Inhaltsverzeichnis

1  EINLEITUNG  2

2  BEGRIFF, ZIELE, KONZEPT  3

2.1  Begriffsdefinition 360-Grad-Feedback  3

2.2  Konzept und Ziele des 360-Grad-Feedbacks  6

3  DATENERHEBUNG IM RAHMEN DES 360-GRAD-FEEDBACKS  9

4  DER PROZESS DES 360-GRAD-FEEDBACKS  11

5  FAKTOREN EINES ERFOLGREICHEN 360-GRAD-FEEDBACKS  13

6  KRITISCHE ASPEKTE DES 360-GRAD-FEEDBACKS  17

7  DISKUSSION  19

8  LITERATURVERZEICHNIS  22

9  ANHANG  24

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1 Einleitung

Die Erkenntnis, dass die Zufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entscheidend für den Erfolg von Unternehmen ist, hat sich weitgehend durchgesetzt. Für diese Zufriedenheit ist das Verhalten der Führungskräfte eine entscheidende Einflussgröße. Führungsverhalten und dessen Auswirkungen kann durch regelmäßige Beurteilung der Vorgesetzten festgestellt und dokumentiert werden. Die regelmäßige Beurteilung von Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird jedoch nur in wenigen Organisationen praktiziert. Während in Industriebetrieben zahlreiche Modelle zur Vorgesetztenbeurteilung erprobt und evaluiert wurden, liegen für den Bereich sozialer Betriebe kaum ausgewertete Erfahrungen vor.

In Arbeitsbezügen sozialer Organisationen ist das Thema „Führung“ und „Geführtwerden“ von besonderer Bedeutung. Gerade im pädagogischen/ pflegerischen Bereich kommt es entscheidend auf die Qualität der Beziehungen an. Dies gilt nicht nur für die Beziehung zwischen Klienten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern auch für die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Führung durch ihre Vorgesetzten wirkt sich mittelbar auf das Verhältnis zu den Klienten aus.

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass gerade in sozialen Organisationen die Praxis der Vorgesetztenbeurteilung nur schwach ausgeprägt ist.

Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Überlegung, ob die Anwendung des 360-Grad-Feedbacks als eine sehr differenzierte Methode der Vorgesetztenbeurteilung für soziale Organisationen geeignet ist. Die Fragestellung ist für die Praxis besonders relevant, da selbst zertifizierte Sozialunternehmen in der Regel als Instrument der Personalentwicklung allenfalls jährliche Mitarbeitergespräche einsetzen.

Der multiperspektivische Zugang des 360-Grad-Feedbacks erlaubt es, Führungskräfte durch verschiedene Gruppen, die mit dem Feedbacknehmer (der Führungskraft) in Beziehung stehen, beurteilen zu lassen. Neben den

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Vorgesetzten, den Kollegen und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern können auch Kunden als Feedbackgeber mit einbezogen werden. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob die „Kunden“ sozialer Dienstleistungen „geeignete“ Feedbackgeber sind (siehe Kapitel 7, Diskussion).

Im Rahmen dieser Arbeit wird das 360-Grad-Feedback als Methode der Vorgesetztenbeurteilung in folgenden Schritten erörtert: Darstellung des Begriffs, der Ziele und des Konzeptes - Kapitel 2

Instrumente und Vorgehensweise - Kapitel 3 und 4

Faktoren für ein erfolgreiches 360-Grad-Feedback - Kapitel 5

Kritische Aspekte dieser Methode - Kapitel 6

Diskussion: Ist das beschriebene Verfahren ein geeignetes Instrument zur Führungskräftebeurteilung in sozialen Organisationen?

2 Begriff, Ziele, Konzept

Das 360-Grad-Feedback ist die umfassendste Art der Vorgesetztenbeurteilung. Eine Führungsperson erhält Rückmeldungen von unterschiedlichen Personengruppen aus unterschiedlichen Perspektiven über beobachtbares Verhalten. In der Fachliteratur gibt es unterschiedliche Meinungen darüber, ob Feedback (wörtliche Übersetzung: Rückmeldung, Rückkopplung, Reaktion) mit Beurteilung gleichgesetzt werden kann. Die Tendenz geht dahin, im Zusammenhang mit der Beurteilung von Vorgesetzten den Begriff „Feedback“ zu verwenden. Das Feedback bezieht sich auf das momentane Verhalten und dessen Wirkung auf andere. „Ziel des Feedbacks ist es, seine blinden Flecken zu erkennen und sich zu entwickeln. Dahinter steckt der humanistische Entwicklungsgedanke, daß jeder jederzeit dazulernen kann - und auch sollte.“ (Harss 1999, 18) Grundlagen von Beurteilung sind dagegen oft relativ stabile Merkmale.

2.1 Begriffsdefinition 360-Grad-Feedback

360 Grad meint, dass die Beurteilung „rundum“, also aus allen Perspektiven erfolgt. „Rundum“ bedeutet, aus der Sicht des Feedbacknehmers selbst, der

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Vorgesetzten, der Kollegen, der unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ggf. aus der Sicht der Kunden oder Auftraggeber. Das 360-Grad-Feedback hat sich aus den klassischen Personal- und Leistungsbeurteilungen (von Oben- nach Untenbeurteilung) von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch ihre Führungskräfte entwickelt. Seit einigen Jahren rückt die Aufwärtsbeurteilung oder Vorgesetztenbeurteilung stärker ins Blickfeld, deren umfassendste Methode das 360-Grad-Feedback ist. Der mehrperspektivische Ansatz der Rundum-Beurteilung wird in Abgrenzung zu anderen Beurteilungsmethoden deutlich.

Tabelle 1: Beurteilungsmethoden (angelehnt an Neuberger 2000)

„Eine eindeutige Herkunft des 360° Feedbacks lässt sich kaum lokalisieren. Vielmehr stellt dieses Instrument die Weiterentwicklung einer Vielzahl anderer Managementideen dar: Unternehmensumfragen, Total Quality Management, Feedback in der Personalentwicklung, Leistungsbeurteilungen und Mehrfachbewertungssysteme wie Assessment-Center bilden die Ursprünge.“ (Bahners 2005, 139)

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Seit Mitte der 90er Jahre findet das 360-Grad-Feedback als eine Methode der Vorgesetztenbeurteilung in deutschen Unternehmen zunehmend an Beachtung. Ergebnisse einer Untersuchung von 1999 ¹ zeigen, dass 11 von 32 (34%) untersuchten Unternehmen ein Feedbacksystem eingeführt haben (Harss & Maier 1999). Eine weitere Untersuchung von 2004 ergab, dass 40 von 91 ² (44%) befragten Unternehmen Erfahrungen mit der Anwendung von 360-Grad-Beurteilungen haben (Rieder 2004). In Abgrenzung zu Beurteilungsmethoden, bei denen nur eine Personengruppe ihre Einschätzung abgibt, beinhaltet die 360-Grad-Beurteilung die Perspektive von mindestens drei Personengruppen mit jeweils einem 90-Grad-Anteil sowie das Selbsturteil der Fokusperson. „Es sind dies die Perspektiven der Fokusperson selbst

Vorgesetzten

Kollegen und

Mitarbeiter.

Zusätzlich werden gegebenenfalls weitere interessante Perspektivgruppen einbezogen, so z.B. Kunden oder interne und externe Projektpartner.“ (Scherm 2005, 5) Neuberger (2000) merkt in diesem Zusammenhang kritisch an, dass in der Praxis selten alle oben genannten vier Personengruppen am 360-Grad-Feedback beteiligt sind. Häufig sind es die höheren Vorgesetzten, die unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Fokusperson selbst. Obwohl es sich um nur drei Personen(gruppen) (270 Grad) handelt, wird der Begriff 360-Grad-Feedback verwendet.

¹ Ziel der Befragung: Sammeln von Empfehlungen und Meinungen zum 360-Grad-

Feedback aus der Praxis. Die Stichprobe umfasste 32 deutsche Unternehmen aus den

Bereichen Banken und Versicherungen, Produktion, Handel, Dienstleistung, Informati-

ons-Technologie/EDV. Befragt wurden Personalleiter und Personal-/Organisationsentwickler, die Erfahrungen mit dem 360-Grad-Feedback haben oder ein

vertieftes Wissen über dieses Instrument haben.

² Es wurden 190 Unternehmen kontaktiert. 91 Unternehmen meldeten zurück, ob sie ein

360-Grad-Feedback anwenden. 40 Unternehmen der 91 haben Erfahrungen mit dem

360-Grad-Feedback. Diesen Unternehmen wurde ein Fragebogen mit den Inhalten „Ak-

zeptanzprobleme“ und „Ergebnisverarbeitung“ in Unternehmen im Zusammenhang mit

dem 360-Grad-Feedback online zugeschickt.

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2.2 Konzept und Ziele des 360-Grad-Feedbacks

Kennzeichen der 360-Grad-Beurteilung sind die zwei Bestimmungselemente Beurteilung und Multiperspektivität (Scherm 2005). Die Beurteilung erfolgt durch die Selbsteinschätzung einer Fokusperson als Feedbacknehmer (Führungs- oder Nachwuchskräfte) und durch andere Personen als Feedbackgeber aus dem beruflichen Umfeld (Fremdeinschätzung). Da die Feedbackgeber aus den unterschiedlichsten Personengruppen (hierarchisch und rollenmäßig) bestehen, ergibt sich die Multiperspektivität der Beurteilung. Auf diese Art und Weise werden vielfältige Eindrücke zusammengetragen, die die Aussagekraft der Beurteilung erhöhen. Beurteilt werden tätigkeitsbezogene Kompetenzen (Verhalten, Ursachen, Folgen) sowie jobrelevante Verhaltens- und Persönlichkeitsfacetten (Sarges 2005). Die Methode der Multiperspektivität als Ergänzung des Prinzips der Multimethodalität wird in der Erweiterung der graphischen Darstellung des Modells von Schuler ³ (2000) deutlich. Die Multimethodalität im Zusammenhang mit der Personalbeurteilung beinhaltet, dass kein wichtiges Merkmal beruflicher Eignung mit nur einer einzelnen diagnostischen Methode ermittelt werden sollte. Die drei methodischen Ansätze der Eignungsdiagnostik von Schuler sind Test, Simulation und Interviews.

Tests werden eingesetzt, um Eigenschaften wie Intelligenz, Leistungsmotivation, Kundenorientierung usw. zu erheben. Das Verhalten (z.B. Verhandeln, Diskutieren, Führen) von Managern wird durch Simulationen getestet. Informationen über Ergebnisse, d.h. biographische Angaben, Leistungen u.a. erhält man mit Hilfe von Interviews. Tests und Interviews beziehen ihre Daten von dem Probanden selbst. In simulierten Verfahren (z.B. Assessment Centern) wird das Verhalten von Beobachtern eingeschätzt. Diese drei methodischen Ansätze werden ergänzt durch die 360-Grad-Methode, in deren Fokus die Fremdbewertung der Fokusperson in ihren Arbeitszusammenhängen (“on the job“) steht, und nicht überwiegend die Selbsteinschätzung wie in dem Modell von Schuler.

³ in Sarges 2005

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Abbildung 1: Ergänzung von Multimethodalität (= drei Ansätze der Eignungsdiagnostik)

^{durch Multiperspektivität (= 360° Beurteilung) Sarges 2005, 6} Die drei hinteren Dreiecke in Abbildung 1 zeigen die Multiperspektivität der 360-Grad-Beurteilung und deren methodische Einordnung. Es handelt sich um die Beurteiler-Quellen Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter. Durch diese Fremdbeurteilungen der Führungspersonen erhöht sich die Validität der Beobachtungsergebnisse und es ergibt sich ein umfassenderes Gesamtbild über die Fokusperson. Die Multiperspektivität der 360-Grad-Beurteilung eignet sich sowohl für die Führungskräfte-Entwicklung (Kompetenzentwicklung) als auch für die Personalbeurteilung (Leistungsbeurteilung).

Vor der Einführung eines 360-Grad-Verfahrens muss innerhalb des Unternehmens geklärt sein, welche Zielsetzung die Beurteilung haben soll. Die Ergebnisse der Untersuchung von Rieder (2004) zeigen, dass 360-Grad-Feedbacks in 32 von 34 (94%) Unternehmen im Prozess der Führungskräfte-Entwicklung eingesetzt werden. Für die Leistungsbeurteilung führen 10 von 34 (29%) Unternehmen das 360-Grad-Feedback ein. Aus den Ergebnissen geht hervor, dass etwa 25% der Unternehmen die 360-Grad-Beurteilung sowohl für die Führungskräfte-Entwickung als auch für die Leistungsbeurteilung verwenden.

Führungskräfte-Entwicklung und Leistungsbeurteilung

Das 360-Grad-Feedback im Rahmen der Führungskräfte-Entwicklung hat das Ziel, die „Selbstbewusstheit“ und „Sicherheit für das Selbstkonzept“ des Einzelnen zu steigern. Damit dies erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen Aussichten auf die eigene Weiterentwicklung sowie der konstruktive Umgang mit kritischem Feedback bestehen. Rückmeldungen und Einschät-

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