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Wissensmanagement  in Innovationsnetzwerken - eine agency-theoretische Untersuchung  

Inhaltsverzeichnis  :  

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  V

1.  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Arbeit.  2

2.  Innovation in der Betriebswirtschaft.  4

2.1  Begriff der Innovation.  4

2.2  Arten und Phasen der Innovation  5

2.3  Bedeutung der Innovation  7

2.4  Innovationscontrolling  8

2.4.1  Grundlagen des Innovationscontrollings  8

2.4.2  Arten des Innovationscontrollings  9

2.4.3  Abgrenzung des Begriffes  11

3.  Unternehmens- und Innovationsnetzwerke.  13

3.1  Unternehmensnetzwerke  13

3.1.1  Beschreibung und Definition  13

3.1.2  Entstehungsgründe  14

3.1.3.  Arten und Eigenschaften von Netzwerken  17

3.1.4  Koordination und Prozesse im Netzwerk  18

3.1.5.  Schwächen von Netzwerken.  19

3.2  Innovationsnetzwerke  20

3.2.1  Definition und Abgrenzung  20

3.2.2  Gründe für Innovationsnetzwerke  23

3.2.3  Arten.  25

3.2.4  Innovationscontrolling im Netzwerk  26

3.2.5  Erfolgsfaktoren.  26

3.2.6  Probleme bei Durchführung von Innovationen  28

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Wissensmanagement  in Innovationsnetzwerken - eine agency-theoretische Untersuchung  

4.  Informationsasymmetrien in Innovationsnetzwerken.  33

4.1  Informationsasymmetrie  33

4.1.1  Arten von asymmetrischer Information  33

4.1.2  Relevanz in Innovationsnetzwerken.  35

4.2  Agency-Theorie.  36

4.2.1  Grundlagen.  36

4.2.2  Lösungsansätze  38

4.2.3  Positivistische und normative Theorie.  39

4.3  Die Agency-Theorie in Innovationsnetzwerken  40

4.3.1  Anwendbarkeit der Theorie  40

4.3.2  Lösungsansätze  41

4.3.3  Beurteilung der Ansätze  44

5.  Wissensmanagement zur Überwindung des Moral Hazard.  45

5.1  Grundlagen des Wissensmanagements  45

5.1.1  Wissen und Management des Wissens  45

5.1.2  Bedeutung von Wissen und Wissensmanagement.  47

5.1.3  Bausteine des Wissensmanagements  49

5.1.4  Instrumente  53

5.2  Wissensmanagement in Innovationsnetzwerken.  55

5.3  Wissensmanagement zur Überwindung des Moral Hazard  56

5.3.1  Kriterien zur Beurteilung der Instrumente  56

5.3.2  Wissenskarten.  58

5.3.3  Benchmarking  60

5.3.4  Vorschlagswesen/Ideenmanagement  61

5.3.5  Newsletter / Intranet  62

5.3.6  Job Rotation.  63

5.3.7  Dokumentation und Protokoll.  64

5.3.8  Beurteilung und Kritik  65

6.  Zusammenfassung und Ausblick  69

Literaturverzeichnis   71

Abkürzungsverzeichnis

F&E Forschung & Entwicklung IKT Informations- und Kommunikationstechnologie IN Innovationsnetzwerk KMU Kleine und mittelständische Unternehmen

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung Nr. 1 Innovationsarten S. 5 Abbildung Nr. 2 Phasenmodell S. 7

Abbildung Nr. 3 Bausteine des Wissensmanagements S. 50

Abbildung Nr. 4 Die drei Hauptprozesse bei der Wissensbewahrung S. 52

Tabelle Nr. 1 Grundtypen und Eigenschaften von Netzwerken S. 18 Tabelle Nr. 2 Grundtypen der Informationsasymmetrie S. 36 Tabelle Nr. 3 Lösungsmatrix S. 43 Tabelle Nr. 4 Übersicht über Wissensmanagement-Instrumente S. 54 Tabelle Nr. 5 Überblick über die Instrumente unter agency-theoretischen Gesichtspunkten S. 65

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das längerfristige Überleben eines Unternehmens wird stark beeinflusst von seinen Innovationen, da die Innovationen von heute für die Einnahmen von morgen sorgen. Die in zahlreichen Aufsätzen dargestellte Wichtigkeit von Innovationen basiert auf der Annahme, dass das langfristige Überleben eines Unternehmens zu hohem Maße von Innovationen abhängt. Ob ein Unternehmen erfolgreich Innovationen hervorbringt, hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab (wie z. B. der Unternehmenskultur).

Viele Innovationen sind heute das Produkt eines Zusammenschlusses von Unternehmen. ¹ Unternehmen schließen sich zur Förderung von Innovationen zusammen und schaffen so ein Netzwerk. Dies k ann verschiedenste Gründe haben. Zum Beispiel können die Unternehmen zu klein sein, um größere Innovationsvorhaben umzusetzen oder sie müssen externes Wissen nutzen. Die Entwicklungen von Innovationen bestehen mehr und mehr aus Verknüpfungen von mehreren Wissenschaften. ² Da die Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen spezialisieren, müssen sie auf Netzwerke zurückgreife n, wenn sie interdisziplinäre Innovationsprojekte durchführen möchten.

Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass Innovationsnetzwerke immer häufiger vorkommen. In der Zeitspanne von 1971 bis 1993 hat sich z. B. die Anzahl der Unternehmen, die mit anderen Unternehmen und Instituten im Bereich F&E zusammenarbeiten, verfünffacht. 3

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Instituten in Netzwerken ist häufig nicht unproblematisch, da es viele kritische Punkte gibt. In dieser Arbeit wird die Zusammenarbeit unter dem Gesichtspunkt der Agency-Theorie betrachtet. Nicht alle Teilnehmer im Netzwerk haben den gleichen Informationsstand, daher müssen sich

¹ Vgl. Gemünden/Ritter 1999, S. 259.

² Vgl. Koschatzky 1999, S. 29.

³ Vgl. Kropeit 1999, S. 271.

die Unternehmen vertrauen. Ohne dieses Vertrauen kann kein Netzwerk funktionieren. In der Arbeit wird untersucht, ob die Agency-Theorie in Innovationsnetzwerken relevant ist. Der Begriff Wissensmanagement ist in den letzten Jahren sehr populär geworden. Hier wird untersucht, ob ein unternehmensübergreifendes

Wissensmanagement generell in einem Innovationsnetzwerk Sinn macht. Danach wird geklärt, ob und wie es das Vertrauensproblem lösen kann.

1.2 Gang der Arbeit

Der Begriff der Innovation findet in der Wissenschaft häufige Verwendung, daher Bedarf es einer Definition und Erläuterung zur Verwendung des Begriffs in der vorliegenden Arbeit. Insbesondere die Arten und Phasen von Innovationen und die Bedeutung des Innovationscontrollings werden im zweiten Kapital dargestellt.

Im dritten Kapital werden zuerst Unternehmensnetzwerke im Allgemeine n vorgestellt. Danach werden Innovationsnetzwerke behandelt und dieser Begriff definiert. Die Gründe, Arten und das Controlling im Netzwerk werden angesprochen. Der Abschluss bildet eine Auflistung der Probleme, die beim Durchführen von Innovationen in Netzwerken geschehen können. Besonders wird auf das Problem opportunistischer handelnder Netzwerkpartner hingewiesen. Es wird dargestellt, welche Auswirkungen es auf das Netzwerk hat und dass Vertrauen ein wichtiger Faktor für Innovationsnetzwerke ist.

Im vierten Kapital wird d ie Informationsasymmetrie bzw.

Verhaltensunsicherheiten zwischen den einzelnen Partnern genauer betrachtet und erklärt, inwiefern dies Probleme in einem Innovationsnetzwerk verursacht. Die Agency-Theorie wird vorgestellt und dann auf Innovationsnetzwerke angewandt. Dabei werden schon erste Lösungsansätze diskutiert.

Das fünfte Kapital dient der Erläuterung, ob und wie man mit Hilfe eines Wissensmanagements innerhalb des Netzwerks die

Vertrauensprobleme überwinden kann. Zu Beginn des Kapitals werden die Grundlagen des Wissensmanagements dargestellt. Seine Bedeutung innerhalb eines Innovationsnetzwerks wird dann kurz erläutert. Weiterhin werden v erschiedene Instrumente des

Wissensmanagements erklärt und hinsichtlich ihrer Eignung zur Lösung der Vertrauensprobleme betrachtet.

2. Innovation in der Betriebswirtschaft

2.1 Begriff der Innovation

Die Idee der Innovation wurde als Erstes von Joseph Schumpeter erwähnt. Er benutzte statt des Begriffs „Innovation“ den Begriff „Durchsetzung neuer Kombination“. Durch eine neue Kombination von Produktionsmitteln e ntstanden Innovationen. Er fasste damals den Begriff sehr weit, u. a. fiel die Erlangung einer neuen Bezugsquelle von Ressourcen darunter. 4

Der Begriff Innovation stammt aus dem Lateinischen und bedeutet Erneuerung bzw. Durchführen von etwas Neuem. Die Erlangung von neuem Wissen bzw. neuen Kenntnissen in einem Unternehmen führt zu einer Invention (Erfindung). Durch die Anwendung bzw. Benutzung einer Invention, kommt es zur Innovation. Dies ist z. B. der Fall, wenn man ein neues, auf der Invention basierendes Produkt auf dem Markt bringt. ⁵ Aus der betriebswirtschaftlichen Sichtweise sind alle Neuerungen, die die eigene wirtschaftliche Lage verbessern sollen, Innovationen, unabhängig davon, ob es am Markt oder im Unternehmen eingesetzt wird. ⁶ Es muss sich hierbei nicht um eine globale Neuerung handeln. Es reicht aus, wenn es sich um eine Neuerung innerhalb des eigenen sozialen Systems handelt. Das soziale System kann z. B. ein Unternehmen oder ein Unternehmensnetzwerk sein. ⁷ Eine breitere A uslegung des Innovationsbegriffs, der in dieser Arbeit verwendet wird, versteht auch die Invention darunter. 8

Innovationen gelten als Ergebnis eines Prozesses innerhalb eines Unternehmens, an denen Marketing, F&E, Design und Produktion zusammenarbeiten. ⁹ Es wird also nicht nur der F&E Bereich betrachtet.

⁴ Vgl. Schumpeter 1926, S. 100-101.

⁵ Vgl. Rühl 2001, S. 9-12.

⁶ Vgl. Gerpott 1999, S. 39.

⁷ Vgl. Bellmann/Haritz 2001, S. 272-273.

⁸ Vgl. Schmiedel-Blumenthal 2001, S. 139.

⁹ Vgl. Tödtling/Kaufmann 2000, S. 426.

2.2 Arten und Phasen der Innovation

Innovationen können anhand einer Vielzahl von Kriterien unterteilt werden. Meist wird das Kriterium „Innovationsobjekt“ benutzt. Hiernach können Innovatione n in drei Arten unterteilt werden: Produkt-, Prozess-und Sozialinnovationen. Produkt- und Prozessinnovationen gehören zu den technologischen Innovationen. ¹⁰ Produktinnovationen sind Produkte, die ein Unternehmen erstmalig auf den Markt bringt. Die Einführung neuartiger technischer Verfahren zur Leistungserstellung wird als Prozessinnovation bezeichnet. Sozialinnovationen sind administrative Verfahrensneuerungen, wie z. B. Gruppenarbeit im Fertigungsbereich. ¹¹ Häufig wird auch nur zwischen Produkt- und Prozessinnovation unterschieden. Die Sozialinnovation wird dann der Prozessinnovation zugeordnet. 12

Abbildung 1: Innovationsarten 13

Weitere Kriterien, die zur Differenzierung von Innovationen verwendet werden, sind z. B. die Perspektive und der Innovationsgrad bzw. Neuheitsgrad. Die Perspektive sagt aus, in welchem Umfeld die Innovation als neuartig angesehen wird. Es gibt eine

unternehmensorientierte, kundenorientierte und wettbewerbsorientierte

¹⁰ Vgl. Bellmann/Haritz 2001, S. 273-274.

¹¹ Vgl. Gerpott 1998, S. 39-42.

¹² Vgl. Gerpott 1998, S. 41; Schmiedel-Blumenthal 2001, S.140 u. Schramm 2000,

S.5.

¹³ In Anlehnung an Bellmann/Haritz 2001, S.273-274.

Perspektive. ¹⁴ Der Innovationsgrad differenziert zwischen den Extrempolen inkrementale Innovation und radikale Innovation. Eine inkrementale Innovation ist eine Verbesserung von vorhandenen Produkten und Verfahren. Radikale Innovationen beruhen meist auf neue n Technologien. ¹⁵ Die Entwicklung des ersten Autos bei Mercedes war z. B. eine radikale Innovation, wobei hingegen das Facelifting (Verbesserung) eines vorhandenen Automodells, bei dem lediglich das Design, Technik und die Ausstattung leicht verbessert werden, als inkrementale Innovation gilt.

Der Innovationsprozess i st der betriebliche Ablauf der Innovation in einem Unternehmen bzw. Unternehmensnetzwerk. ¹⁶ Es gibt viele Phasenmodelle , die diesen Prozess abbilden. Sie unterscheiden sich hauptsächlich hinsichtlich des Detailgrades. ¹⁷ Ein weit verbreitetes Konzept ist die Unterteilung in drei Phasen:

I. Ideengenerierung

II. Ideenkonkretisierung

III. Ideenkommerzialisierung

In der ersten Phase werden Ideen gesucht. Die Innovationsidee generiert sich entweder über die Feststellung von technologische n Machbarkeiten („technology push innovation“) oder über Überlegungen zur besseren Befriedigung von Kundenwünschen („market pull innovation“). In der Praxis sind meistens beide Punkte für die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen wichtig. Am Ende dieser Phase wird entschieden, welche Ideen für die zweite Phase angenommen werden.

In der Ideenkonkretisierung wird geprüft, wie man die Idee technisch realisieren kann, indem die Idee zu einem konkreten Prototyp entwickelt wird. Gleichzeitig wird auch Marktforschung betrieben bzw.

¹⁴ Vgl. Gerpott 1998, S. 43-49.

¹⁵ Vgl. Volery 2000, S. 155-157.

¹⁶ Vgl. zur Horst/Leisten 2002, S.7.

¹⁷ Einen Überblick gibt es in Almstedt/Wissel 2000, S. 153 -154.

werden Chancen eines wirtschaftlichen Erfolgs untersucht. Danach fällt die Entscheidung über die Markteinführung anhand der neuen Erkenntnisse.

In der Ideenkommerzialisierung werden nun Vorbereitungen getroffen um die Innovation am Markt bzw. im Unternehmen einzuführen. Dazu gehört z. B. die Erstellung von Produktionsmitteln. Am Ende dieser Phase steht die Einführung in die Produktion. 18

Abbildung 2: Phasenmodell 19

Generell muss man bedenken, dass die Phasenmodelle die Praxis nur grob abbilden. So wird in der Praxis z. B. die lineare Abfolge nicht eingehalten, d.h. es existieren Sprünge zwischen den Phasen oder Wiederholungen von Phasen. 20

2.3 Bedeutung der Innovation

Das Ziel einer Innovation im Unternehmen ist es, gegenüber konkurrierenden Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu erringen. 21

¹⁸ Vgl. Gerpott 1998, S. 49-54.

¹⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Gerpott 1998, S. 49-54.

²⁰ Vgl. Gerpott 1998, S. 54.

²¹ Vgl. Tintelnot 1999, S.2.

Dieser Vorteil soll dazu beitragen, dass die wirtschaftliche Situation des Unternehmens verbessert wird. 22

Der starke Wettbewerb Anfang der neunziger Jahre führte in vielen Unternehmen zu Kostensenkungsprogrammen. Daraus resultierend nahm die Differenzierung zwischen den Leistungen der Unternehmen ab. Für die Kunden wurde es schwierig die Unterschiede zwischen den Unternehmen zu erkennen, sodass der Preisdruck größer wurde. In den letzten Jahren erkannten die Unternehmen, dass sie nur mit Hilfe der Differenzierung diese Abwärtsspirale durchbrechen können. Vor allem die Entwicklung von Innovationen bietet die Möglichkeit sich von der Konkurrenz zu differenzieren. 23

Untersuchungen zeigen, dass die meisten Manager erkannt haben, dass Innovationen wichtig sind, um sich langfristig am Markt zu halten. ²⁴ Ein Beispiel für ein Unternehmen, das sehr stark von Innovationen abhängt ist Ericsson. Bei Ericsson sind mehr als 80% der verkauften Produkte weniger als drei Jahre alt. 25

2.4 Innovationscontrolling

2.4.1 Grundlagen des Innovationscontrollings

Der Begriff Controlling wird sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft oft unterschiedlich definiert. In dieser Arbeit sieht man die Aufgabe des Controlling in der Unterstützung der Führungskräfte bei Entscheidungen. ²⁶ Das Controlling ist ein System unterhalb des Managements und versorgt diese mit Informationen und koordiniert die Aktivitäten des Managements, damit diese alle auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind. ²⁷ Diese koordinationsbezogene

²² Vgl. Gerpott 1998, S. 39.

²³ Vgl. Schmiedel-Blumenthal 2001, S.141-142.

²⁴ Vgl. Lawson/Samson 2001, S. 378.

²⁵ Vgl. von Krogh/ Durisin 1998, S. 18.

²⁶ Vgl. zur Horst/Leisten 2002, S. 9.

²⁷ Vgl. Almstedt/Wissel 2000, S. 149.

Sichtweise hat sich in den letzten Jahren in der wissenschaftliche n Literatur durchgesetzt. 28

Die immer größer werdende Bedeutung von Innovationen ²⁹ sowie die hohe n Kosten, die die Entwicklung von Innovationen verursachen, belegen die Notwendigkeit eines Controllings, damit Gelder effizient verwendet werden und kein wichtiger Trend verpasst wird. ³⁰ Auch der Trend zu längeren Entwicklungszeiten und dabei immer kürzer werdenden Lebenszyklen von Innovationen zeigt, dass der Markteintrittspunkt sehr früh erfolgen muss, damit die Periode verlängert wird, in der man mit den Innovationen Einnahmen erzielen bzw. nutzen kann. Das Controlling sollte die Effektivität und die Effizienz des Innovationsprozesses steigern. 31

Innovationscontrolling betrachtet den gesamten In novationsprozess. Innovationscontrolling ist die Verbindung von Prozess-, Produkt- und Prozesscontrolling. ³² Es bezieht sich auf drei Aspekte: Qualität, Zeit und Kosten. Die Bedeutung der einzelnen Aspekte ist unterschiedlich und schwankt nach Branche und Projekt. Doch trotz unterschiedlicher Bedeutung sollten jeweils alle Aspekte berücksichtigt werden. ³³ Diese Aspekte sind auch als das magische Dreieck bekannt, da die Änderung einer Einflussgröße auch Auswirkungen auf die beiden anderen Größen hat. Das Innovationscontrolling betrachtet alle Bereiche des Innovationsprozesses, daher ist die Überwindung von Schnittstellen zwischen den verschieden Bereichen (z. B. F&E, Produktion, Vertrieb, etc.) eine wichtige Aufgabe. 34

2.4.2 Arten des Innovationscontrollings

Es werden drei Konzepte von Innovationscontrolling unterschieden:

²⁸ Vgl. Trumpp 1995, S. 28.

²⁹ Siehe unter 2.3 oben.

³⁰ Vgl. Mattern 1991, S. 95. So investierten bereits 1988 der Siemenskonzern über 6

Mrd. DM (3 Mrd. €) und der damalige Daimler-Benz Konzern über 5 Mrd. DM (2,5

Mrd. €) in die Forschung und Entwicklung (F&E).

³¹ Vgl. Schramm 2000, S. 2-3.

³² Vgl. Schramm 2000, S. 18.

³³ Vgl. Boutellier 1999, S. 25.

³⁴ Vgl. Schramm 2000, S.19.

• kontrollorientiertes,

• informationsversorgungsorientiertes und

• koordinationsorientiertes Innovationscontrolling.

Das kontrollorientierten Innovationscontrolling beschäftigt sich mit der Kontrolle des Innovationsprozesses. Dies wird durch Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen verwirklicht. Die Kontrolle kann sowohl vergangenheitsorientiert als auch zukunftsorientiert sein. Bei der (vergangenheitsorientierte n) Feedbackkontrolle werden Soll-Ist

Abweichungen festgestellt. Ein Nachteil ist, dass Abweichungen eventuell zu spät erkannt werden, um noch darauf reagieren zu können. Die (zukunftsorientierte) Feedforward-Kontrolle kontrolliert, inwiefern Vorgaben und Sollgrößen noch realistisch sind u nd passt diese dann entsprechend an. Instrumente dieses Konzeptes sind Projektberichterstattung, Budgetkontrollen, Meilensteinkontrolle,

Projektfortschrittsberichte und Projektdeckungsbeitragrechnungen. 35

Beim informationsversorgungsorientierte n Innovationscontrolling

stehen die Informationserzeugung und die Bereitstellung im Blickpunkt. Alle notwendigen Informationen müssen den jeweiligen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Instrumente sind Projekt- und F&E Kostenrechnung, Lebenszyklusrechnung, Technikfolgeabschätzung, Marktforschung, Frühaufklärungssysteme, Kennzahlensysteme und Patentanalysen. 36

Das koordinationsorientierte Innovationscontrolling beschäftigt sich mit der Koordination aller an Innovationen beteiligten Bereiche. Dabei stehen ihr zahlreiche Instrumente zur Verfügung. Beispielhaft genannt seien Programme, Pläne, Organisationskultur,

Kommunikationsbeziehungen und Abstimmungen. 37

Meines Erachtens sollte ein Innovationscontrolling eine Mischung aus den drei vorgestellten Konzepten darstellen. Der Schwerpunkt sollte

³⁵ Vgl. Schramm 2000, S. 20-21.

³⁶ Vgl. Schramm 2000, S. 21.

³⁷ Vgl. Schramm 2000, S. 21-23.

dabei im koordinationsorientierte n Konzept liegen, da dieses der allgemeinen Aufgabe des Controllings am gerechtesten wird. 38

Innovationen sind nur selten absolut planbar, deswegen darf man die Bedeutung von Kennzahlen und Ähnlichem nicht überbewerten. Die Unsicherheit der zukünftigen Entwicklung von Projekten muss im Innovationscontrolling flexibel gehandhabt werden. 39

2.4.3 Abgrenzung des Begriffes

In der Wissenschaft und Praxis werden oft auch die Begriffe F&E Controlling und Innovationsmanagement benutzt. F&E Controlling lässt sich ziemlich leicht vo m Innovationscontrolling abgrenzen, da es sich nur auf den F&E Bereich des Innovationsprozess konzentriert. Phasen wie die Ideengenerierung und Ideenkommerzialisierung werden nicht betrachtet. Innovationscontrolling ist also eine Erweiterung des F&E Controllings.

Die Begriffe Innovationsmanagement und Innovationscontrolling sind nicht so einfach abzugrenzen, da die Begriffe unterschiedlich verstanden werden. Das Innovationsmanagement ist das Management der Überführung von Ideen in erfolgreiche Innovationen. ⁴⁰ Die sehr allgemein gehaltene Definition weist Überschneidungen zu dem Controllingbegriff aus, daher werden beide Begriffe oft ähnlich benutzt. Unter Innovationsmanagement versteht man u. a. die Koordination von beteiligten Funktionen und Ebenen, obwohl dies auch eine Funktion des Innovationscontrollings ist. ⁴¹ Eine detaillierte Beschreibung versteht unter Innovationsmanagement die Aufgaben Planung, Organisation und Kontrolle des Innovationsprozesses. Das Controlling ist ein Subsystem, das alle drei Aspekte miteinander verbindet und um ein Informationsversorgungssystem ergänzt. 42

³⁸ Vgl. Schramm 2000, S. 18-23.

³⁹ Vgl. Boutellier 1999, S. 229-230.

⁴⁰ Vgl. Bogaschewsky 1999, S. 62; Peritsch 2000, 84-85 und Tintelnot 1999, S. 2.

⁴¹ Vgl. Stippel 1999, S. 36.

⁴² Vgl. Bierfelder 1989, S. 112-114.

Generell kann man vielleicht festhalten, dass der Begriff Innovationsmanagement oft sehr allgemein ausgelegt wird. Oft wird der Begriff auch benutzt, um mehr auf die Bedeutung von weichen Faktoren (z. B. innovative Unternehmenskultur ⁴³ ) gegenüber dem vermeintlich auf harten Faktoren basierenden Innovationscontrolling einzugehen. Aber auch in der Innovationscontrolling-Literatur werden weiche Faktoren betrachtet. 44

⁴³ Vgl. Sommerlatte/Layng/van Oene 1986, S. 57.

⁴⁴ Vgl. Voigt 1999, S. 207.