II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
III
Abkürzungsverzeichnis
IV
1 Einleitung
1
2 Grundlagen des KAM
2
2.1
Begriffsklärung des KAM
2
2.2
Ziele und Erfolgsfaktoren im KAM
2
2.3
Abgrenzung zum klassischen Verkauf
3
3 KA-Analyse aus operativer, funktionaler Betrachtung
4
3.1
KA-Auswahl und Selektion
4
3.2
KA- und Wettbewerbsanalyse mit der SWOT-Betrachtung
5
3.3
KA-Analyse im Bereich, Buying-Center, Wertschöpfung und Potentiale 7
3.3.1 Analyse im Bereich des Buying-Centers
7
3.3.2 Analyse im Bereich der Wertschöpfung
9
3.3.3 Analyse im Bereich der Potentiale
10
4 Entwicklung einer individuellen KA-Strategie
11
4.1
Bestimmung der KA-Strategie aus dem Investitionsgedanken
11
4.2
Umsetzung der Strategie mit dem KA-Plan
13
5 Kommunikation und Teambildung im KAM
14
5.1
KAM Teambildung
14
5.2
Nutzen von Kommunikationsmodellen und KAM Teams
14
6 Leistungsportfolio im KAM
15
6.1
Kern-/Profilierungs- und Zukunftsleistungen im KAM
15
6.2
Nutzen von Profilierungs- und Zukunftsleistungen im KAM
16
7 Schlussbetrachtung
16
Literaturverzeichnis
18
Anhang
20
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Unterschiedliche Rollen im Beschaffungsprozess
8
Abbildung 2: Differenzierung von Kern-/Profilierungs- und Zukunftsleistungen 15
Abbildung 3: Individuelle Fragestellungen der KA-Attraktivität
20
Abbildung 4: Punkteschlüssel zur Bewertung der KA-Attraktivität
20
Abbildung 5: Ergebnis der KA-Attraktivität
21
Abbildung 6: SWOT-Analyse am Beispiel des Key Account ABC
22
Abbildung 7: Potentialschlüssel des Beispielkunden ABC
23
Abbildung 8: Potentialschlüssel des Beispielkunden ABC Folgeblatt
24
Abbildung 9: Grafik Kundenpotential des Beispielkunden ABC
25
Abbildung 10: Kundenplanung 1 des Beispielkunden ABC
26
Abbildung 11: Kundenplanung 2 des Beispielkunden ABC
27
Abbildung 12: Beteiligte im Entscheidungsprozess
28
Abbildung 13: Kontakt- und Besuchsplanung des Beispielkunden ABC
29
Abbildung 14: Marketing und Marktentwicklung des Beispielkunden ABC
30
Abbildung 15: Reportingblatt - KAM Planung des Beispielkunden ABC
31
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb. ...
Abbildung
bzw. ...
beziehungsweise
F&E ...
Forschung und Entwicklung
ff. ...
Fortfolgende
ggf. ...
gegebenenfalls
GL ...
Geschäftsleitung
GV ...
Gebietsvertreter
Hrsg. ...
Herausgeber
KA-Attraktivität ...
Key Account Attraktivität
KA-Manager ...
Key Account Manager
KAM ...
Key Account Management
KA-Plan ...
Key Account Plan
KA-Prozess ...
Key Account Prozess
KA-Strategie ...
Key Account Strategie
KA-Verträge ...
Key Account Verträge
Leiter EK ...
Leiter Einkauf
LV ...
Landesvertreter
POW ...
Point of Work
S. ...
Seite
SP ...
Schulungspersonal
SGE ...
Strategische-Geschäfts-Einheit
SWOT ...
Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats
USP...
Unique Selling Proposition
Vgl. ...
Vergleiche
VL ...
Verkaufsleiter
1
1 Einleitung
Key Account Management (KAM)
1
ist heute längst kein reines Modewort mehr.
Annähernd jedes Unternehmen aus dem Mittelstand verfügt heute über eine Abteilung
KAM. Oft wird unter dem Begriff des KAM lediglich die Erschließung der Großkunden
verstanden. In den meisten Fällen geschieht dies unstrukturiert in Bezug auf die
Indikatoren Umsatzentwicklung bzw. Analyse des Produktbedarfs.
2
Strukturiertes KAM
betrachtet jedoch die gesamte Wertschöpfungskette der Schlüsselkunden
3
, um die
Potentiale gezielt nutzen zu können.
Die zunehmende Professionalisierung der Einkaufsprozesse zwingt das KAM, sich
neben dem Wandel der Preisentwicklung, verstärkt an den Technologiefortschritten
und der Optimierung von Verarbeitungsprozessen zu orientieren. Um dieser
Veränderung und den ständig steigenden Anforderungen der Key Accounts Folge zu
tragen, ist eine strukturierte Vorgehensweise aus operativer KAM Betrachtung
unerlässlich. Für das KAM geht es in der Quintessenz darum, die tatsächlichen
Bedürfnisse und Wünsche der Schlüsselkunden sowie deren Märkte und Umfeldbe-
dingungen systematisch zu analysieren. Die daraus resultierenden Ergebnisse müssen
ausgewertet und die entsprechenden, individuellen Maßnahmen abgeleitet werden.
Ein geeignetes Instrument zur Analyse, Planung und systematischen Entwicklung der
Schlüsselkunden ist der individuelle und kundenspezifisch zu erstellende Key Account
Plan (KA-Plan)
4
.
In dieser Arbeit wird die Frage beantwortet, ob es sinnvoll ist, für jeden Key Account
einen kundenindividuellen KA-Plan zu erstellen. Darüber hinaus wird erörtert, welcher
Nutzen aus einer strukturierten Vorgehensweise mit dem KA-Plan - entgegen einer
reinen Umsatz- bzw. Produktorientierung - entstehen kann. Weiter wird der KA-Plan
kritisch diskutiert und eine Schlussfolgerung gezogen. Nach der Erklärung des Begriffs
KAM werden die Ziele und Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches KAM sowie die
Abgrenzung zum klassischen Verkauf erläutert. Im nachfolgenden Hauptteil der Arbeit
wird das KAM aus operativer Sicht betrachtet. Schwerpunkte sind die systematische
und vollständige Analyse aller Indikatoren aus eigener Unternehmenssicht und auf
Schlüsselkundenseite. In der Fortsetzung des Hauptteils werden die Ergebnisse der
umfangreichen Analyse in eine individuelle Schlüsselkundenstrategie übertragen. Bei
der Umsetzung der Strategie wird der Ansatz des Investitionsgedanken in den Key
Account sowie verschiedene Kernfragen in diesem Zusammenhang berücksichtigt.
Die Kommunikationsmodelle im KAM, die Bildung von KAM-Teams, deren Funktion
und Ziele sowie das Leistungsportfolio, welches für die konsequente Umsetzung
benötigt wird, werden ausgearbeitet.
Die Schlussbetrachtung wird die Antwort auf die offenen Fragen im Bezug auf den KA-
Plan geben, in dem aus den erarbeiteten Erkenntnisse der Nutzen abgeleitet wird.
1
Der Begriff Key Account Management wird im Verlauf dieser Arbeit mit KAM abgekürzt
2
Hartmut H. Biesel, Key Account Management erfolgreich Planen und umsetzen - Mehrwert-
Konzepte für ihre Top-Kunden, 2., überarbeitete Auflage Januar 2007, Wiesbaden 2007, S. 17.
3
Die Begriffe Schlüsselkunden, Großkunden, strategisch wichtige Kunden und Key Account werden in
dieser Arbeit synonym verwendet
4
Der Begriff Key Account Plan wird im Verlauf dieser Arbeit mit KA-Plan abgekürzt
2
2 Grundlagen des KAM
2.1 Begriffsklärung des KAM
Der Begriff Key Account kann wie folgt erklärt werden: Zum einen ,,account", das in der
Übersetzung
von
der
englischen
in
die
deutsche
Sprache
dem
Wort
,,Konto" gleichzusetzen ist. Unternehmen führen ihre Kundenumsätze in der Buch-
haltung unter Konten, somit hat sich der Begriff Konto bzw. Account für den Kunden
selbst eingebürgert. Zum anderen ,,Key" das übersetzt ,,Schlüssel" bedeutet. Aus der
Zusammenfassung der beiden Begriffe ist der Key Account, also Schlüsselkunde
entstanden.
5
KAM ist die konsequente, ganzheitliche Betrachtung und Bearbeitung von
Schlüsselkunden. Ein erfolgreiches KAM System fordert neben einem hohen Fähig-
keitsprofil der KA-Manager, wie soziale, kommunikative und konzeptionelle Kompe-
tenz, auch eine analytische Denkweise. Diese Voraussetzungen müssen vom Top
Management verstanden, akzeptiert, in die Unternehmenskultur eingebettet und
vorgelebt werden.
Somit kann der Ansatz wie folgt verstanden werden, "Key Account Management
bedeutet, aktuell oder potentiell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens
systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten sowie die dazu not-
wendige organisatorische Infrastruktur aufzubauen und zu optimieren."
6
2.2 Ziele und Erfolgsfaktoren im KAM
Folgt man dem Grundgedanken von Noel Capon, so besteht die oberste Zielsetzung
von KAM darin, Kundenbeziehungen systematisch zu festigen und langfristige,
strategische Partnerschaften aufzubauen.
7
Je nach Unternehmensphilosophie lassen sich verschiedene Zielformulierungen für
das KAM aufzeigen. Es wird nach qualitativen und quantitativen Kriterien unter-
schieden.
8
Ziele müssen prinzipiell spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und im
Hinblick auf die Zielerreichung terminiert werden.
9
Nachfolgend werden einige
klassische Ziele und qualitativen Kriterien im KAM dargestellt:
Ertragssteigerung und bessere Ausnutzung von Umsatzpotential
Positive Beeinflussung der Deckungsbeitragsentwicklung
Steigerung des Share of Wallet (Anteil der Ausgaben bei einem Zulieferer)
Erhöhung der Kundendurchdringung durch effektives Cross Selling
Innovative Impulse für die Gestaltung von Zukunftsleistungen
Reduzierung der Kostensituation im Unternehmen und beim Schlüsselkunden
Neben den Zielformulierungen kommt den Erfolgsfaktoren eine wesentliche Bedeutung
zu. Im Besonderen nehmen hierbei die weichen Faktoren eine entscheidende Rolle
ein. Als weiche, quantitative Erfolgsfaktoren gelten:
Steigerung der Kundenzufriedenheit
Festigung der Beziehungsqualität mit den Schlüsselkunden
5
Hans D. Siedow, Key Account Management - Geschäftsausweitung durch kundenbezogene
Strategien, 8. aktualisierte und erweiterte Auflage 2007, Landsberg am Lech 2007, S. 9.
6
Belz, Ch., Müllner, M., Zupancic, D., Spitzenleistungen im Key Account Management - Das St.
Galler KAM-Konzept, Frankfurt am Main 2005, S. 35.
7
Noel Capon, Praxishandbuch Key-Account-Management Grundlagen und Instrumente zur Betreuung
der wichtigsten Kunden, deutsche Fassung, Frankfurt am Main 2003, S. 18.
8
Vgl. Hartmut H. Biesel, a. a. O., S. 50., Vgl. Belz, Ch., Müllner, M., Zupancic, D., a. a. O., S. 195., 196.
9
Hartmut Sieck, Der strategische (Key) Account Plan, 1. Auflage, Norderstedt 2009, S. 53.
3
Gegenseitiger Know-How-Transfer
Persönliche Wünsche und Bedürfnisse der Entscheidungsträger
Auswahl und Beurteilungskriterien der A-Lieferanten auf Kundenseite
Kritische Erfolgsfaktoren entscheiden darüber, ob und in welchem Ausmaß eine
gegenseitige Geschäftsbeziehung zukunftsorientiert aufgebaut werden kann.
Kritische Erfolgskriterien sind:
Wissen um die Zukunftsausrichtung der Schlüsselkunden
10
Akzeptanz der Schlüsselkunden als Impulsgeber und Prozesspartner
Tatsächliche Befriedigung von emotionalen Bedürfnissen der Schlüsselkunden
11
Konsequente Kundenorientierung auf Anbieterseite
12
Die Realisierung von festen bzw. strategischen Partnerschaften kann zum einen durch
die Umsetzung von schlüssigen und nutzenstiftenden Leistungen und zum anderen
durch eine aktive Mitwirkung des Schlüsselkunden unterstützt werden. In der Folge
ergeben sich für beide Seiten die besten Möglichkeiten und Chancen für eine
langfristige Zusammenarbeit.
13
Gelingt es dem Anbieter mit dem Key Account gemein-
sam potentielle Vorteile bzw. Alleinstellungsmerkmale (USP) gegenüber den
Wettbewerbern zu generieren, spricht man von der echten WIN-WIN-Situation. Die
Vertriebsstrategien und Aktivitäten müssen daher maßgeblich zu den Ausrichtungen
und Prozessen der Schlüsselkunden passen. Dies stellt die Basis des gemeinsamen
Erfolgs dar. Hans D. Siedow beschreibt diesen Prozess mit den Worten ,,Mache Deine
erfolgreichen Kunden erfolgreich, dann wirst Du selbst erfolgreich"
14
2.3 Abgrenzung zum klassischen Verkauf
KAM setzt sowohl auf der Ebene der Geschäftsbeziehung zu einem individuellen
Schlüsselkunden, als auch auf der Ebene des Gesamtsystems innerhalb einer
strategischen Geschäftseinheit bzw. des Gesamtunternehmens an.
Darüber hinaus beinhaltet es den systematischen Aufbau und Erhalt der notwendigen
Infrastruktur.
15
Eine klare Differenzierung von KAM zum klassischen Verkauf liegt in
der Betrachtungs- und Bearbeitungsweise der Kunden sowie an den Fähigkeiten der
Mitarbeiter im Vertrieb. Oft ist der klassische Vertrieb nicht in der Lage, die Erwar-
tungen, Bedürfnisse und das Entscheidungsumfeld der Schlüsselkunden nachhaltig zu
analysieren bzw. zu befriedigen. Im klassischen Verkauf verhandelt die Abteilung
Vertrieb lediglich mit dem Einkauf bzw. dem Lagermitarbeiter des Kunden. Im KAM
wird der Fokus bewusst auf Kunden gelegt, die für das eigene Unternehmen eine hohe
Bedeutung haben. Aus dieser Sichtweise ist es für das KAM unerlässlich, die gesamte
Wertschöpfungskette in den Analyseprozess einzubeziehen. Ziel ist es, die
Verlagerung von einzelnen Produkteinkäufen bis hin zum Relationship Management zu
realisieren.
Dieser
Wandel
kann
durch
die
zukünftige
Betrachtung
der
Kundenbeziehungen in Prozessen vollzogen werden.
16
10
Vgl. Hartmut H. Biesel, a. a. O., S. 17.
11
Vgl. Hartmut H. Biesel, a. a. O., S. 17
.
12
Vgl. Hartmut H. Biesel, a. a. O., S. 65.
13
Rapp R., Strobacka K., Kaario K., Strategisches Account Management - Mit CRM den Kundenwert
steigern, 1. Auflage Februar 2002, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
2002, S. 20.
14
Hans D. Siedow, a. a. O., S. 46., Vgl. Hartmut Sieck, a. a. O., S. 52., 53.
15
Vgl. Belz, Ch., Müllner, M., Zupancic, D., a. a. O., S. 35.
16
Vgl. Rapp R., Strobacka K., Kaario K., a. a. O., S. 123.
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