einsparungen dürfen nicht zu Lasten der Qualität gehen. Zweck des Lean Managements ist es ja, die Fehlerbeseitigungskosten zu eliminieren und dabei ein 0-Fehler-Ziel anzustreben. Bei den regelmäßigen Treffen der Qualitätszirkel (QZ)geht es dabei um die Frage, wie Fehler zukünftig vermieden werden können und wie sich die Änderungen auch im laufenden Betrieb umsetzen lassen. Die QZ-Teams sind in aller Regel immer interdisziplinäre Teams, so möchte man sich verfügbares Transferwissen aus anderen Bereichen sichern und kreative Lösungswege ermöglichen. Die Ergebnisse der QZ-Zusammenkünfte werden schriftlich festgehalten und ermöglichen so eine Dokumentation der erdachten Maßnahmen.

4. Diskussion und Ausblick

Aus dem Vergleich der Mitarbeiterorientierung und der Kundenorientierung wird deutlich, dass es in Krankenhäusern in weiten Bereichen noch Verbesserungspotential gibt. Viele Maßnahmen erhöhen die

Mitarbeitermotivation bei gleichzeitigem Anstieg der Kundenzufriedenheit. Das Tool, das die Voraussetzungen für diese Maßnahmen offeriert, ist die Kommunikation innerhalb und zwischen den verschiedenen Berufsgruppen. Die Kommunikation hat leider ihren hohen Stellenwert in deutschen Kliniken noch nicht erreicht. Informationen für den Patienten und um den Patienten werden oft nur zögerlich oder in spärlichem Ausmaß an andere Abteilungen weitergegeben. Dies fördert nicht die Motivation und behindert die Umsetzung des Lean Managements.

Einsparungen werden durch kleiner werdende Budgets von den Kliniken abverlangt. Das Lean Management bietet einem Methodik, die Kosten sparen

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hilft und dabei die Qualitätsstandards nicht außen vor lässt. Gleichzeitig muss betont werden, dass übertriebene Sparmaßnahmen das System des 0-Fehler-Ziels an seine Grenzen bringt. Auch bei noch so hochmotivierten Mitarbeitern ist eine vernünftige Personaldecke der Schlüssel für einen reibungslosen Betrieb.

Die Qualitätssicherung wird bei Kliniken immer mehr Stellenwert eingeräumt, da sich gerade beim Patienten Behandlungsfehler und Pflegefauxpas in enormem Mehraufwand niederschlagen.

Die Möglichkeiten der Einführung des Lean Managements im Krankenhaus sind wie oben dargestellt vielfältig. Grenzen bestehen hauptsächlich, wenn duch die Einsparungen die Sicherstellung der Versorgung der Kunden beeinträchtigt wird. Durch die Qualitätstools, die beschrieben wurden, wird diese Grenze allerdings aufgelöst. Fehler werden schnell erkannt und beseitigt. Der Einführung des Lean Managements steht demnach bei einem Krankenhaus nichts entgegen und sichert sein Überleben.

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Literaturverzeichnis

1. Womack, Jones, Roos (1997).Die zweite Revolution in der Automobilindustrie. :München:Heyne

2. Hummel, Malorny (2002).Total Quality Management. München/Wien:Carl Hanser

3. Antoni, C.H. (1990). Qualitätszirkel als Modell partizipativer Gruppenarbeit: Analyse und Grenzen aus Sicht betroffener Mitarbeiter. Bern: Hans Huber.

4. Lüthy, Schmiemann (2004). Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus. Stuttgart: Kohlhammer

5. Lüthy, Buchmann (2009). Marketing als Strategie im Krankenhaus. Stuttgart: Kohlhammer

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