Zusammenfassung deutsch und englisch

ABSTRACT

Das Unternehmen Thalys ist eine Dienstleistungsmarke im schienengebundenen Per-

sonenverkehr. Das Unternehmen ist ein Joint Venture der Deutschen Bahn (DB), der

belgischen Staatsbahn SNCB-NMBS sowie der französischen Staatsbahn SNCF. Die

Deutsche Bahn (DB) und die französische Staatsbahn (SNCF) bieten unter den Mar-

ken „ICE“ (DB) und „TGV“ (SNCF) jedoch Dienstleistungen, die sich mit denen der

Marke Thalys teilweise überschneiden. Thalys, ICE und TGV stehen daher in einer

Konkurrenzsituation. Dies ist aus der Perspektive des Unternehmens Thalys subopti-mal, eine Bündelung der Dienstleistungen aller drei Marken auf die eine Marke Thalys

erscheint sinnvoll, jedoch nur dann, wenn die Marke Thalys als eigenständige Marke

mit starker Überlegenheit bei der Erfüllung der Kundenbedürfnisse (=„Superiorität“)

wahrgenommen wird. Davon ausgehend müsste also die Marke Thalys die Kundenbe-

dürfnisse genauso gut oder besser erfüllen können als jede Marke für sich bzw. alle

zusammen. Die wahrgenommene Superiorität der Marke Thalys wäre also die zwin-

gend notwendige Voraussetzung, um eine Bündelung des heutigen Dienstleistungsan-

gebots auf Thalys als wirtschaftlich sinnvoll ansehen zu können. Um die Frage nach

der Superiorität der Marke Thalys prüfen zu können, wurde die subjektive Wahrneh-

mung der Marke Thalys in dieser Arbeit in den Mittelpunkt gestellt und durch eine quali-

tative Befragung von Thalys-Kunden ermittelt. Als Interviewmethode wurde die Critical

Incident Technique eingesetzt. Die Analyse der Interviews ergab, dass die Marke Tha-lys in der Wahrnehmung der Kunden deren Bedürfnisse erfüllt, jedoch nicht übererfüllt.

Die Kunden nehmen außerdem im Hinblick auf Thalys eine Trennschärfe zur intramo-

dalen Konkurrenz, also zum ICE (DB) und zum TGV (SNCF), wahr. Innerhalb der

Stichprobe, welche Probanden aus Belgien, Deutschland, Frankreich und den Nieder-

landen umfasst, lassen sich keine eklatanten kulturellen Unterschiede bei der Wahr-

nehmung der Marke Thalys feststellen. Dies lässt auf eine gute Standardisierung der

Leistungserstellung durch die Marke Thalys schließen. Die Marke Thalys wird seitens

der interkulturellen Klientel offensichtlich als kohärent wahrgenommen. Zusammenfas-send kann konstatiert werden, dass die Probanden in einigen Punkten (z. B. Preis,

Personal, Direktverbindung, Komfort) eine positive Alleinstellung der Marke Thalys

wahrnehmen, die zu einer Superiorität ausgebaut werden kann. Eine eklatante Superi-

orität der Marke Thalys wird nicht wahrgenommen, es besteht jedoch diesbezüglich

eindeutig ausbaufähiges Potenzial. Die Frage, ob eine Bündelung des heutigen Dienst-leistungsangebots der Mutterunternehmen auf Thalys wirtschaftlich sinnvoll wäre,

bleibt weiteren Untersuchungen vorbehalten, für die diese Arbeit als Grundlage und

erste Orientierung dienen kann.

ABSTRACT

Thalys is a service brand in rail-bound passenger transportation. The company is a

joint venture of the Deutsche Bahn (DB), the Belgian National Railways SNCB-NMBS

as well as the French National Railways SNCF. However, the Deutsche Bahn (DB) and

the French National Railways SNCF offer services under the brands ICE (DB) and TGV

(SNCF) which overlap with those of the Thalys brand. Thalys, ICE and TGV are there-

fore in competition. From the perspective of Thalys, this is suboptimal; pooling the ser-

vices of all three brands to the Thalys brand seems sensible only if the Thalys brand is

perceived as an independent brand with intense superiority during the fulfilment of cli-

ent needs (=”superiority”). Emanating from this, the brand Thalys must also fulfil the

needs of the clients just as each brand does alone or all of them together or even do

better. The perceived superiority of the Thalys brand would therefore be the mandatory

requirement in order to consider pooling today’s offer of services to Thalys as econom-

ically reasonable. In order to review the question of the Thalys brand superiority, the

subjective perception of the Thalys brand was focused on in this paper and ascertained

through a qualitative survey carried out among Thalys clients. The Critical Incident

Technique is the interview method that was used. The analysis of the interviews re-vealed that the Thalys brand fulfils the needs of the clients in the perception but doesn’t

over-fulfil. The clients also perceive selectivity with regard to Thalys on intramodal

competition - to ICE (DB) and TGV (SNCF). During the tests which were taken by test

persons from Belgium, Germany, France and the Netherlands, no striking cultural dif-

ferences in the perception of the Thalys brand were determined. This is concluded from

a good standardisation of service provision by the Thalys brand. The Thalys brand is

evidently perceived by intercultural clientele as coherent. To sum up, it can be ascer-tained that the test persons perceive a positive unique position of the Thalys brand in

some points (e.g. price, personnel, direct connection, comfort) which can be expanded

into superiority. A striking superiority of the Thalys brand is not perceived; however,

there is definitive developable potential. The question whether pooling today’s offer of

services of the parent company to Thalys would be economically reasonable is subject

to further research for which this paper can serve as a basis and as an initial orienta-

tion.

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung  deutsch und englisch  3

Abbildungsverzeichnis   7

Tabellenverzeichnis   8

Abk  ürzungsverzeichnis  10

1  Einleitung  13

2  Markenpolitik  15

2.1  Homo Oeconomicus als Ausgangspunkt der Markenpolitik  16

2.2  Definition des Begriffs „Markenpolitik“  19

2.3  Definition des Begriffs „Marke“  19

2.4  Markenwahrnehmung und ihre Determinanten  20

2.4.1  Markenidentität und -image  22

2.4.1.1  Markenidentität  24

2.4.1.2  Behavioral Branding  31

2.4.1.3  Markenimage  34

2.4.2  Markenarchitektur  37

2.4.2.1  Einzelmarkenstrategie  38

2.4.2.2  Familienmarkenstrategie  38

2.4.2.3  Dachmarkenstrategie  39

2.4.2.4  Mehrmarkenstrategie  40

2.4.2.5  Markentransferstrategie  40

2.5  Kulturelle Implikationen der Markenpolitik  42

2.5.1  Machtdistanz  47

2.5.2  Individualismus vs. Kollektivismus  48

2.5.3  Maskulinität vs. Feminität  50

2.5.4  Unsicherheitsvermeidung  51

2.5.5  Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung  52

2.6  Besonderheiten der Markenpolitik im Dienstleistungsbereich  55

2.6.1  Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen  59

2.6.2  Der Marketingmix im Dienstleistungsbereich (7 Ps)  62

2.6.2.1  Leistungspolitik ( Product Process)  64

2.6.2.2  Preispolitik ( Price)  66

2.6.2.3  Distributionspolitik ( Place Physical Facilities)  67

2.6.2.4  Kommunikationspolitik ( Promotion Personnel)  67

3  Das Unternehmen Thalys International SCRL  69

3.1  Unternehmensrechtliche Aspekte  69

3.2  Das Streckennetz  70

- 5 -

3.3  Das Kundenprofil  70

3.4  Der Fuhrpark  72

3.5  Vorstellung der Dienstleistungsmarke „Thalys“ anhand der 7 Ps  73

3.5.1  Leistungspolitik ( Product Process)  74

3.5.2  Preispolitik ( Price)  75

3.5.3  Distributionspolitik ( Place Physical Facilities)  78

3.5.4  Kommunikationspolitik ( Promotion Personnel)  79

3.6  Wettbewerbssituation des Unternehmens  80

4  Empirische Untersuchung der Markenwahrnehmung von Thalys  85

4.1  Problemaufriss  85

4.2  Die Critical Incident Technique  86

4.3  Aufbau des Interviewleitfadens  88

4.4  Stichprobenplan  91

4.5  Darlegung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung  93

4.5.1  Leistungspolitik ( Product Process)  93

4.5.2  Preispolitik ( Price)  100

4.5.3  Distributionspolitik ( Place Physical Facilities)  106

4.5.4  Kommunikationspolitik ( Promotion Personnel)  117

4.5.5  Allgemeine Beschreibung der Marke  121

4.5.6  Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse  123

4.5.6.1  Kundenzufriedenheit  123

4.5.6.2  Trennschärfe zur intramodalen Konkurrenz  125

4.5.6.3  Ergebnis im Hinblick auf die Kulturdimensionen  126

5  Kritische Würdigung  128

Literaturverzeichnis   129

Anhang   132

- 6 -

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Markenwahrnehmung durch den Konsumenten  

Abb.  2: Grundidee des identitätsbasierten Markenmanagements  

Abb.  3: Komponenten der Markenidentität  

Abb.  4: Markenpersönlichkeit und menschliche Persönlichkeit  

Abb.  5: Wertekette des Behavioral Branding  

Abb.  6: Komponenten des Markenimages  

Abb.  7: Drei Ebenen der Einzigartigkeit  

in  der mentalen Programmierung des Menschen  

Abb.  8: Das „Zwiebeldiagramm“: Manifestation der Kultur  

auf  verschiedenen Tiefenebenen  

Abb.  9: Verteilung der Eigenschaften bei Sach- und Dienstleistungen  

Abb.  10: Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen  

Abb.  11: Besonderheiten der Markenpolitik für Dienstleistungen  

Abb.  12: Die 4 Ps und die 7 Ps im Dienstleistungsmarketing  

Abb.  13: Durchschnittliche Umsatzaufteilung Thalys  

nach  den angeboten Strecken  

Abb.  14: Bedeutende Kennzahlen von Thalys  

Abb.  15: Übersicht des Hochgeschwindigkeitszugsangebots zwischen  

Belgien  , Deutschland, Frankreich und den Niederlanden  

Abb.  16: Schienenverkehrsnetz in der Euregio Maas-Rhein  

Abb.  17: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität  

Abb.  18: Altersstruktur der Stichprobe in absoluten Zahlen  

Abb.  19 Reiseanlass der Stichprobe in absoluten Zahlen  

- 7 -

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zusammenfassende Darstellung der relativen Ausprägungen

der verschiedenen Kulturdimensionen in Prozent ...................................... 52 Tab. 3: Preise & Konditionen der wichtigsten Thalys-Tarife ................................... 77 Tab. 4: Stichprobenzusammensetzung nach Geschlecht und Nationalität ............ 91 Tab. 5: Stichprobenzusammensetzung nach Interviewart und Nationalität ........... 91 Tab. 6: Allgemeine Assoziationen zur Leistungspolitik von Thalys ........................ 94 Tab. 7: Vor- und Nachteile der Leistungsdifferenzierung

von Thalys in „Confort 1“ und „Confort 2“ ..................................................... 95 Tab. 8: Vor- und Nachteile des Caterings in Confort 1 ........................................... 95 Tab. 9: Vor- und Nachteile der Lounges ................................................................ 96 Tab. 10: Vor- und Nachteile der Thalys-Bar ............................................................. 97 Tab. 11: Vor- und Nachteile der Zusatzreservierungen ........................................... 97 Tab. 12: Vorteile einer Direktverbindung und Nachteile des Umsteigens ................ 98 Tab. 13: Vor- und Nachteile der Prozessgestaltung ................................................. 99 Tab. 14: Allgemeine Vor- und Nachteile der Preispolitik ........................................ 101 Tab. 15: Vor- und Nachteile des Globalpreises ...................................................... 103 Tab. 16: Vor- und Nachteile der Erstattungsregelung von Thalys .......................... 104 Tab. 17: Genannte Tarife und zugehörige Konditionen von Thalys ....................... 105 Tab. 18: Vor- und Nachteile des Kundenbindungsprogramms

Thalys - The Card .................................................................................... 106 Tab. 19: Allgemeine Kritikpunkte an der Distribution ............................................. 107 Tab. 20: Zur Verfügung stehende Websites sowie die zugehörig buchungsausführenden Websites der betrachteten Länder .................... 108 Tab. 21: Vor- und Nachteile der internetbasierten Buchung .................................. 108 Tab. 22: Vor- und Nachteile der telefonischen Buchung ........................................ 109 Tab. 23: Vor- und Nachteile der personal-ortsgebundenen Buchung .................... 111 Tab. 24: Vor- und Nachteile der Buchung über den Fahrkartenautomat ............... 112

Tab.  25: Vor- und Nachteile von ticketless  113

Tab.  26: Allgemeine Vor- und Nachteile der Ausstattung von Thalys  115

Tab.  27: Vor- und Nachteile der Ausstattung der Thalys-Bar  116

Tab.  28: Vor- und Nachteile der Ausstattung von Confort 2  116

Tab.  29: Allgemeine Kritikpunkte an der Kommunikation  118

Tab.  30: Vor- und Nachteile von Thalys.mobi  119

Tab.  31: Vor- und Nachteile des Bordmagazins Thalyscope  119

Tab.  32: Verbesserungsanregungen hinsichtlich der Kommunikation  120

Tab.  33: Vor- und Nachteile des Personal von Thalys  121

Tab.  34: Alleinstellungsmerkmale der Marke Thalys  122

Tab.  35: Allgemeine Vor- und Nachteile der Marke Thalys  124

Tab.  36: Abgrenzung Flug- und Schienenverkehr aus Sicht von Thalys  126

- 9 -

Abkürzungsverzeichnis

Abb.  Abbildung AGB  Allgemeine Geschäftsbedingungen Anm.  Anmerkung (des Verfassers) B  Belgien CF 1  Confort 1 CF 2  Confort 2 CFF  Chemins de fer fédéraux suisses CI  Corporate Identity D  Deutschland DB  Deutsche Bahn EPRG  ethnozentrisch/polyzentrisch/regiozentrisch/geozentrisch F  Frankreich FFS  Ferrovie federali svizzere Hbf.  Hauptbahnhof IC  Inter City ICE  Inter City Express IDV  Individualismusindex IR  Inter Regio kv  Kilovolt LZO  Langzeitorientierungsindex MAS  Maskulinitätsindex MDI  Machtdistanzindex NEO-PI-R 

ndlr.  note de la rédaction NL  Niederlande NMBS  Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen)    

NS  Nederlandse Spoorwegen ÖBB  Österreichische Bundesbahnen ÖPNV  Öffentlicher Personennahverkehr o. V.  ohne (Angabe des) Verfassers PBA  Paris-Brüssel-Amsterdam PBKA  Paris-Brüssel-Köln-Amsterdam POS  Paris-Ostfrankreich-Süddeutschland R  range (engl. ; Spannweite = statistisches Maß)  RE  Regional-Express SBB  Schweizerische Bundesbahnen SCRL  société coopérative à responsabilité limitée  SNCB  Société Nationale des Chemins de fer Belges  TGB  Toute Gare Belge TGV  Train à Grande Vitesse UVI  Unsicherheitsvermeidungsindex vs.  versus  

1 Einleitung

Thalys ist eine Dienstleistungsmarke im schienengebundenen Personenverkehr. Das

Unternehmen ist rechtlich gesehen ein Joint Venture der Deutschen Bahn (DB), der

belgischen Staatsbahnen SNCB-NMBS sowie der französischen Staatsbahnen SNCF.

Die Deutsche Bahn (DB) sowie die französischen Staatsbahnen SNCF bieten unter

den Marken ICE (DB) und TGV (SNCF) jedoch Dienstleistungen an, die sich mit denen

der Marke Thalys teilweise überschneiden - die Strecke Brüssel-Köln beispielsweise

wird sowohl durch den ICE als auch durch den Thalys bedient. Thalys, ICE und TGV

stehen daher in einer Konkurrenzsituation. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht nun die

Frage, wie die Marke Thalys von den Kunden subjektiv wahrgenommen wird. Dies soll

anhand einer qualitativen Befragung von Kunden des Thalys ermittelt werden und ge-

schieht vor dem Hintergrund folgender Überlegung: Die Konkurrenzsituation ist aus

Perspektive des Unternehmens Thalys suboptimal, eine Bündelung der Dienstleistun-gen aller drei Marken auf die eine Marke Thalys erscheint sinnvoll - jedoch nur dann,

wenn die Marke Thalys als eigenständige Marke mit starker Überlegenheit bei der Er-füllung der Kundenbedürfnisse (= Superiorität) wahrgenommen wird. Davon ausge-

hend müsste also die Marke Thalys die Kundenbedürfnisse genauso gut oder besser

erfüllen können als jede Marke für sich bzw. alle zusammen. Die wahrgenommene

Superiorität der Marke Thalys wäre also die zwingend notwendige Voraussetzung, um

eine Bündelung des heutigen Dienstleistungsangebots auf Thalys als wirtschaftlich

sinnvoll ansehen zu können. Um die Frage nach der Superiorität der Marke Thalys

prüfen zu können, wird die subjektive Wahrnehmung der Marke Thalys in dieser Arbeit

anhand einer qualitativen Untersuchung ermittelt, die jedoch nur einen Vorstudiencha-

rakter haben kann.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Hauptabschnitte: Der erste Hauptabschnitt

ist Kapitel 2, in dem die theoretischen Grundlagen der Arbeit dargelegt werden. Im

Zentrum der Darlegung stehen der Begriff „Markenpolitik“ sowie - im Hinblick auf die

spätere Beschreibung der internationalen Dienstleistungsmarke Thalys - die kulturellen

Implikationen der Markenpolitik (Kapitel 2.5) und die Besonderheiten der Markenpolitik

im Dienstleistungsbereich (Kapitel 2.6). Zuvor wird in Kapitel 2.4 auf die Markenwahr-

nehmung und deren Determinanten eingegangen. Die Markenwahrnehmung wird

durch die Markenpolitik wesentlich beeinflusst. Der zweite Hauptabschnitt ist Kapitel 3.

Hier erfolgt die Vorstellung des Unternehmens Thalys International. Der dritte Haupt-

abschnitt ist Kapitel 4, welches sich der empirischen Untersuchung der aufgeworfenen

Problematik widmet. Die Arbeit schließt mit einer kritischen Würdigung der erlangten

Erkenntnisse in Kapitel 5.

Die erste Leistung dieser Arbeit besteht in einer deskriptiven Synthese rezenter fachli-cher Erkenntnisse zur Markenpolitik (Kapitel 2.1 bis 2.4), dies ist notwendig, um die

Arbeit auf ein solides theoretisches Fundament zu stellen. Die zweite Leistung dieser

Arbeit besteht darin, diese Erkenntnisse auf den kulturellen Bereich (Kapitel 2.5) sowie

auf den Dienstleistungsbereich (Kapitel 2.6) zu übertragen. Dies erscheint notwendig,

da die Übertragung in dieser Form in der Literatur bisher nicht erfolgt ist. Die dritte

Leistung dieser Arbeit besteht darin, dass vor dem Hintergrund der theoretischen Dar-

legung das Unternehmen Thalys International beschrieben wird (Kapitel 3). Die vierte

und wesentliche Leistung dieser Arbeit besteht darin, dass mit der Durchführung einer

explorativen Feldstudie die subjektive Wahrnehmung der Marke Thalys ermittelt wird,

um die Frage nach der Superiorität der Marke Thalys prüfen zu können (Kapitel 4).

2 Markenpolitik

Die Markenpolitik bildet den theoretischen Rahmen der vorliegenden Arbeit und bedarf

einer ausführlichen Darlegung, um die Arbeit auf ein solides theoretisches Fundament

zu stellen. In der vorliegenden Arbeit wird, anders als teilweise in der Literatur, in der

die Markenpolitik als Teil der Produktpolitik verstanden wird, die Markenpolitik auf den

gesamten Marketingbereich bezogen. Daher werden die Ausführungen der Markenpoli-tik nicht nur auf ein „P“ der 7 Ps bezogen (nämlich auf die Produktpolitik), sondern auf

die gesamten 7 Ps des Marketingmixes (siehe Kapitel 2.6). In Kapitel 2.1 wird zunächst

- unter Rückgriff auf das Modell des Homo Oeconomicus - die heutige Bedeutung der

Markenpolitik dargelegt. Hiervon ausgehend wird in Kapitel 2.2 der Begriff „Markenpoli-

tik“ definiert, in Kapitel 2.3 der Begriff „Marke“. In Kapitel 2.4 werden die Determinanten

der Markenwahrnehmung ausführlich behandelt. Die Anwendung der Markenpolitik im

interkulturellen Dienstleistungsbereich weist einige Besonderheiten auf, die in Kapitel

2.5 und 2.6 dargelegt werden.

2.1 Homo Oeconomicus als Ausgangspunkt der Markenpolitik

Wenn man die Prämissen des Homo Oeconomicus als gegeben annimmt, die im

Grundsatz davon ausgehen, dass der Mensch ausschließlich rational handelt, dann

wäre das Marketing überflüssig, weil es darauf ausgerichtet ist, den Kunden emotional

anzusprechen: „Alle sind sich einig [Marketing- und Werbepraxis], dass der Konsument

nicht wie ein ‚Homo Oeconomicus‛, sondern ‚aus dem Bauch heraus‛ entscheidet.“

(Felser, 2007, S. 557). Daher lassen sich gerade aus der Diskrepanz zwischen diesem

Modell und der Wirklichkeit die Ansatzpunkte des Markenkonstrukts ableiten. Ziel des

Modells ist es, menschliches Verhalten begreif- und nachvollziehbar zu machen sowie

es zu antizipieren. Es unterstellt ein streng rationales, statisches Reaktionsmuster, im

Rahmen dessen der Mensch nur auf äußere Veränderungen reagiert, selbst jedoch

nicht agiert. Sechs Postulate begründen das Modell des Homo Oeconomicus (Göbel,

2006):

(1) Individualprinzip

Ausgehend von seinen spezifisch statischen Präferenzen, die dem Individuum wiede-rum einen ganz individuellen, und somit nicht objektiv vergleichbaren, Nutzen stiften,

erfolgt die Produktwahl hinsichtlich der persönlichen (Nutzen-)Präferenzen.

(2) Prinzip der Problemorientierung

Es wird unterstellt, dass das Individuum in vollkommener Kenntnis seiner Präferenzen

und Alternativen ist und sein Entscheidungsmodell entsprechend valide modellieren

kann.

(3) Prinzip der Trennung zwischen Präferenzen und Restriktionen

Während die Präferenzen des Individuums als stabil angenommen werden, ist von

einer Veränderung der äußeren Gegebenheiten (Restriktionen) auszugehen. Verhal-tensveränderungen sind somit eindeutig den veränderten äußeren Bedingungen anzu-lasten. Das Individuum ist bestrebt im Sinne des ökonomischen Maximierungsprinzips

unter den gegebenen Umständen, diese für sich zu wählen.

(4) Rationalitätsprinzip

Ungeachtet der möglichen Folgen wählt das Individuum die subjektiv nutzenmaximie-rende Alternative. Die Rationalität bemisst sich also ausschließlich am subjektiven Nut-zen, zur Charakterisierung des Homo Oeconomicus reiche ein „intendiert rationales

oder eingeschränkt rationales Handeln“ (Göbel, 2006, S. 48) bereits aus.

(5) Prinzip der Nicht-Einzelfallbetrachtung

Ökonomische Modelle zielen auf die Erklärung allgemein beobachtbarer Phänomene

ab und sollten sich auf eine größere Gesamtheit anwenden lassen, sprich eine ent-

sprechende Validität aufweisen. Da die Nutzenstiftung jedoch von Individuum zu Indi-viduum - ausgehend von seinen individuellen Bedürfnissen - divergiert, sind lediglich

Aussagen über ein „tendenzielles Verhalten“ (Göbel, 2006, S. 48) zulässig.

(6) Prinzip des methodologischen Individualismus

Dieses Prinzip lehnt sich stark an die Kulturdimension des Individualismus an und pos-

tuliert, dass das Individuum stets seine eigenen Interessen verfolge und diese die

Grundlage sozialer Interessen stifte. Während beispielsweise Hofstede & Hofstede

(2006) feststellen, dass es kulturell gelernte Werte sind, die das Erstrebenswerte de-

terminieren, wird hier davon ausgegangen, dass die Verfolgung gemeinsam getragener

Ziele in den individuellen Zielen des Individuums begründet liege. Gleichzeitig erfordert

dies jedoch eine gewisse Vereinbarkeit der individuellen Ziele, die in den kulturellen

Werten begründet sein könnte, sodass auch eine wechselseitige Verflechtung nicht

auszuschließen ist:

Es sind kollektiv geprägte Einstellungen, welche die Interessen des Individuums de-terminieren, sodass die vom Modell geforderte Hierarchie von individualistischen und

kollektiven Werten nicht zu rechtfertigen ist. Es kann zusammenfassend festgehalten

werden, dass eine hinreichende Validität des Modells die Institution des Marketings als

überflüssig erscheinen lassen würde: Zwar lässt sich das Individualprinzip als solches

- zumindest in individualistisch geprägten Ländern - nicht falsifizieren, statische Präfe-renzen können jedoch allein schon durch situative Einflüsse ausgeschlossen werden:

So wird dasselbe Individuum, welches spontan einen Geschäftstermin in einer anderen

Stadt (= Restriktion) wahrnehmen muss, einen höheren Preis zu zahlen bereit sein, als

wenn es um einen privaten Besuch eines Freundes handelt, auch wenn die Transport-

leistung als solche die selbe bleibt. Eine weitere Frage stellt sich darin, ob die jeweils

gewählte Alternative nutzenoptimierend ist. So kann im Voraus weder der Nutzen des

Termins antizipiert werden, noch ist davon auszugehen, dass in einer Gesellschaft des

Informationsüberflusses alle Alternativen bekannt sind und verarbeitet werden können.

Dies impliziert die Problematik der suboptimalen Entscheidung im Kontext divergieren-der Präferenzen und Restriktionen. Es stellt sich ferner auch die Frage der Entschei-

dungsrelevanz, die nach Meinung des Verfassers dieser Arbeit eine determinierende

Wirkung auf das Involvement ¹ des Konsumenten ausübt. Gerade bei geringem Invol-

vement handelt das Individuum tendenziell zunehmend irrational und wird zunehmend

empfänglicher für emotionale Einflüsse. Nur selten lassen sich diese - unter Kostenge-sichtspunkten - im Rahmen einer „One-to-one“- Vermarktung durchsetzen, sodass es

sich empfiehlt relativ homogene Bedürfnisse zu clustern; gewissermaßen erfährt somit

das Prinzip der Nicht-Einzelfallbetrachtung auch im Marketing Berücksichtigung. Ge-nau hier setzt die Markenpolitik an, indem die Marke dem Individuum das Gefühl sug-geriert, eine subjektiv plausible Entscheidung - im Sinne des Homo Oeconomicus -getroffen zu haben: Die bestehenden Diskrepanzen des Modells zur Wirklichkeit wer-den durch das Konstrukt Marke entschärft. So ist dem Individuum die Marke in der Re-gel bekannt, sodass er ihre Nutzenstiftung ex ante - hinsichtlich seiner nicht zwangs-läufig statischen Präferenzen - beurteilen kann. Das Vertrauen in die Marke verschafft

dem Individuum eine gewisse Sicherheit, die ein gefühlt rationales Verhalten bedingt.

Die Rahmenbedingungen des Homo Oeconomicus wären somit tendenziell erfüllt, dies

muss jedoch vor dem Einfluss einer weiteren, potenziellen Störvariablen betrachtet

werden: Der (subjektiven) Markenwahrnehmung.

Um diese analysieren zu können, ist zunächst eine Auseinandersetzung mit dem Kon-

strukt „Marke“ und seiner marketingtechnischen Nutzung (= Markenpolitik) erforderlich:

¹ „Involvement ist die Bereitschaft eines Rezipienten sich mit einem Informationsgegenstand zu befassen. (…) Bei niedrigem Involvement können daher nur wenige, kurze, einfache, bildhafte, schlaglichtartige Botschaften vermittelt werden, diese können und sollten aber oft wiederholt werden, damit sie schließlich haften bleiben und in die Schemata des Zielkunden integriert werden. Bei hohem Involvement genügt oft schon ein intensiver Kontakt, und hier können längere, anspruchsvollere, komplexere, textlich oder quantitativ argumentative Botschaften vermittelt werden.“ (Lachmann & Trommsdorff, 2007, S. 165).

2.2 Definition des Begriffs „Markenpolitik“

Der Begriff „Markenpolitik“ bezeichnet das bewusste, zielgerichtete Führen einer Mar-ke: Mit Markenpolitik sind sämtliche unternehmerischen und marketingspezifischen

Entscheidungen gemeint, die auf die kurz-, mittel- und langfristige Führung einer Marke

ausgerichtet sind. Im Wesentlichen geht es darum, einen Wettbewerbsvorteil durch

eine trennscharfe Präsentation der Marke zu erzielen (Poth, Poth & Pradel, 2008). Ziel

der Markenpolitik ist es daher, die Marke so zu positionieren, dass sie von den Kunden

als einzigartig wahrgenommen wird. „Einzigartig“ meint in diesem Kontext, dass die

Kundenbedürfnisse von einer spezifischen Marke in der Wahrnehmung der Kunden -

aufgrund derer spezifischer Eigenschaften - besser bedient werden als von allen ande-

ren Marken. Eine prägnante Beschreibung des Kerngedankens der Markenpolitik liefert

Bergler (2007, S. 617): „Eine Marke ist mehr als das objektive Produkt; sie wird erst

durch zusätzliche kommunizierte, praktizierte, glaubwürdige und attraktive psychologi-

sche Attribute (Illusionsgehalte) zu einer individuellen Markenpersönlichkeit.“. Gegen-stand der Markenpolitik ist daher die Bestimmung, wie die Marke am Markt wahrge-

nommen wird (= Ist-Position) und wie ihre Positionierung verbessert werden könnte

(Kroeber-Riel & Weinberg, 2003).

2.3 Definition des Begriffs „Marke“

Der Begriff der Marke wird in der Fachliteratur nicht durchgehend einheitlich definiert.

Allen Definitionsansätzen ist jedoch gemein, dass davon ausgegangen wird, dass eine

Marke in erster Linie eine Distinktionsfunktion erfüllt, die das Produkt bzw. die Leistung

von seinesgleichen abhebt und einzigartig werden lässt (Esch, 2008), im Englischen

mit „one of a kind“ treffend umschrieben. Diese Einzigartigkeit wird vom Kunden wahr-

genommen (Poth, Poth & Pradel, 2008). Marken sind ein Teil der modernen Kultur.

Ungeachtet des kulturellen Hintergrunds erfüllen sie, wie gesagt, eine Distinktionsfunk-

tion. Indem der Kunde eine Marke wählt, will er seine Zugehörigkeit zu bestimmten

Gruppierungen zutage tragen bzw. sich als Individuum profilieren und sich von anderen

abgrenzen. Die Marke übernimmt gewissermaßen eine Markierungsfunktion - im Sinne

einer Mittel-zum-Zweck-Relation -, gleichzeitig steht sie jedoch selbst für ein Ideal,

dem man sich nähern, das man jedoch nie erreichen kann. „Je größer die Differenz

zwischen Begehren und Einzigartigkeit, umso höher die Luxuspositionierung einer

Marke.“ (Esch, 2008, S. 22). Besonders hinsichtlich der Identifikation übernimmt die

Marke zunehmend eine Orientierungsfunktion, die oftmals mit einem Leuchtturm ver-

glichen wird. Wie der Leuchtturm den Schiffen, weist die Marke ihren Verwendern den

Weg zum Ziel, wodurch die Marke als Mittel der Zielerreichung angesehen wird: Sie

ermöglicht die Transition vom Ist zum Soll. Eines dieser Ziele mag die Differenzierung

selbst sein ² . Esch (2008, S. 22) greift auf diesen Sachverhalt zurück und definiert die

Marke (präziser) als „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine

Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prä-

gen“.

2.4 Markenwahrnehmung und ihre Determinanten

Entscheidend für den (wirtschaftlichen) Erfolg einer Marke ist deren (subjektive) Wahr-nehmung seitens des Kunden: „Nicht das objektive Angebot bestimmt das Verhalten

der Konsumenten, sondern das subjektiv wahrgenommene Angebot. Es genügt nicht

objektive Leistungen anzubieten. Es muss auch dafür gesorgt werden, dass diese Leis-

tungen von der Umwelt wahrgenommen werden.“ (Kroeber-Riel & Weinberg, 2003,

S. 270). Die Wahrnehmung kann - im Kontext eines Informationsüberangebots - als

(Pre-)Selektion charakterisiert werden, welche durch die Aufmerksamkeit gesteuert

wird. Mit Informationsüberangebot ist gemeint, dass das Angebot an Informationen

größer ist als die zur Verfügung stehenden Verarbeitungskapazitäten: „Ein zentrales

Phänomen ist die Informationsüberlastung in Gesellschaft und Wirtschaft. Darunter

versteht man den Anteil der beobachteten Informationen am gesamten Informations-

angebot.“ (Kroeber-Riel & Weinberg, 2003, S. 125). Die Aufmerksamkeit fungiert somit

als Filter auf die einströmende Informationsflut, indem nur ausgewählte Informationen

verarbeitet werden und ist zugleich eine Reaktanz auf die Informationsüberbelastung.

Durch die Aufmerksamkeit, d. h. die - mehr oder wenige - bewusste Attribution der

Informationsverarbeitungskapazitäten - werden verschiedene Informationen nicht

wahrgenommen. Kroeber-Riel & Weinberg (2003, S. 268 f.). definieren den Begriff wie

folgt:

Kroeber-Riel & Weinberg (2003) sehen die Markenwahrnehmung nur als erste Selekti-

onsstufe, derer sich die Akzeptanzfrage anschließt, also die bewusste Entscheidung

für bzw. gegen die Marke. Im Endeffekt beschränkt sich die Markenwahl dann auf die

² Auch in diesem Falle dient die Marke als Mittel zum Zweck der Differenzierung. Derartige Mittel (mean) zum Ziel (end) Beziehungen werden in den Marketingwissenschaften mit dem Verfahren der Means-End-Theorie diskutiert. Diesem Verfahren zur Folge nimmt der Kunde „Marken als ein Bündel von Eigenschaften (Means) [wahr] (…), mit dem Ziel wünschenswerte Zustände (Ends) zu erreichen. Als Zwischenstufe ist der erwartete Nutzen zu sehen.“ (Burmann, Meffert & Feddersen, 2007, S. 10).

akzeptierten Marken. Diese drei Stufen des Auswahlprozesses werden in Abbildung 1

visualisiert:

Abb. 1: Markenwahrnehmung durch den Konsumenten

(Quelle: Kroeber-Riel & Weinberg, 2003, S. 394; Grafik: S. Pannes)

Für die Markenwahrnehmung ist die Markenidentität, im Rahmen derer das gesamte

Unternehmen die Entstehung eines kundenseitig kohärenten Markenimages generiert,

ebenso entscheidend, wie die Präsentation des Produktes im Rahmen der Markenar-chitektur auf dem Markt. So können beispielsweise Produkte von den Images bereits

im Markt etablierter Marken profitieren, wenn diese als zusammengehörig präsentiert

werden. Hierbei ist es wichtig, die kollektive Basis - ihres Zeichens die Kultur - als

Chance und als Risiko zugleich zu begreifen, denn diese prägt die Persönlichkeit in

ihren Einstellungen, die zugleich einen signifikanten Einfluss auf die Wahrnehmung

haben. Zugleich bietet sie damit aber auch die Basis für den Aufbau eines kollektiv

geteilten Vorstellungsbildes über die Marke. Dieser Logik folgend wird im Folgenden

zunächst auf Markenidentität, Markenimage und auf das Behavioral Branding als Bin-

delglied eingegangen, bevor die sich hieraus ergebende Markenarchitektur erläutert

wird: Bei der Markenarchitektur bedarf es eines Fit, d. h., die Marken - auch unter-schiedlicher Hierarchieebenen - müssen vom Kunden als zueinander passend emp-

funden werden. Dieses Empfinden ist stark kulturell verwurzelt, sodass in einem Kapi-

tel die kulturellen Implikationen der Markenwahrnehmung zu erläutern sind.

2.4.1 Markenidentität und -image

Markenidentität und Markenimage können als zwei Seiten derselben Medaille verstan-

den werden, die das Wesen der Marke prägen. Die Markenidentität (= Selbstbild) ist

das Vorstellungsbild der Mitarbeiter über die Marke. Dieses Bild wird vom Personal an

die Kunden gesendet. Das von den Kunden wahrgenommene Vorstellungsbild wird als

Markenimage (= Fremdbild) bezeichnet:

Im Idealfall entsprechen Markenidentität und Markenimage ein und demselben Vorstel-

lungsbild der Marke, d. h. die Marke wird von den Kunden genauso gesehen wie sei-

tens des Unternehmens gewünscht. Esch (2008) weist darauf hin, dass das Vorwissen

über eine Marke - die er auch als Form der Kategorie ³ versteht - die Verarbeitung

neuer Informationen - nebst situativer Einfüsse - beeinträchtigt. Die Markenidentität

erfreut sich erst kürzlicher Betrachtung und wurde erst mit der personellen Ressource,

der ihm Dienstleistungsmarketing bereits einen integralen Bestandteil des Marketing-

mixes als eines der 7 P´s (= Personnel) zugedacht worden ist, entdeckt: „Aufgrund des

intensiven Kundenkontakts ist die Bedeutung des Selbstbildes in der Dienstleistungs-

branche für die Markenwahrnehmung weitaus bedeutender als im Konsumgüterbe-reich. (…) Das Fremdbild ergibt sich hingegen aus der Perspektive externer An-spruchsgruppen und wird mit dem Image gleichgesetzt.“ (Meffert & Bruhn, 2000,

S. 313). Entsprechend wird dort die Belegschaft als „interne Kunden“ bezeichnet, de-

nen sich das interne Marketing - seines Zeichens Personalmarketing - widmet. Die

Markenidentität beschreibt somit das Selbstbild der Markenvorstellung und wird durch

das Fremdbild ergänzt. Letzteres - Markenimage genannt - beschreibt, wie sich die

Kunden die Marke vorstellen ⁴ . Deren Vorstellung war lange Zeit alleiniger Ansatzpunkt

des Marketings, wobei heute zunehmend die Bedeutung der internen Sichtweise er-kannt und genutzt wird:

³ „Aus psychologischer Sicht lassen sich Markennamen beziehungsweise Markensymbole als Zusammenfassung einzelner Merkmale zu Kategorien verstehen.“ (Esch, 2008, S. 32).

⁴ „Das Markenimage ist (…) als ein Markenwirkungskonzept zu interpretieren. Es stellt kein Managementkonzept dar, denn um im Markt positiv bewertet und akzeptiert zu werden, muss die Marke zunächst konzipiert und identitätskonform geführt werden.“ (Kapferer, 1992, zitiert nach Burmann, Meffert & Feddersen, 2007, S. 5).

Die Verbindung von Selbst- und Fremdbild ergibt sich direkt aus der Marken-Kunden-

Beziehung. So kann das Selbstbild als gesendete Nachricht verstanden werden, wel-

che das Markennutzenversprechen und das Markenverhalten zum Inhalt haben. Erste-

res muss die Markenerwartungen erfüllen und Letzteres das Markenerlebnis generie-

ren. Dieser Zusammenhang wird durch Abbildung 2 visualisiert:

Abb. 2: Grundidee des identitätsbasierten Markenmanagements

(Quelle: Burmann, Meffert & Feddersen, 2007, S. 4; Grafik: S. Pannes)

Im Folgenden wird in Kapitel 2.4.1.1 zunächst näher auf die Markenidentität eingegan-

gen, da diese das Markenimage wesentlich beeinflusst. Im Rahmen dieser Arbeit wird

außerdem das Behavioral Branding (Kapitel 2.4.1.2) erläutert, weil es für das spätere

Beispiel der Marke Thalys bedeutsam ist: Ein wesentlicher Faktor für die Beurteilung

der Superiorität der Marke Thalys ist der Umstand, dass das Auftreten des Personals

die Wahrnehmung der Kunden und deren Zufriedenheit beeinflusst. Denn das Personal

wird aufgrund der Immaterialität der Dienstleistung von den Kunden als Qualitätsindika-

tor für die Güte der Leistung herangezogen. Das Markenimage wird in Kapitel 2.4.1.3

vorgestellt.

2.4.1.1 Markenidentität

Die Markenidentität basiert auf drei wesentlichen Säulen: Auf den Werten, der Persön-lichkeit und den Kompetenzen der Marke (siehe Grafik). Die Persönlichkeit einer Marke

ist stark durch die Werte der Marke beeinflusst, die Kompetenzen durch die Herkunft.

Die Werte, die Persönlichkeit und die Kompetenzen der Marke machen die Leistungen

der Marke aus. Den dargestellten Zusammenhang visualisiert Abbildung 3:

Abb. 3: Komponenten der Markenidentität

(Quelle: Burmann, Meffert & Feddersen, 2007 S. 5; Grafik: S. Pannes)

Die identitätsbasierte Markenführung, die sich - nach Meinung des Verfassers dieser

Arbeit - in der Praxis zunehmend durchsetzt, ist holistisch zu verstehen, als eine von

innen nach außen greifende - und nicht in umgekehrter Richtung - erfolgende Marken-

führung. Somit nimmt das Selbstbild ⁵ , gewissermaßen als strategische Ausgangsposi-

tion, eine besondere Rolle ein. Das Markenimage wäre demzufolge der operativen

⁵ Wie bereits dargelegt, sei der Leser nochmals darauf aufmerksam gemacht, dass die Begriffe „Selbstbild“ und „Markenidentität“ als synonym zu betrachten sind; selbiges gilt analog für „Fremdbild“ und Markenimage“

Ebene zuzuordnen und Diskrepanzen zwischen Ist-Fremdbild und Soll-Fremdbild wä-ren auf Schwächen in der operativen Umsetzung zurückzuführen. 6

Esch (2008) erläutert die strategische Bedeutung der Markenidentität, der Klärung be-

darf jedoch ihre Definition, da die Markenidentität nur bei vollständigem Verständnis

ihrer selbst als Instrument einer strategischen Markenführung und -positionierung eige-

setzt werden kann. Es gilt die holistische Vision, über die zukünftige Positionierung der

Marke zunächst der internen Mitarbeiter (= Markenmitarbeiter) zu vermitteln. Die inter-nen Mitarbeiter tragen diese wiederum nach außen zu den Kunden: Auch Grundlage

des von ihnen verstandenen Selbstbildes (= Markenidentität) entwickelt sich kunden-

seitig das Fremdbild (= Markenimage) (Burmann, Blinda & Nitschke, 2003, zitiert nach

Burmann, Meffert & Feddersen, 2007). Burmann, Meffert & Feddersen (2007; S. 3 f.)

führen ihren Gedankengang wie folgt aus:

Die gelebte Markenidentität ist - wie im weiteren Verlauf der Ausführungen erkenntlich

werden wird - Gegenstandsbereich des Behavioral Branding. Gemäß Burmann, Mef-

fert und Feddersen (2007) setzt sich diese aus sechs Komponenten zusammen, deren

Kenntnis für eine identitätsbasierte Markenführung unabdingbar ist. Zu diesen sechs

Komponenten zählen Markenherkunft, Markenführungskompetenz, Markenvision, Mar-kenwerte, Markenpersönlichkeit und Markenleistungen:

⁶ Hierbei wird aus holistischer Sichtweise argumentiert; auch innerhalb des Selbstbildes ist formal zwischen einer strategischen und operativen Ebene zu unterscheiden, d. h. dem Soll-Selbstbild (= strategisch, innengerichtete Ebene) und dem Ist-Selbstbild (= operative, innengerichtete Ebene). Der Verfasser unterstellt in der hier als holistisch dargestellten Sichtweise ceteris paribus eine vollkommene Übereinstimmung zwischen IST- und Soll-Selbstbild, die in dieser Form in der Praxis höchstwahrscheinlich nicht zu konstatieren ist (= Modellcharakter). Auch werden qualitative Aspekte der strategischen Planung bewusst außer acht gelassen.

(a) Markenherkunft

Analog der Pflanze ist die Wurzel auch für Mensch und Marke Ausgangspunkt der

Selbstfindungsphase und zugleich jeglicher strategischen Planung. Die Herkunft der

Marke stellt das „Fundament der Markenidentität“ dar (= „Woher komme ich?“):

(b) Markenführungskompetenz

Bestandteil jeglicher strategischen Planung, wozu auch die identitätsbasierte Marken-

führung zählt, ist - neben der Bestimmung der Ausgangsposition (= Ist-Zustand) - die

Festlegung eines Sollzustands, denn eine ziellose Führung führt ins Nirwana (= effekti-

ve Führung). Um diese Transition effizient gestalten zu können, ist die Kenntnis der

Markenführungskompetenzen ⁷ unabdingbar:

(c) Markenvision

Die strategische Planung geht zwar vom Ist-Zustand aus, jedoch über die Definition

des - potenziell erreichbaren - Soll-Zustands hinaus; sie ist daher um die Markenvisi-

on zu ergänzen. Wird das Beispiel auf die Markenmitarbeiter bezogen, wird hier ledig-lich eine Vision vermittelt, die stark (intrinsisch) motivierend wirkt, deren Soll-Zustand

jedoch ebenso unklar wie die konkrete Ausgangsposition bleibt. Sie ist - im Vergleich

zum Ist- und Soll-Zustand-Gleichnis - nur sehr vage, d. h. wenig konkretisiert und auf

einen langen, unbestimmten Zeithorizont bezogen. Dennoch ist auch die Markenvision

für die strategische Planung - somit auch für die identitätsbasierte Markenführung -von elementarer Bedeutung, da ihre langfristige Ausrichtung den Sollzustand als Mei-

⁷ Gemeint sind hier die Kompetenzen der „Markeninstitution“, des Markeninhabers, sodass de facto von den Kompetenzen der Unternehmung ausgegangen werden kann.

⁸ Auch hier lässt das gewählte Vokabular - „Regeln“ - Rückschlüsse auf den Kulturbegriff zu.

lenstein zu einer längerfristigen, höherwertigen Zielerreichung werden lässt. Ein konk-ret definierter Sollzustand lässt naturgemäß weniger (individuelle) Freiheitsgrade zu

und kann somit keinesfalls im selben Maße wie eine Vision (intrinsisch) motivieren.

Sowohl innen- als auch außengerichtet sollte die Markenvision die Markenfunktion be-schreiben: „Die Markenvision übernimmt eine Koordinationsfunktion und dient somit

der Sicherstellung eines unternehmensweiten konformen Handelns. (…) Bestandteile

der Markenvision sollten die grundlegenden Differenzierungsmerkmale den Wettbe-

werbern und die anvisierten Marktsegmente sein.“ (Burmann, Meffert & Feddersen,

2007, S. 7). Eine Vision ist die vage Vorstellung dessen, was subjektiv als gut bewertet

wird.

(d) Markenwerten

Je mehr sich die Wertvorstellungen der Markenmitarbeiter intersubjektiv ähneln, desto

eher kann von der Existenz einer - mehr oder weniger - kollektiv geteilten Vision aus-

gegangen werden, sodass den Markenwerten 9 - im Rahmen der Markenidentität - ein

hoher Stellenwert zuteil wird: „Die Markenwerte repräsentieren Grundüberzeugungen

von Management und Mitarbeitern. (…) Fokussiert auf wenige Aussagen sollen sie

einen Bezug zu dem durch die Marke versprochenen vor allem symbolischen Kunden-

nutzen aufweisen.“ (Burmann, Meffert & Feddersen, 2007, S. 8).

(e) Markenpersönlichkeit

Das Vorstellungsbild über die Marke generiert zunehmend zu einer Vermenschlichung

derselbigen und das sowohl seitens der Mitarbeiter als auch der Kunden ¹⁰ (Esch, 2008,

S. 107 f.): „Aufgrund der Erfahrungen mit einer Marke und den durch Kommunikation

initiierten Lernprozessen verbinden Konsumenten mit einer Vielzahl von Marken Per-sönlichkeitseigenschaften. (…) Marken stellen für eine Vielzahl von Konsumenten le-bendige und demnach aktive Beziehungspartner dar.“.

Dabei ist sowohl die kulturelle, als auch die persönliche Ebene mit einzubeziehen, die

letztlich als zielführend in der Ausgestaltung der Einzigartigkeit der Marke zu sehen ist:

„Diese für Marken relevante Persönlichkeitsmerkmale finden ihren Ausdruck im verba-                                                             

⁹ Burmann, Meffert & Feddersen (2007) weisen zudem auf die besondere Bedeutung der Markenwerte für die Authenzität hin, denn diese solle - ganz im Sinne des Behavioral Branding - durch die Mitarbeiter „gelebt“ werden.

¹⁰  Es gilt hierbei die einseitige Wirkungsbeziehung Personal - Kunde zu beachten. Dies gilt insbesondere für Dienstleistungsmarken, bei denen das Personal nicht selten als elementares Qualitätssurrogat herangezogen wird. Aktiv genutzt wird diese Eigenschaft des Personals im Rahmen des „Behavioral Branding“, welches letztlich auf das Konstrukt der Markenidentität zurückgeführt werden kann. (Bruhn & Eichen, 2007).

len und nonverbalen Kommunikationsstil (‚Wie treten wir auf?‛). Der markenspezifische

Kommunikationsstil wird sowohl von Mitarbeitern, Führungskräften und anderen typi-

schen Repräsentanten einer Marke als auch von der Herkunft der Marke geprägt.“

(Aaker 1997; Burmann, Blinda & Nitschke 2003, zitiert nach Burmann, Meffert & Fed-

dersen, 2008, S. 8). Definiert werden kann die Markenpersönlichkeit gemäß Azoulay &

Kapferer (2003, zitiert nach Esch, 2008, S. 8) als „set of human personality traits that

are both applicable and relevant for brands”. Eine vergleichbare Definition geht auf

Aaker (1997, S. 168) zurück, welche die „Markenpersönlichkeit als Gesamtheit

menschlicher Eigenschaften bezeichnet, die mit der Marke verbunden sind.“. Aaker

(1997) argumentiert, dass die Ausstattung der Marken mit menschlichen Persönlich-

keitseigenschaften dem Verwender einen Zusatznutzen stifte. Ferner weist sie darauf

hin, dass der Fit ¹¹ zwischen Marke und den Eigenschaften des (idealen) Ich eine de-

terministische Wirkung auf die Markenpräferenz ausübt ¹² : Die „Präferenz für eine Mar-

ke [nimmt zu], je stärker die Marke mit Eigenschaften assoziiert wird, die das tatsächli-che oder ideale Ich von Menschen assoziiert wird.“ (Aaker, 1997, S. 168): Analog den

„Big Five“ zur Beschreibung der menschlichen Persönlichkeit ¹³ konnte Aaker (1997)

fünf Dimensionen der Markenpersönlichkeit extrahieren, namentlich Erre-gung/Spannung, Aufrichtigkeit, Kompetenz, Kultiviertheit und Robustheit. Hinsichtlich

möglicher Überschneidungen zwischen menschlicher Persönlichkeit und Markenper-

sönlichkeit kann eine Korrespondenz zwischen Erregung/Spannung <-> Extraversion,

Aufrichtigkeit <-> Verträglichkeit und Kompetenz <-> Gewissenhaftigkeit konstatiert

werden; eklatante Diskrepanzen finden sich den Dimensionen Kultiviertheit <-> Neuro-tizismus sowie Robustheit <-> Offenheit für Erfahrungen (Florack & Scarabis, 2007).

Visualisiert werden diese Zusammenhänge durch Abbildung 4:

¹¹ „Definiert wird Fit (…) als der vom Kunden subjektiv wahrgenommene Zusammenhang zwischen den in der Marke gespeicherten Informationen und den für die Beurteilung eines konkreten Angebots relevanten und wünschenswerten Eigenschaften.“ (Strebinger, 2007, S. 94 f.).

¹² Es wäre hier zu hinterfragen, ob die Marke die Rolle einer Selbstwertergänzung zuteil wird, was bedeuten würde, dass der symbolische Markennutzen den funktionalen überkompensieren würde. Dies könnte bspw. bei Produkten der Marke Fairtrade unterstellt werden, da der rein funktionale Verbrauchernutzen auch durch die Konkurrenz in selbiger Güte erfüllt wird.

¹³ Das Modell der „Big Five“ zur Beschreibung der menschlichen Persönlichkeit setzt sich aus den fünf Dimensionen Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit zusammen.

Abb. 4: Markenpersönlichkeit und menschliche Persönlichkeit (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Florack & Scarabis, 2007a, S. 178; Grafik: S. Pannes)

Letztere Aussage findet sich analog bei Esch (2008, S. 22), der über die Begehrlichkeit

auf den Wert einer Marke schließt: „Je größer die Differenz zwischen Begehren und

Erreichbarkeit, umso höher die Luxusposition einer Marke.“. Auch Burmann, Meffert &

Feddersen (2007, S. 8) stützen diese Interpretation Aakers empirischer Befunde: „Vor

allem über die Markenpersönlichkeit und die Markenwerte kann die Beziehung zwi-

schen der Marke und den Nachfragern emotional aufgeladen und gefestigt werden.“.

Florack & Scarabis (2007a) weisen zudem darauf hin, dass die Studie Aakers nicht zu

klären vermag, welche Funktion die Persönlichkeit der Marke für den Kunden hat (Flo-

rack & Scarabis, 2007a). Esch (2008) unterstreicht Aakers Trennung zwischen der

Kern-Identität und der erweiterten Identität; während sich Erstere durch ihre längerfris-

tige Gültigkeit auszeichnet, ist Letztere durch ihre relativ starke Variabilität charakteri-siert. Innerhalb der Kernidentität ist auf die Markenessenz hinzuweisen, ein prägnanter

Satz, der vom Markenclaim abzugrenzen ist.

(f) Markenleistung

Neben der Markenherkunft, -führungskompetenz, -wissen und -persönlichkeit bildet die

Markenleistung den sechsten und letzten Bestandteil der Markenidentität: „Die Ent-

scheidung über die im Markt anzubietenden Marktleistungen ist eine unmittelbare Ma-nifestation des funktionalen und symbolischen Kundennutzens einer Marke und bildet

somit das zentrale Verbindungselement zwischen der Markenidentität und dem ange-

strebten Soll-Image einer Marke.“ (Burmann, Meffert & Feddersen, 2007, S. 8). Die

Verfasser verweisen auf die paritäre Bedeutung der Markenleistung für die Mar-kenidentität und Markenimage, obgleich sie vorrangig im Rahmen der Markenidentität

zu behandeln ist: Die wahrgenommene Leistung muss nicht unbedingt der tatsächli-

chen entsprechen. Wahrgenommen wird seitens der Kunden, was kommuniziert, d. h.

vom Unternehmen in Form einer Nachricht gesendet wird. Daraus - und nur daraus -

wird das Image in den Köpfen der Kunden konstruiert:

Auch wenn die einzelnen Bestandteile für spezifische Produkte und Leistungen unter-

schiedlich gewichtet sein können, so ist die Markenleistung Ausgangspunkt des Marke-tings. Entsprechend bedarf es bereits im Rahmen der Markenidentität einer Klärung

der Nutzenkomponente im Sinne der Markenleistung: „Im Marketing bezeichnet der

Terminus ‚Nutzen‛ den Grad der Befriedigung von Bedürfnissen, den das Objekt aus all

seinen Merkmalen für den Nachfrager erbringt“ (Diller, 1992; Perrey, 1998, zitiert nach

Burmann, Meffert & Feddersen, 2007, S. 3). Der Nutzen kann als Grund bzw. Rechtfer-

tigung des Konsums verstanden werden. Ausgangspunkt sind dabei die zu befriedi-

genden Kundenbedürfnisse. Vom Nutzen wird gesprochen, wenn das Produkt oder die

Dienstleistung in der Lage ist, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen: Der Nutzen liegt

in der Bedürfnisbefriedigung. Je nach Intensität der Bedürfnisbefriedigung differiert der

Nutzen; je höher der gestiftete Nutzen, desto höher ist die Bedürfnisbefriedigung und

desto höher ist auch die aus der Bedürfnisbefriedigung resultierende Kundenzufrie-

denheit: ¹⁴ „Zufriedenheit resultiert (…) aus der Erfüllung bzw. Übererfüllung der Kun-

denerwartungen und beschreibt das bewertbare Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs

bereits realisierter Transaktionen.“ (Nießing, 2006, S. 61). Den Nutzenbegriff erklären

Poth, Poth & Pradel (2008, S. 299) wie folgt: „Nutzen, größtmögliche Befriedigung von

Bedürfnissen bei einem gegebenen Mitteleinsatz. Unterschieden werden Grundnutzen

und Zusatznutzen.“. Der Nutzen setzt sich dabei stets aus einem Grund- und einem

Zusatznutzen zusammen. Der - aus der Kernleistung („core service“; Meffert & Bruhn,

2000, S. 280) resultierende - Grundnutzen kann als funktionaler Nutzen verstanden

werden (Burmann, Meffert & Feddersen, 2007). Thommen & Achleitner (2003) sehen

den Produktkern für die Generierung des (funktionalen) Grundnutzens verantwortlich.

¹⁴ Jedoch ist der Nutzen immer subjektiv, sodass Markenleistungen potenziell auch nicht immer nutzenstiftend sein müssen.

Speziell auf Marken bezogen, sehen Burmann, Meffert & Feddersen (2007) den

Grundnutzen der Marke vorrangig in ihrer Funktion als Entscheidungshilfe. Palmer &

Cole (Palmer & Cole, 1995, zitiert nach Meffert & Bruhn, 2000, S. 280 f.) weisen jedoch

auf das beschränkte Distinguierungspotenzial des Grundnutzens hin: So „ist jedoch zu

beachten, daß die Herausstellung des Grundnutzens (…) zur Profilierung eines Anbie-

ters vielfach nicht mehr ausreicht. (…) Ausgehend von der angestrebten Einzigartigkeit

der Leistung können die Zusatzleistungen (…) entwickelt werden.“. Nitschke (2006,

zitiert nach Burmann, Meffert & Feddersen, 2007) weißt zudem darauf hin, dass der

Zusatznutzen stets affektiv, emotionaler Kultur ist. Gerade dieser symbolische Zusatz-nutzen ist für den Wettbewerb von Interesse. Letztlich wird die Entscheidung für eine

Marke gegen eine andere aufgrund derer Zusatznutzen getroffen, da der Grundnutzen

zumeist indifferent ist ¹⁵ (Burmann, Meffert & Feddersen, 2007; Schimansky, 2007).

Kroeber-Riel & Weinberg (2003, S. 127) räumen den Zusatznutzen sogar eine Spit-

zenstellung ein: „Wir können geradezu von einer Entmaterialisierung des Konsums

sprechen, weil die Konsumenten die angebotenen Produkte und Dienstleistungen (…)

immer mehr wegen ihres immateriellen Nutzens kaufen.“ Schimansky (2007) sieht den

Zusatznutzen als Markenstärke an, die Markenmacht generieren kann, wenn seitens

der Kunden ein einheitlich geteiltes Markenimage etabliert werden kann. Letzteres

kann nur generiert werden, wenn es dem Unternehmen gelingt, die notwendige Infra-struktur im Sinne einer geteilten Markenidentität zu schaffen. Ein wichtiges Instrument

zur Implementierung der Markenidentität stellt in diesem Kontext das Behavioral

Branding dar.

2.4.1.2 Behavioral Branding

Das Behavioral Branding ist vor allem im Dienstleistungsbereich relevant und kann als

bewusster Versuch des Unternehmens verstanden werden, über die Markenidentität

das Markenimage zu steuern, indem bewusst eine Botschaft, deren Kern die Mar-kenidentität bildet, an die Kunden versendet wird. Unter Behavioral Branding ist das an

der Markenidentität ausgerichtete Mitarbeiterverhalten zu verstehen (= interne Marken-stärke). Dreh- und Angelpunkt des Behavioral Brandings ist das Brand Commitment

der Mitarbeiter (Burmann, Meffert & Feddersen, 2007): Nur wenn sich die Mitarbeiter

der Marke verbunden fühlen, können sie die Markenidentität leben. Esch (2008, S.

125) definiert das Behavioral Branding entsprechend als interne Durchsetzung der

Markenidentität:

¹⁵ In diesem Kontext fällt oft der Begriff des „Qualitätspatt“.

Dem Behavioral Branding wird damit die Aufgabe zuteil, die Unternehmensidentität -

mittels „Instrumentalisierung“ der Belegschaft - nach außen zu senden und so das

Markenimage positiv zu beeinflussen. Behavioral Branding ist nach Esch, Strädter &

Fischer (2006, zitiert nach Esch, 2008) in vier Schritten zu implementieren:

(1) Markenbezogenes Wissen generieren

Markenbezogenes Wissen kann als notwendige, jedoch nicht hinreichende, Bedingung

für ein markenkonformes Auftreten angesehen werden.

(2) Identifikation mit der Marke

Erst wenn Markenwissen generiert worden ist, können die Mitarbeiter entscheiden, ob

„sie die charakteristischen und wesensprägenden Merkmale der Marke für gut empfin-

den.“ (Esch, 2008, S. 128).

(3) Markencommitment

Unter „Markencommitment“ ist die Bindung der Mitarbeiter an die Marke zu verstehen:

„Das Markencommitment beschreibt eine langfristige, durch Einstellung und Verhalten

geprägte Bindung der Anspruchsgruppen an das Unternehmen und die Marke.“ (Meyer

& Allen, 1991; 1997; Chaudhuri & Holbrook, 2001, zitiert nach Esch, 2008, S. 128).

Esch (2008) unterscheidet zwischen der rationalen, affektiven und normativen Ebene

des Commitments. Das rationale Commitment zeichnet sich dadurch aus, dass Kosten

des Verlassens der Unternehmung für den Mitarbeiter so hoch sind, dass er sich an

das Unternehmen gebunden fühlt. Die (extrinsische) Motivation des Mitarbeiters, sich

markenkonform zu verhalten, besteht in einem Abwenden etwaiger Bestrafungen bzw.

einer Erhöhung etwaiger Belohnungen. Innerlich fühlt er sich jedoch nicht der Marke

verbunden. Das affektive Commitment beschreibt hingegen die emotionale Verbun-

denheit des Mitarbeiters mit der Marke. Der Mitarbeiter ist (intrinsisch) motiviert, im

Unternehmen zu verweilen, weil es ihm dort gefällt. Komplettiert wird der Dreiklang des

Commitments durch das normative Commitment. Wie aus dem Begriff der Norm er-

kenntlich wird, setzt diese Form des Commitments bereits auf kultureller Ebene an,

sodass sich die Frage der Ge- und Verbundenheit gar nicht erst stellt. Es besteht aus

Sicht des Mitarbeiters die moralische Verpflichtung der Verinnerlichung der unterneh-

merischen Leitwerte, die mehr oder weniger unreflektiert übernommen werden. Den-noch ist festzuhalten, dass im letzteren Falle die persönliche Ebene - anders als im

Falle des affektiven Commitments - nicht mit einbezogen ist. Vom affektiven Commit-ment gehen daher die stärksten Wirkungen aus (Esch, 2008). Festzuhalten bleibt je-

doch global, dass das „Commitment (…) zu einer höheren Leistungsbereitschaft, grö-ßerem Eifer und weniger Fehlzeiten [führt].“ (Esch, 2008, S. 128).

(4) Steigerung des markenkonformen Verhaltens

Markenkonformes Verhalten kann als Präsentation der Marke „aus einem Guss“ (Esch,

2008, S. 128) verstanden werden. Die Wirkung des (gesteigerten) markenkonformen

Verhaltens sollte sich in einem gesteigerten Markenwert widerspiegeln. Die Vorge-

hensweise des Behavioral Branding kann wie folgt beschrieben werden: „Die marken-

spezifischen Inhalte müssen für die Mitarbeiter operationalisiert und in konkrete Aktio-

nen umgesetzt werden. (…) Schließlich muss man den Mitarbeitern zeigen, wann sie

ein vorgegebenes Ziel erreicht haben und dieses auch messen.“ (De Chematony,

2001; Tosti & Stotz, 2001, zitiert nach Esch, 2008, S. 125 f.). Vom Effekt des Behavio-

ral Brandings können die internen und externen Kunden gleichermaßen profitieren:

„Durch Behavioral Branding kann [somit] ein positives Erleben des Markenverspre-

chens sichergestellt werden, wobei jeder Kundenkontakt auf das Markenkonto ein-

zahlt.“ (Esch, Ruthenberg, Strödter & Vallaster 2005, zitiert nach Kilian, 2007, S. 387).

Einen Überblick über die erläuterten Schritte des Behavioral Brandings gibt Abbildung 5:

Abb. 5: Wertekette des Behavioral Branding

(Quelle: Esch, 2008, S. 128; Grafik: S. Pannes)

2.4.1.3 Markenimage

Wie eingangs erwähnt, wird das „Markenimage“ als Fremdbild, d. h. das von der rele-vanten Zielgruppe geteilte Vorstellungsbild über die Marke verstanden. Das Fremdbild

ist gewissermaßen die Subsumption externer Einflüsse: Es setzt sich aus empfange-nen Nachrichten, die wahrgenommen und verarbeitet worden sind, zusammen:„Beim

Markenimage handelt es sich um ein Einstellungskonstrukt [Trommsdorff 2004; Kro-

eber-Riel & Weinberg, 2003, zitiert nach Burmann, Meffert & Feddersen, 2007, S. 9],

welches das in der Psyche relevanter Zielgruppen fest verankerte, verdichtete Vorstel-

lungsbild von einer Marke wiedergibt. Das Markenimage ist das Ergebnis der individu-ellen, subjektiven Wahrnehmung und Dekodierung aller vom Nutzenbündel Marke

ausgehenden Signale. Insbesondere bezieht sich dies auf die subjektiv wahrgenom-mene Eignung zur Befriedigung individueller Bedürfnisse.“ (Burmann, Meffert & Fed-dersen, 2007, S. 9).

Für den Empfänger der Nachricht - und damit verbunden auch für die Kreation bzw.

Pflege des Markenimages - stellt sich jedoch das Problem des Informationsüber-

schusses (Esch, 2008): Es werden heute mehr Nachrichten gesendet als der Empfän-

ger verarbeiten kann. Er ist zur Selektion gezwungen, die mehr oder weniger

(un)bewusst durch seine Aufmerksamkeit steuert:

Esch (2008) spricht in diesem Kontext vom Dilemma der selbstauferlegten Wahlbe-

schränkung: Um sich selbst von der Informationsflut zu schützen, ist das Individuum

gezwungen, die eigene Wahlfreiheit zu beschränken. Diese ausgewählten Marken sind

die, welche der Kunde wahrnimmt. Damit stehen die Unternehmen vor einem klassi-

schen Optimierungsproblem: Die Marke als solche soll dem Kunden die Kaufentschei-

dung vereinfachen, indem er auf vorhandenes, durch das Markenimage angereichertes

Wissen zurückgreifen kann. Dem Aufbau bzw. der Pflege des Markenimages stellt sich

jedoch ein, in den beschränkten, kundenseitigen Aufmerksamkeitskapazitäten in Er-

scheinung tretendes, Restriktionsproblem. Die gesendete Nachricht - die letztlich erst

durch ihre empfangsseitige Verarbeitung zu einer wirklichen Information wird - sollte

daher möglichst an vorhandene Wissensstrukturen anknüpfen. Somit kann die „Mar-

kenbekanntheit“ als notwendige Voraussetzung des Markenimages verstanden werden

(Burmann, Meffert & Feddersen, 2007; Esch, 2008). Sie beinhaltet die Kenntnis der

Markenattribute, respektive den Nutzeneigenschaften. Die Markenattribute stiften dem

Kunden einen funktionalen (Grund-)Nutzen und einen symbolischen (Zusatz-)Nutzen,

der letztendlich kaufentscheidend ist. Den dargelegten Zusammenhang gibt Abbildung

6 wieder:

Abb. 6: Komponenten des Markenimages

(Quelle: Burmann, Meffert & Feddersen, 2007; S. 9; Grafik: S. Pannes)

Esch (2008) differenziert zwischen Tiefe und Breite der Markenbekanntheit: Erstere die

Wahrscheinlichkeit in Verbindung mit der Simplizität an eine spezifische Marke zu den-ken (= Bekanntheitsstrukturen) und Letztere die Kauf- und Verwendungssituationen,

die der Kunde mit der Marke assoziiert (= Bekanntheitsfacetten):

Bless, Greiteneder & Wänke (2007, S. 31) verweisen an dieser Stelle darauf, dass die

Kette der von einer Marke ausgelösten psychologischen Prozesse (= Wahrnehmung

der Produkte, Erinnerungs- und Schlussfolgerungsprozesse, resultierendes Kaufver-

halten) „durch das mit der Marke einhergehende ‚Markenimage‛ (Brand Beliefs) oder

markenspezifische[s] Vorwissen stark beeinflusst“ wird. Die Verfasser betonen zudem

die hohe Bedeutung des Vorwissens:

Gemäß Burmann, Meffert & Feddersen, 2007 sind - aus Perspektive des identitätsba-

sierten Führungsansatzes - drei Komponenten für das Markenimage von Interesse;

hierarchisch - im Sinne einer steigenden Relevanz - geordnet:

(1) Wissen des Nachfragers zu den Markenattributen

(2) Darauf aufbauende Assoziationen zum funktionalen Nutzen

(3) Darauf aufbauende Assoziationen zum symbolischen Nutzen

Wie zu Beginn erwähnt, kann das Markenimage stark von der Markenidentität abwei-chen, was möglicherweise mit der spezifischen Persönlichkeit des Kunden zu erklären

ist: „Konsumenten konstruieren als Reaktion auf ihre Erfahrungen mit dem Produkt ein

Markenbild, welches sich durchaus von dem unterscheiden kann, welches durch die

Marketingmaßnahmen intendiert war.“ (Hanby, 1999; King, 1970; King, 1973, zitiert

nach Renz & Kirchler, 2007, S. 42).

Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang der Ansatz von Döring & Moser (2007,

S. 139), der (indirekt) weitergehend erklärt, wie eine Divergenz des Markenbildes zu-

stande kommen kann: „Auf welche Weise Verbraucher letztendlich Ähnlichkeitsurteile

treffen und welche Kriterien sie dabei in Betracht ziehen, ist bis heute nicht vollständig

geklärt.“ Wänke & Greifeneder (2007) weisen jedoch daraufhin, dass die angesproche-

ne Informationsflut nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für den Kunden ein

Problem, respektive durch Überforderung bzw. in Form von Entscheidungsängsten,

darstellen kann. Das Markenimage kann hierbei eine Orientierungsfunktion einnehmen

und die Komplexität kundenseits durch Markentreue reduziert werden:

2.4.2 Markenarchitektur

Wie bereits dargelegt ist das Markenimage, respektive die Markenbekanntheit, erfolgs-kritisch: Auf vorhandenes Wissen zurückzugreifen bedeutet, den Sender die Verarbei-

tung der Nachricht zu erleichtern und dessen Aufmerksamkeit zu erlangen. Gegen-

stand der Markenarchitektur ist daher die Frage, wie die Marke dem Kunden präsen-

tiert werden soll: Allein oder in einem Markenverbund? Erfolgt die Entscheidung für

einen Markenverbund, gilt es zu klären, wie die Beziehung der Marken untereinander

zu gestalten ist, da dies letztlich entscheidend für die kundenseitigen Assoziationen der

Marke ist, d. h. den „Einbau“ der Marke in sein spezifisches Netzwerk determiniert. Die

Marken sind dabei so zu präsentieren, dass sie jeweils vom Image der simultan prä-sentierten Marke - idealerweise wechselseitig - profitieren, diesem jedoch keinesfalls

schaden. Je enger jedoch das Beziehungsgeflecht, desto stärker sind zwar die Inter-markeneffekte ¹⁶ , jedoch auch die Interdependenzen, sodass es zunehmend schwierig

wird, ein eigenständiges Markenimage aufzubauen und zu pflegen, ohne dass davon

auch die assoziierten Marken beeinflusst werden. Die Entscheidung über die Marken-architektur ist somit eine zentrale Determinante der Markenwahrnehmung. Esch (2008,

S. 14) weist in diesem Kontext darauf hin, dass die Bedeutung der Markenarchitektur in

der unternehmerischen Praxis noch vielfach unterschätzt und mehr oder weniger dem

Zufall überlassen wird: „Die Markenarchitektur ist in der Praxis oft eher das ‚zufällige‛

Ergebnis internen und vor allem externen Wachstums. Eine identitätsbasierte und mit

der Unternehmensstrategie konforme Gestaltung von Markenarchitekturen findet hin-

gegen bei vielen Unternehmen bisher kaum statt.“ Esch (2008) unterteilt die Markenar-

chitektur in drei Ebenen. Auf der vertikal, hierarchischen Ebene wird das Verhältnis der

Marke zur Unternehmensmarke diskutiert: Auf horizontaler Ebene stellt sich die Frage,

mit wie vielen Marken der Markt bedient werden soll; auf handelsgerichteter Ebene gilt

es zu klären, ob der Handel mit Hersteller- und/oder auch mit Handelsmarken bedient

werden soll. Sowohl Esch (2008) als auch Meffert & Bruhn (2000) ¹⁷ unterscheiden -

auf der vertikal, hierarchischen Ebene - zwischen der Einzel-, Familien- und Dach-

markenstrategie. Hierbei kann die Unternehmensmarke sowohl als Dach- als auch als

Familienmarke in Erscheinung treten, die Produktmarke (eigentlich) nur als Einzelmar-ke. Der Begriff der Einzelmarkenstrategie findet zudem auch auf horizontaler Ebene -

in Abgrenzung zur Mehrmarkenstrategie - Anwendung. Bruhn und Meffert (2000) er-

weitern ihr Konzept der Markenarchitektur - verglichen mit dem von Esch (2008) - um

¹⁶ Wirkungen der Marken untereinander.

¹⁷ Der Leser möge dem Umstand Rechnung tragen, dass Esch (2008) sich allgemein auf Marken - und damit vorrangig Sachgütermarken - bezieht, während Meffert & Bruhn (2000) speziell auf Dienstleistungsmarken eingehen.

die Mehrmarken- und Markentransferstrategie ¹⁸ . Die Markentransferstrategie versteht

Esch (2008) als Markendehnung und ergänzt sein Konzept zudem um die Markenalli-

anz, wobei er die beiden Letzteren als Sonderformen - und nicht als Strategieoptionen

- verstanden haben möchte. Im Folgenden werden die drei Grundformen der Marken-

architektur, und zwar die Einzel- (Kapitel 2.4.2.1), Familien- (Kapitel 2.4.2.2) und

Dachmarkenstrategie (Kapitel 2.4.2.3) erläutert. Weitergehend werden die Mehr-

markenstrategie (Kapitel 2.4.2.4) - als Erweiterung der Einzelmarkenstrategie - und

die Markentransferstrategie (Kapitel 2.4.2.5) genauer erläutert, beide Strategien sind

für die Beschreibung der Marke Thalys von Bedeutung.

2.4.2.1 Einzelmarkenstrategie

Die Einzelmarkenstrategie sieht die Positionierung der Produkt- bzw. der Unterneh-mensmarke durch ein eigenständiges Image vor, wobei dieses durchaus vom Image

der Dach- bzw. Familienmarke profitieren kann. Entscheidend für diese Strategie ist

jedoch, dass die Produktmarke - ungeachtet einer etwaigen Dominanz bzw. Rezessivi-tät gegenüber der Unternehmensmarke - als solche von den Kunden wahrgenommen

wird bzw. werden soll:

2.4.2.2 Familienmarkenstrategie

Anders als in der Kombination von Dachmarke - die nicht selten zugleich die Unter-

nehmensmarke ¹⁹ ist - und Einzelmarke ist die Beziehung zwischen Familien- und Ein-

zelmarke enger verflochten. Esch (2008, S. 348) spricht ihr eine „Zwitterstellung zwi-

schen Einzel- und Dachmarke“, da die Familienmarkenstrategie einerseits die Nutzung

von Synergieeffekten offeriert, anderseits jedoch die Bildung eines mit dem der Ein-

¹⁸ Der Verfasser dieser Arbeit verzichtet jedoch auf eine Darlegung der in der Praxis sehr unüblichen -und entsprechend wenig bekannten - Tandemmarkenstrategie. Der Leser sei auf Bruhn & Meffert (2000) verwiesen.

¹⁹ Es sei dennoch darauf hingewiesen, dass die Unternehmensmarke zugleich als Dach- und Familienmarke fungieren kann.

zelmarken vergleichbaren, eigenen Images ermögliche: „Allen Familienmarken-Strategien ist gemein, dass die angebotenen Produkte vom aufgebauten bzw. erweiter-ten Markenimage profitieren.“. Esch (2008) führt weiter aus, dass sie in der Familien-

marke zwangsläufig die gleiche Grundpositionierung innehaben. Meffert & Bruhn

(2000, S. 320) weisen weitergehend darauf hin, dass „innerhalb eines Unternehmens

durchaus mehrere Markenfamilien nebeneinander existieren können“. Esch (2008,

S. 349) weist jedoch auf die notwendige Beschränkung der Produktlinie - innerhalb der

Familienmarke - hin: „Zunehmende Anpassungen bei der Markendehnung (...) an pro-duktspezifische Erfordernisse (…) führen oft zur Verwässerung des Markenimages der

Familienmarke!““ ²⁰ . Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen „Subbrand“ - im

Sinne einer Produktlinienerweiterung (= line extension) - einer Familienmarke: Wird

eine Produktlinie erweitert, wird zunächst nur von einer „Subbrand“ gesprochen. Erst

mit Zunahme der Produkte bzw. Dienstleistungen innerhalb der Produktlinie wird von

einer Markenfamilie gesprochen. Die Unterscheidung zwischen Markenfamilie und

„Subbrand“ ist also rein quantitativer - nicht jedoch qualitativer - Natur.

2.4.2.3 Dachmarkenstrategie

Im Falle einer Dachmarkenstrategie ist die (Unternehmens-)Marke mit mehreren Pro-dukten vertreten: „Im Rahmen einer Dachmarkenstrategie werden sämtliche Leistun-gen eines Unternehmens unter einer Marke zusammengefasst.“ (Meffert & Bruhn,

2000, S. 320). Becker (2005, zitiert nach Esch, 2008) weist darauf hin, dass es im Falle

der Dachmarkenstrategie darum ginge, das Unternehmen und dessen Kompetenz in

den Vordergrund zu stellen. Dies kann zutreffend sein, muss aber nicht: Im Rahmen

der Dach- und Einzelmarken kann die Einzelmarke auch gänzlich ohne die sichtbare

Dachmarke in Erscheinung treten:

²⁰ Esch (2008) versteht die Familienmarkenstrategie als Resultante der Markendehnung; in Anlehnung an Meffert & Bruhn (2000) wird die Markendehnung als „Markentransferstrategie“ als eigenständige Strategieoption behandelt, sodass die Risiken der Familienmarkenstrategie im Rahmen der Markentransferstrategie diskutiert werden.

Wie bereits erwähnt ist die Grenze zur Familienmarke fließend und bestenfalls über die

Intensität der Beziehung zwischen der hierarchisch höhergestellten zur Einzelmarke

auszumachen: „Je homogener das Produkt- und Dienstleistungsprogramm ist, desto

spitzer kann sich eine Dachmarke positionieren. Im Kern entspricht sie dann in ihrem

Wesen einer Familienmarken-Strategie.“ (Esch, 2008, S. 354).

2.4.2.4 Mehrmarkenstrategie

Die Mehrmarkenstrategie sieht die Bearbeitung desselben Markensegments durch

mehrere, zueinander durchaus in Konkurrenz stehender, Einzelmarken vor. Esch

(2008, S. 359) weist darauf hin, dass „Unternehmen teilweise Überschneidungen in

Kauf [nehmen], weil es immer noch besser ist, wenn unternehmenseigene Marken sich

gegenseitig kannibalisieren, als wenn dies durch die Konkurrenz erfolgt.“. Meffert &

Bruhn (2000, S. 321) fassen das Wesen der Mehrmarkenstrategie wie folgt zusammen:

„Wesentliches Charakteristikum der Mehrmarkenstrategie ist die Ausrichtung der Mar-ken des Markenportfolios auf einen gemeinsamen Gesamtmarkt. Dabei unterscheiden

sich die Marken durch ihre heterogene Positionierung, welche aus einer Differenzie-rung der unter den Marken angebotenen Dienstleistungen und weiterer zentraler Leis-

tungsmerkmale bzw. der Ausgestaltung der Marketinginstrumente resultiert.“ Die Auto-ren schreiben der Mehrmarkenstrategie zudem die besondere Eignung für eine diffe-renzierte Marktbearbeitung zu, da sie eine differenzierte Bearbeitung einzelner Markt- segmente -im Sinne einer Einzelmarkenstrategie - ermöglichen (Meffert & Bruhn,

2000).

2.4.2.5 Markentransferstrategie

Bei der Markentransferstrategie, welche de facto einer Markendehnung entspricht, gilt

es, das aufgebaute Image einer Marke durch einen Transfer auf eine andere Leistung

zu „kapitalisieren“: „Markenimage und Bekanntheitsgrad sollen von den bestehenden

Angeboten auf andere Angebotskategorien ausgedehnt werden.“ (Meffert & Heine-

mann, 1990, zitiert nach Meffert & Bruhn, 2000). Gemäß Esch (2008) sollen Investitio-

nen in die Marke durch ein breiteres Angebot und/oder einen strategischen Vorteil -

wobei Letzterer im Imagetransfer selbst begründet liegt - einen höheren Return on

Investment sicherstellen und die Investitionen in den (ursprünglichen) Markenaufbau

(über)kompensieren. Bruhn & Meffert (2000, S. 348 f.) merken hierzu an: