INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

I  Einleitung  1

II  Hauptteil  2

1  Problemstellung  2

2  Zielsetzung  3

3  Ist-Analyse  3

4  Theoretische Grundlagen  4

4.1  Aspekte  4

4.2  Voraussetzungen  6

4.3  Interne Aktionsfelder.  7

4.3.1  Grundlagen  7

4.3.2  Arbeitsinhalt  7

4.3.3  Arbeitsplatz  14

4.3.4  Arbeitszeit  15

4.4  Externe Einflüsse.  18

4.5  Gesetzliche Rahmenbedingungen  20

4.6  Hilfsmittel.  21

4.6.1  Besonderheiten im Handel  21

4.6.2  Einsatz von Globalen Kennziffern  22

4.6.3  Multi-Moment-Aufnahme.  23

5  Personaleinsatzplanung  23

5.1  Ablauf  23

5.2  Bedarfsanalyse  24

I  S e i t e  

5.2.1  Statische Bedarfsanalyse  24

5.2.2  Dynamische Bedarfanalyse  28

5.3  Ressourcenanalyse  29

5.4  Konzeptionierung  32

5.5  Soll/Ist-Analyse  39

III  Schlussteil  41

1  Ausblick / Fazit  41

2  Zusammenfassung  42

Literaturverzeichnis   IV

II  S e i t e  

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Tabelle 1:  Vor- und Nachteile der Stellenspezialisierung  8

Tabelle 2:  Betriebsdaten  24

Tabelle 3:  Tätigkeitsanalyse  25

Tabelle 4:  Multi-Moment-Aufnahme (Montag)  26

Tabelle 5:  Multi-Moment-Analyse (Montag)  26

Tabelle 6:  Bedarfsanalyse  27

Tabelle 7:  Verfügungsmodelle  30

Tabelle 8:  Zuordnung Anforderung/Qualifikation  31

Tabelle 9:  Auszuführende Tätigkeiten (Montag)  33

Tabelle 10:  Personaleinsatzplan (Montag)  34

Tabelle 11:  Personaleinsatz (Donnerstag)  37

Tabelle 12:  Zeitkontogutschriften  38

Tabelle 13:  Stundenanalyse  39

III  S e i t e  

I EINLEITUNG

In dieser Arbeit geht es um den rationellen Einsatz des Produktionsmittels Arbeit in die betriebswirtschaftliche Leistungserstellung eines Einzelhändlers für Lebensmittel. Der Lebensmittelhandel mit seinen niedrigen Gewinnmargen kann sich keinen Personalüberhang in Form von fehlerhafter Personalplanung leisten. Daher soll durch die Konzepterstellung für eine Personaleinsatzplanung der SUPERMARKT KG ein Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt werden, mit dem eine effiziente Einplanung des Personals zum Wohle des Unternehmens und seiner Stakeholder möglich ist.

Nach der theoretischen Erforschung aller der Personaleinsatzplanung betreffenden Felder, geht diese Arbeit auf die Konzepterstellung anhand eigener Beobachtungen und Analysen im Betrieb über.

Die Entlohnung, Personalcontrolling und Personalentwicklung, die in der einschlägigen Literatur mehr oder weniger mit dem Thema des Personaleinsatzes assoziiert werden, sind nicht Hauptgegenstand dieser Arbeit.

II HAUPTTEIL

1 PROBLEMSTELLUNG

Die Probleme, die die Konzeptionierung einer Personaleinsatzplanung begründen, habe ich in drei Felder eingeteilt.

1. Kundenzufriedenheit

Die SUPERMARKT KG ist ein serviceorientiertes Unternehmen und stellt den Dienst am Kunden in ihren Märkten besonders in den Mittelpunkt. Die Bindung eines Kunden an das Unternehmen hängt nicht allein von der Breite oder Tiefe des Warensortiments oder von den günstigsten Preisen ab, sondern auch davon, mit welchen emotionalen Eindrücken der Kunde den Markt verlässt. Damit er dies „mit einem Lächeln“ tut, müssen die Mitarbeiter kundenorientiert aber vor allem mit ganzem Herzen agieren. Auf die Gemütslage des Mitarbeiters wirkt jedoch seine individuelle Einbindung in das Unternehmen in Bezug auf Arbeitsinhalt, Arbeitsplatz und Arbeitszeit. Eine schlechte Planung in diesen Bereichen führt zu unzufriedenen Angestellten und diese wiederrum führen zu unzufriedenen Kunden.

2. Personalkosten

Das Wettbewerbsumfeld, in dem die SUPERMARKT KG agiert, ist geprägt von zunehmender Unternehmenskonzentration und einem harten Preiskampf. Kostensteigerungen können meist nur unterproportional auf die Preise umgelegt werden. Im Vordergrund steht die Errichtung kosteneffizienter Produktionsstrukturen, speziell für den Lebensmitteleinzelhandel, der sich durch besonders niedrige Gewinnmargen auszeichnet. Ein großes Einsparungspotential liegt im Bereich der Personalwirtschaft.

Weiterhin stellt das Personal den höchsten Kostenfaktor neben dem eigentlichen Wareneinsatz dar. Leerlaufzeiten von Mitarbeitern und sinkende Produktivität sind die Folgen von schlechter Arbeitszeitplanung.

3. Mitarbeiterproduktivität

Als Einzelhändler will das Unternehmen mit der Handelsspanne zwischen Einkaufs- und Verkaufspreis für seine Tätigkeit entlohnt werden. Da der Kunde diesen Preisaufschlag durch die Kostenstruktur des Unternehmens größtenteils für das im Markt angestellte Personal zahlt, darf er erwarten jederzeit aufgefüllte, aufgeräumte Warenregale und Ansprechpartner im Markt vorzufinden sowie durch eine zügige Abwicklung an der Kasse diesen wieder zu verlassen. Alles bedingt eine sorgfältige Personaleinsatzplanung.

2 ZIELSETZUNG

Die SUPERMARKT KG will durch eine effiziente Personaleinsatzplanung diesen Problemfeldern bestmöglich entgegenwirken. Am Ende soll ein Konzept vorliegen für die Erstellung von Personaleinsatzplänen. Grundlage soll die Beobachtung der Arbeitsabläufe exemplarisch in einem Markt sein.

Das Konzept darf hierbei aber nicht statisch sein, sondern sich durch ständige Anpassung dynamisch den betrieblichen Erfordernissen beugen.

3 IST-ANALYSE

Die familiengeführte SUPERMARKT KG betreibt mehrere Selbstbedienungsläden für Lebensmittel im Raum Musterkreis. Diese Arbeit stützt sich auf den Markt in Musterstadt.

Die Personaleinsatzplanung erfolgt bisher, nach zentral festgelegten Soll-Wochenstunden einzelner Mitarbeiter, operativ durch den Marktleiter nach Erfahrungswerten.

Dieses Verfahren birgt die Gefahren von Unter- oder Überbesetzung in, vom Tourismus, abhängigen Lebensmittelmärkten, da die Nachfrage große saisonale Schwankungen aufweist.

4 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

4.1 ASPEKTE

Ziel einer Personaleinsatzplanung soll es sein die Mitarbeiter bestmöglich in die Erstellung des betrieblichen Leistungsprozesses zu integrieren. Sie bewältigt also die optimale Zuordnung von Mitarbeiter zu Arbeitsplätzen. ² Und alles in bestmöglicher Hinsicht bezüglich Quantität, Qualität, Zeit und Ort. 3

Es werden drei Planungsstufen hinsichtlich ihrer Fristigkeit unterschieden, also die kurz-, mittel- und langfristige Planung. Langfristig stellt sich die Frage der Anpassung von Beschäftigten an die Stelle und umgekehrt. Die individuellen Fähigkeiten des Mitarbeiters, die diese Anpassung bedingen, können durch eine gezielte Personalentwicklung gesteuert werden, die jedoch nicht Teil dieser Abhandlung sein soll. Die Stelle kann durch Veränderungen hinsichtlich Arbeitsinhalt, -zeit und-ort wiederum an den Stelleninhaber angepasst werden (vgl. Kap. 4.3). Mittelfristige Personaleinsatzplanung betrifft die zeitliche Dimension der Vorausplanung der Arbeitszeitverteilung, z.B. Jahresplanungen für einzelne Mitarbeiter. Kurzfristige Planung wird nötig für zwischenzeitliche und unerwartete Änderungen von Personalbedarf und Personalverfügbarkeit. Es steht, dem Oberziel der Gewinnmaximierung folgend, die Kostenersparnis durch optimierten Personaleinsatz im Vordergrund, jedoch sollte hierbei der Aspekt der Mitarbeitermotivation, besonders im Einzelhandel, nicht außer Acht gelassen werden. Dieser insgesamt sehr komplexe Planungsbedarf

² (RKW, 1996, S. 403)

³ (Wöhe & Döring, 2008, S. 144 f)

stellt an den Personalplaner hohe Anforderungen und vor weitreichende Probleme. 4

Gerade im Handel, dessen Leistungserbringung in zeitlicher Dimension durch die ständig schwankende Kundenfrequenz bestimmt ist, muss es möglich sein von der vertraglich vereinbarten Arbeitsstundenzahl eines Mitarbeiters -im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten (vgl. 4.5)abweichen zu können. Flexible Arbeitszeitmodelle bieten sich an, um die Personaleinsatzplanung quantitativ zu beeinflussen, die jedoch ebenso die Bedürfnisse des Personals befriedigen sollen. Vier Voraussetzungen muss ein solches Arbeitszeitmodell (vgl. 4.3.4) erfüllen: 5

- Arbeitszeitschwankungen führen nicht zu Entgeltschwankungen.

- Für die Mitarbeiter werden Zeitkonten geführt.

- Die Mitarbeiter werden am Planungsprozess ihrer Arbeitszeit beteiligt.

- Es setzt auf Eigenverantwortung der Beschäftigten, indem das eigenständige und effiziente Erreichen betrieblicher Vorgaben durch Anreizsysteme belohnt wird. 6

Qualitative Fragestellungen ergeben sich immer dann, wenn der Arbeitsbereich und/oder die Arbeitsfunktion der Beschäftigten wechseln. Dies kann zeitweilig (z.B. Krankheitsvertretung), dauerhaft (z.B. Reserveleute, Springer) oder systematisch (vgl. 4.3.2(e)) erfolgen. 7

Abwesenheitszeiten der Mitarbeiter, also die Differenz zwischen Brutto-und Nettopersonalbedarf, stellt den Personalplaner sowohl vor quantitative als auch qualitative Planungsprobleme, da sie manchmal planbar, manchmal unerwartet entstehen (z.B. Erholungs-, Bildungs-, Erziehungsurlaub, Krankheit, Kuren). Besondere Personengruppen tragen durch gesetzliche und/oder tarifliche Rechte dazu bei (z.B. Jugendliche, Auszubildende,

⁴ (RKW, 1996, S. 403 ff)

⁵ (RKW, 1996, S. 405)

⁶ (RKW, 1996, S. 405 f)

⁷ (RKW, 1996, S. 407)

Schwangere Arbeitnehmer, ältere Arbeitnehmer, Schwerbehinderte, Ausländer). 8

4.2 VORAUSSETZUNGEN

Die Personaleinsatz braucht genaue Antworten über sechs Fragestellungen als Voraussetzung für eine optimale Planung.

- Welche Stellen haben welche Anforderungsprofile? (vgl. 4.3.2) Hilfreich sind Organisationsmittel wie ausführliche Stellenbeschreibungen mit dazugehörigem Anforderungsprofil.

- Welche Arbeitnehmer haben welche Fähigkeiten? Diese Informationen können entnommen werden aus der Personalakte durch z.B. Beurteilungen.

- Welche relevanten Einflussfaktoren führen zu Anpassungen?

(vgl. 4.4)

Es sind zum einen unternehmensinterne (z.B. Absatz- und Investitionsplanung), auch mitarbeiterbedingte (z.B. Personalentwicklung, Pensionierung, Bundeswehr) oder unternehmensexterne Einflussfaktoren (hier besonders Nachfragequantität und -qualität).

- Welche Rahmenbedingungen gilt es zu beachten? (vgl. 4.5) Hier sind vor allem die gesetzlichen und tariflichen Rahmenbedingungen zu nennen, aber auch intern kann die Personaleinsatzplanung an selbst gesetzte Grenzen stoßen, z.B. Personalpolitik oder Unternehmenskultur.

- Welches Ziel wird mit der Personaleinsatzplanung verfolgt?

(vgl. Zielsetzung)

Steht die Mitarbeiterzufriedenheit im Fokus oder doch eher die Kostensenkung?

- Wer soll für die Personalplanung verantwortlich sein? (vgl.

Zielsetzung)

⁸ (RKW, 1996, S. 411 ff)