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1  EINLEITUNG  2

1.1  AUSGANGSLAGE UND PROBLEMSTELLUNG  2

1.2  ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT  4

2  GRUNDLEGENDES VERSTÄNDNIS  6

2.1  PARADIGMENWECHSEL  6

2.2  DER BEGRIFF „KUNDE“  6

2.3  GRUNDLAGEN DES MARKETING  7

2.3.1  Entwicklungsphasen der Unternehmensführung  8

2.3.2  Produktlebenszyklusanalyse  9

2.3.3  Kundenbeziehungslebenszyklusanalyse  10

3  MANAGEMENT UND MARKETING IM KRANKENHAUS  12

3.1  BEGRIFFSABGRENZUNG  13

3.1.1  Gesundheitswesen  13

3.1.2  Der Begriff „Krankenhaus“  14

3.1.3  Gesundheitsgüter  15

3.1.4  Kundendefinition und Zielgruppen eines Krankenhauses  16

3.1.5  Besonderheiten des „Patientenkunden“  18

3.2  MARKETING IM KRANKENHAUS  20

3.2.1  Dienstleistungsmarketing  22

3.2.2  Materialisierung von Dienstleistungen  26

3.3  MANAGEMENT IM KRANKENHAUS  27

3.4  GESETZLICHE MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN  29

4  CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT  31

4.1  GRUNDSATZBEDINGUNGEN DES CRM  31

4.2  BEGRIFFSABGRENZUNG  33

4.2.1  Kundenorientierung  34

4.2.2  Beziehungsmanagement  35

4.2.3  Kundenbindungsmanagement und Beziehungsmarketing  35

4.2.4  Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management)  36

5  CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN KRANKENHÄUSERN  38

5.1  HERAUSFORDERUNGEN FÜR DAS GESUNDHEITSWESEN  38

5.1.1  Politische Rahmenbedingungen  38

5.1.2  Demographische Rahmenbedingungen  39

5.1.3  Technische Rahmenbedingungen  40

5.1.4  Anspruchsdenken und Wertewandel  41

5.2  ÜBERTRAGUNG VON CRM AUF KRANKENHÄUSER  41

5.2.1  Die Kundenperspektive  43

5.2.1.1  Patientenzufriedenheit  44

5.2.1.2  Patientenbindung  50

5.2.2  Mögliche Phasen der Implementierung  51

5.2.2.1  Analyse  52

5.2.2.2  Zielformulierung  53

5.3  UMSETZUNG BASIEREND AUF DEM PATIENTENBEZIEHUNGSLEBENSZYKLUS  53

5.3.1  Patientenakquisition  54

5.3.2  Patientenbindung  57

5.3.3  Patientenrückgewinnung  58

5.4  DIE UNTERNEHMENSMARKE ALS AUSDRUCK DER KUNDENORIENTIERUNG  60

5.4.1  Definition  60

5.4.2  Eignung von Marken für Krankenhäuser  62

6  FAZIT  66

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1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die wettbewerblichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen auf den Märkten änderten sich in den letzten Jahrzehnten gravierend. Somit fand in den Unternehmen auch eine Wandlung der Sicht von sich selbst und der Präsentation nach außen statt. Eine grundlegende Anpassung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten war erforderlich, um im bestehenden Marktumfeld gewinnbringend existieren und Wettbewerbsvorteile aufbauen zu können. 1, 2

An dieser Stelle ist es nötig, die Hintergründe zu beleuchten, welche die Entwicklung des Customer Relationship Managements (nachfolgend als CRM bezeichnet) forciert haben, um ein Verständnis für dessen Zielsetzung zu erlangen. Anfang der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts begann ein Wandel der Rahmenbedingungen unter denen die Unternehmen wirtschafteten, der prägend bestimmt wurde durch den steigenden Einfluss interaktiver Medien und Kommunikationskanäle wie dem Internet. Die Loyalität der Kunden gegenüber einem Unternehmen nahm kontinuierlich ab. ³ Gesättigte Märkte und eine steigende Adaptionsgeschwindigkeit der Konkurrenz ⁴ verschärften den Wettbewerb. Neue Informations- und Bezugsquellen, eine weltweite Preistransparenz ⁵ , substituierbare Produkte, austauschbare Dienstleistungen, sowie ein zunehmend fragmentiertes und hedonistisches Kundenverhalten ⁶ ließen die Unternehmen mit intensiven Maßnahmen der Kundenorientierung reagieren. Die radikale Zentrierung auf Kundenprozesse ⁷ musste zum Kernstück unternehmerischer Bemühungen werden. 8

Die tiefgreifendste Veränderung in der internen Sicht und der externen Darstellung der Unternehmen ist die Verlagerung des Schwerpunktes von der Produkt- zur Kundenorientierung. ⁹ Dies stellt einen grundsätzlichen Paradigmenwechsel dar ¹⁰ . Daraus

1 Vgl.: Levitt, T. in: Payne, A., Rapp, R. (1999), S. 17 ff.

2 vgl.: Göttgens, O., Schmidt, A. (2003) in Teichmann, R., S. 98

3 Vgl.: Bach, V., Österle, H. (2000), S. 57

4 vgl.: Göttgens, O., Schmidt, A. (2003) in Teichmann, R., S. 98

5 Vgl.: Bach, V., Österle, H. (2000), S. 57

6 Vgl.: Bach, V., Österle, H. (2000), S. 57

7 Vgl.: Bach, V., Österle, H. (2000), S. 3

8 Hiermit sind alle Prozesse gemeint, die einem Kunden zugeordnet werden können, bspw. das Betreten des Unternehmens, die Kontaktaufnahme, Beratungsgespräche, Rückfragen, u.ä.

9 vgl.: Bruhn, M. in Hinterhuber, H. H., Matzler, K. (2009), S. 35

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resultierend folgten erhebliche Veränderungen bezüglich der Wertung von Erfolgsfaktoren von Unternehmen. 11

Ausgehend von Einbrüchen im Absatzbereich galt es für viele Unternehmen seit jeher als profitabel, sich produktorientiert auszurichten und dies durch die klassischen Instrumente des Massenmarketings zu unterstützen. ¹² Heute erweist sich eine unpersönliche Kundenansprache jedoch als wenig erfolgversprechend. Die Literatur spricht von einer „Renaissance des Tante-Emma-Prinzips“: „Die Unternehmen kennen ihre Kunden, können sie selbst auf Massenmärkten differenziert ansprechen und […] maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen anbieten“ ¹³ . Die Kunden haben ein immer größer werdendes Bedürfnis nach Abwechslung und wollen das beste Angebot wahrnehmen. ¹⁴ Sie nutzen die Möglichkeiten des Web 2.0 ¹⁵ , bilden Communities und vernetzen sich untereinander. Die Digitalisierung führt zu einer zunehmenden Komplexität der Unternehmensumwelt: Sämtliche Bereiche des CRM werden tangiert. Es wird nicht nur ein Wert für den Kunden allein geschaffen, sondern Kunden, Lieferanten und Partner müssen in den Wertschöpfungsprozess integriert werden. 16

Seit einigen Jahren befindet sich ebenfalls der Krankenhaussektor in einem Umbruch. Geänderte politische, ökonomische, soziokulturelle, technologische und ökologische Rahmenbedingungen drängen Krankenhäuser in einen Wettbewerb. Auch die Rolle des Patienten wandelte sich bedeutend. Vom „Behandlungsobjekt“ mutierte der nun mündige Patient zum souveränen Konsumenten von Gesundheitsdienstleistungen und somit zum Kunden. Kundenorientierung und die Zufriedenheit des Patienten werden zu den zentralen Zielen des Gesundheitsmarktes, innerhalb dessen sich eine Wandlung von der Angebotsorientierung zur Nachfrageorientierung vollzogen hat. 17

10 hierzu siehe auch Kapitel 2.1 und 2.3

11 vgl.: Bruhn, M. (2001), S.1 ff.

12 vgl.: Hippner, H., Wilde, K.D. (2003) in Teichmann, R., S. 3

13 Hippner, H., Wilde, K.D. (2003) in Teichmann, R., S. 6

14 Vgl.: Bach, V., Österle, H. (2000), S. 135

15 vgl.: O’Reilly, T.: „What is web 2.0?“ (30.09.2005)

16 vgl.: Rüeger, B. P., Hannich, F. M. (2008) in Steinmann, C., Kaul, H. (Hrsg.), S. 18

17 vgl.: Weilnhammer, U. (2005), S.2 f.

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1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der Deutsche Krankenhausmarkt befindet sich in einer sich stark wandelnden Umwelt. Demographische, politische und ökonomische Veränderungen verschärfen den Wettbewerb und führen zu steigender Patientensouveränität. Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, zu untersuchen, inwieweit sich das Managementkonzept des Customer Relationship Managements auf den regulierten Deutschen Krankenhausmarkt anwenden lässt, obwohl es ursprünglich für unregulierte Märkte entwickelt wurde. ¹⁸ Mögliche Grenzen und gesetzliche Restriktionen sind ebenso Inhalt dieser Arbeit.

Als zentraler Leitfaden der Arbeit liegt die Frage zugrunde, inwieweit sich das Konzept des CRM grundsätzlich auf Krankenhäuser im Deutschen Gesundheitsmarkt übertragen lässt. In den ersten beiden Kapiteln erfolgt die Hinführung auf die Thematik. Ausgehend von der Darlegung der in der Literatur verwendeten Definitionen des Kundenbegriffs, folgt ein historischer Überblick der Treiber des heutigen Managements. Anschließend werden in Kapitel 2 elementare Begriffe des Marketings erläutert, da es sich beim CRM um eine aus dem Marketing abgeleitete Thematik handelt ¹⁹ .

In Kapitel 3 werden darauf aufbauend an Hand einer Begriffsabgrenzung die charakteristischen Merkmale des Unternehmens Krankenhaus dargelegt. Hierbei wird vor allem das Konzept des Managements in Krankenhäusern, unter Einbeziehung des Marketings in diesem speziellen Bereich des Dienstleistungsmanagements, vorgestellt. Gesetzliche Möglichkeiten und Grenzen werden im Weiteren näher beleuchtet. Eine Herleitung des Customer Relationship Management Ansatzes, welcher speziell für die Gestaltung von Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus entwickelt wurde, folgt in Kapitel 4. Hierbei werden die in der Literatur verwendeten Definitionen von CRM dargestellt und voneinander abgegrenzt, um ein einheitliches Verständnis für diese Arbeit zu schaffen.

Im Anschluss wird in Kapitel 5 die Übertragung des CRM Ansatzes auf Krankenhäuser erörtert. Vor dem Hintergrund sich verändernder Umweltfaktoren und zunehmender Patientensouveränität wird erläutert, weshalb sich ein Kundenbeziehungsmanagement am Beispiel des CRM Konzeptes für Krankenhäuser eignet. Derzeitige Herausforderungen und Grenzen werden thematisiert. Ebenso wird darauf hingewiesen, wie sich die Eigenheiten von Gesundheitsdienstleistungen und Charakteristiken des Krankenhausbetriebes auf die

18 vgl.: Möbius, K. (2008), S. 1 f.

19 vgl.: Bruhn, M. (2007), S. 2 f.

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Einführung von CRM auswirken. Abschließend wird die Unternehmensmarke als Chance für Krankenhäuser in Betracht gezogen. Beispiele aus der Praxis beenden dieses Kapitel. Im sechsten Kapitel wird ein Resümee gezogen, inwieweit sich das Konzept des CRM grundsätzlich für Krankenhäuser eignet. Schlussfolgernd werden die zentralen Erkenntnisse der Arbeit dargelegt und Handlungsempfehlungen formuliert.

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2 Grundlegendes Verständnis

2.1 Paradigmenwechsel

In diesem Kapitel wird der Begriff „Paradigma“ definiert, um hieraus den Ausdruck „Paradigmenwechsel“ abzuleiten. Dies geschieht an Hand Thomas Samuel Kuhns Werk „Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen“.

Laut Kuhn muss eine Theorie, um als Paradigma angenommen zu werden, „besser erscheinen, als die mit ihr im Wettstreit liegende[…].“ ²⁰ . Das Paradigma wird als vorherrschendes Denkmuster einer bestimmten Zeit angesehen. Der Schritt zum Paradigmenwechsel erfolgt nach Kuhn auf Grund bestimmter Anomalien, die mit der gültigen Lehrmeinung nicht übereinstimmen. ²¹ . Erweist sich die Wissenschaft als fähig, diese Anomalien bzw. Probleme zu lösen, spricht Kuhn von einer „wissenschaftlichen Revolution“ bzw. einem „Paradigmenwechsel“: „[...] ein älteres Paradigma wird ganz oder teilweise durch ein nicht mit ihm vereinbares neues ersetzt“ ²² . Ein solcher Paradigmenwechsel fand generell in der Wirtschaft beim Wechsel von der Produkt- zur Kundenorientierung statt und lässt sich auch auf die Krankenhauslandschaft übertragen. Dies wird in Kapitel 5.2 näher ausgeführt.

2.2 Der Begriff „Kunde“

In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich nur sehr wenige exakte und umfassende Definitionen des Begriffs „Kunde“. Allgemein gelten Kunden seit dem 16. Jahrhundert als Subjekte, die in Geschäften einkaufen und deshalb dort bekannt sind. ²³ Die Auslegung des Begriffs hängt stark von der Art des konsumierten Produkts bzw. der Dienstleistung ab. Nach der Deutschen DIN EN ISO 8402 sind Kunden „Empfänger eines vom Lieferanten bereitgestellten Produkts“ ²⁴ und können im Rahmen einer Vertragssituation auch als Auftraggeber bezeichnet werden. Sie können überdies in Beziehung zur Organisation entweder extern oder intern sein. 25

20 Kuhn, T. S. (1976), S. 32

21 vgl.: Kuhn, T. S. (1976), S. 65 f.

22 Kuhn, T. S. (1976), S. 104

23 vgl.: Krüger-Stromayer, S., Krüger, S.M. (1997), S. 13

24 DIN EN ISO 8402 (1995-08), analog hierzu DIN EN ISO 9004

25 vgl.: DIN EN ISO 8402 (1995-08), analog hierzu DIN EN ISO 9004

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Homburg und Krohmer leiten ihre Erklärung aus den Teilnehmern eines Marktes ²⁶ ab (Anbieter und Nachfrager). Demnach treten Kunden als Nachfrager am Markt auf, die Produkte eines Unternehmens kaufen oder gekauft haben, um ihre Bedürfnisse ²⁷ zu befriedigen. Kunden können (ebenso wie Anbieter) Individuen oder Organisationen sein. ²⁸ Bei Institutionen, die nicht direkt vom Empfänger der Dienstleistungen beauftragt werden, ist der Kunde eher gleichzusetzen mit dem Leistungsempfänger, bzw. dem Akzeptierenden eines Produkts oder einer Organisation dem es möglich ist, dessen Qualität (mit-) zu bestimmen. ²⁹ Dies verspricht eine Identifikation des Kunden mit dem Unternehmen. 30

2.3 Grundlagen des Marketing

Dem Marketing kommt in Unternehmen die Aufgabe zu, Marktveränderungen rechtzeitig zu erkennen und auf sie zu reagieren. Da es immer schwieriger wird Wettbewerbsvorteile zu generieren und Kunden langfristig an ein Unternehmen zu binden, spielt Marketing als zentrale Denkhaltung im Unternehmen eine zentrale Rolle: „[Marketing] konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externen Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Ziele zu erreichen.“ ³¹ Diese Definition beruht auf Veränderungen der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen der letzten Jahrzehnte, in denen verschiedene Entwicklungsphasen der Unternehmensführung durchlaufen wurden. Dem schließen sich Homburg und Krohmer an, schließen jedoch zusätzlich die externen Aktivitäten eines Anbieters und die internen Voraussetzungen für den Markterfolg mit ein: „[Marketing umfasst] die Konzeption und Durchführung marktbezogener Aktivitäten eines Anbieters gegenüber Nachfragern oder potenziellen Nachfragern seiner Produkte (physische und/ oder Dienstleistungen) [...]. [Es bedeutet] die Schaffung der Voraussetzungen im Unternehmen für die effektive und effiziente Durchführung dieser marktbezogenen

26 nach Homburg und Krohmer (2007): Ort des Zusammentreffens von Produkten mit der Nachfrage nach diesen, wodurch sich Preise bilden (hierbei sind reale und virtuelle Orte in Form von z.B. Telefongesprächen, Internet, u.ä. möglich), S. 2

27 nach Homburg und Krohmer (2007): „Ein vom Nachfrager subjektiv empfundener Mangel, den er beseitigen will“, S. 3

28 vgl.: Homburg, C., Krohmer, H. (2007), S. 2 f.

29 vgl.: Die quality-Datenbank (24.09.2009)

30 vgl.: Meyer, A., Davidson, J. H. (2001), S. 200f.

31 Bruhn, M. (2004), S. 14

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Aktivitäten [...] nach der Leitidee der Marktorientierung [und zielt] auf die optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen ab.“ 32

2.3.1 Entwicklungsphasen der Unternehmensführung

In der Phase der Produktorientierung der fünfziger und sechziger Jahre konnte der Markt mit Massenprodukten befriedigt werden. Es herrschte eine Unternehmensführung auf Basis der hergestellten Produkte, der sogenannte Verkäufermarkt, vor. In den siebziger Jahren folgte eine Wandlung vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Dieser beruhte auf einem Überangebot an Waren und somit einer Wahlmöglichkeit der Konsumenten. Um die Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren und bedienen zu können, stieg der Einsatz von Methoden zur Marktforschung, Marktsegmentierung und Produktpositionierung. Die achtziger Jahre waren dadurch gekennzeichnet, dass es nun notwendig wurde die eigenen Produkte und Dienstleistungen von denen der Konkurrenz abzugrenzen. Von hier an spielte das Wort „Kundenorientierung“ basierend auf einer Untersuchung von Peters und Waterman ³³ zunehmend eine Rolle. In den neunziger Jahren gewann die kundenbezogene Unternehmensführung und damit die flexible, individuelle Behandlung der Kunden zunehmend an Bedeutung ³⁴ .

Die konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten entlang der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden, um langfristig profitable Geschäftsbeziehungen aufzubauen, wird laut Goetz Greve als aktuell letzte Stufe dieser historischen Entwicklung gesehen. ³⁵ Vielfach ist daher auch die Rede von einem Wechsel vom Ad-Hoc-Marketing oder transaktions-orientierten Marketing zum Customer Relationship Management ³⁶ , bzw. zur Kunden- und Beziehungsorientierung ³⁷ . Manfred Bruhn nennt ausgehend von einer prognostizierten Situation des „Hyperwettbewerbs“ noch eine Phase der Netzwerkorientierung. Diese weitet den Fokus auf den Aufbau kernkompetenzbasierter Unternehmensnetzwerke aus, um mittels strategischer Allianzen potenzielle Wettbewerbsvorteile generieren zu können. 38

32 Homburg, C., Krohmer, H. (2007), S. 10

33 vgl.: Peters, T. J., Waterman, R. H. (1982)

34 vgl.: Bruhn, M. (2007), S. 2- 6

35 vgl.: Greve, G. (2006), S. 10

36 vgl.: Göttgens, O., Schmidt, A. (2003) in Teichmann, R., S. 98

37 vgl.: Hippner, H., Wilde, K.D. (2003) in Teichmann, R., S. 4

38 vgl.: Bruhn, M. (2007), S. 6

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2.3.2 Produktleb enszyklusa nalyse

Der Produktlebens zyklus zeigt die Entwicklung eines Produktes am Markt kt. Er basiert auf der Annahme, dass die Entwicklung eines Produktes oder einer Produktklasse nach einem festgelegten ideal typischen Schema erfolgt, wo bei unterschiedliche (Lebens-) Phasen durchlaufen werde n (und zwar unabhängig von der Lebensdau er). Die eigenen Produkte und die der Konkurrenten werden in diese eingeteilt. Das Konzept des Produktlebenszyklus

des Produktlebenszyklus (Arthur D. Litle Produktlebenszyklus, McKinsey Produktlebenszyklus, BCG M atrix u.a.).

Abbildung 1: Produktlebenszyklus (Quelle: M&DC, http://www.mdcegypt.com, Zugriff am 19.04.201 0)

Die Produktlebenszyklusanalyse basiert auf der Lebenszyklusanalyse der Adaptions- und ng. ⁴⁰ Diese b Diffusionsforschun bezieht sich auf strategisch relevante Planungsobjekte, wie a. ⁴¹ Produkte, Marken, Branchen, Kunden u.a

39 vgl.: Bruhn, M. (2009), S. 63 ff.

40 vgl.: Greve, G. (2006), S . 20

^{41 vgl.: Bruhn, M., Hadwich, K. (2006), S. 6 1 ff.} Seite 9 von 68

2.3.3 Kundenbeziehungslebenszyklusanalyse

Aus dem transaktionsorientierten Produktlebenszyklus abgeleitet ergibt sich der beziehungsorientierte Kundenlebenszyklus, auf welchem das Customer Relationship Management basiert. Hierbei werden je nach Lebensabschnitt, in welchem sich der Kunde befindet, das spezifische Leistungsangebot, die Betreuung und die Ansprache individuell auf den Kunden zugeschnitten. Lebenssituation und Eigenheiten des Kunden müssen dabei berücksichtigt werden. 42

Der Kundenlebenszyklus beschreibt ebenso wie der Produktlebenszyklus einen idealtypischen Verlauf über verschiedenen Phasen einer Kundenbeziehung. Somit wird die periodenübergreifende Betrachtungsweise des beziehungsorientierten Marketings miteinbezogen ⁴³ . Die Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus sind Akquisition, Bindung und Rückgewinnung.

Mit dieser Methode ist es möglich die Dauer einer Kundenbeziehung an Hand ihrer Intensität bzw. Qualität zu beschreiben. Hierbei können drei verschiedene Indikatoren angewandt werden: 44

1. Psychologische Indikatoren (Vertrauen, Loyalität u.a.)

2. Verhaltensbezogene Indikatoren (Kauf- bzw. Kommunikationsverhalten) 3. Ökonomische Indikatoren (Kundendeckungsbeitrag, Kundenwert)

Es ist anzumerken, dass ein Kunde nicht alle Phasen durchlaufen muss. Laut Greve kann bei Konsumgütern die Anbahnungs- bzw. Ansprachephase sehr kurz verlaufen, bei komplexen und hochindividuellen Gütern, wie z.B. Dienstleistungen, kann diese jedoch deutlich länger andauern ⁴⁵ .

42 vgl.: Hippner, H., Wilde, K.D. (2003) in Teichmann, R., S. 15 f.

43 vgl.: Greve, G. (2006), S. 21

44 vgl.: Bruhn, M. (2007), S. 9f.

45 vgl.: Greve, G. (2006), S. 23

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Abbildung 2: Kundenlebenszyklus (Quelle: forum!Mainz, http:www.forum-mainz.de, 19.04.2010)

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3 Management und Marketing im Krankenhaus

Customer Relationship Management hat sich inzwischen mehrheitlich als Führungs- und Organisationsprinzip zur Steuerung und Steigerung der Kundenzufriedenheit durchgesetzt. Einigen Branchen bereitet die Einführung eines solchen Managementkonzepts jedoch große Schwierigkeiten. Im Dienstleistungsbereich hält sich noch immer die Überzeugung, dass eine reine Kostenbetrachtung ökonomisch lukrativer ist, als eine höherwertige und individuelle Kundenbearbeitung. 46

Vor dem Hintergrund steigendem Wettbewerbsdrucks wird CRM seit einiger Zeit auch im Bereich der stationären Versorgung innerhalb des Deutschen Gesundheitssystems als Mittel zur kundenorientierten Erfolgssteigerung untersucht. ⁴⁷ Hier ist es dringend notwendig, individuelle Marketinginstrumente zu entwickeln und den Weg zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen zu beschreiten.

Dies wird damit begründet, dass sich auch für Krankenhäuser der Wettbewerbsdruck erhöht: zwischen 1991 und 2008 wurden in Deutschland 328 Krankenhäuser geschlossen ⁴⁸ . Gestiegene Stakeholder-Ansprüche ⁴⁹ , sowie schrumpfende finanzielle Spielräume ⁵⁰ verlangen eine marktorientierte Unternehmenssicht, welche Patienten- und Kundenorientierung in den Mittelpunkt stellt.

In den folgenden Kapiteln werden zunächst die grundlegenden Begriffe des Gesundheitsmarktes erläutert und voneinander abgegrenzt. Außerdem soll die Frage nach dem eigentlichen Kunden übersichtlich und objektiv erklärt werden. Die wesentlichen Zielgruppen eines Krankenhauses werden näher beleuchtet. Nachfolgend wird die Zielgruppe der Patienten, welche die Grundlage dieser Arbeit bildet, definiert. Des Weiteren wird der Begriff des Marketings auf Krankenhäuser angewendet. Besonders betont wird hierbei das Dienstleistungsmarketing. Möglichkeiten und Grenzen des Marketings von Dienstleistungen in Krankenhäusern vervollständigen diesen Abschnitt.

46 vgl.: Helmke, S. et al. (2008), S. 5 ff.

47 vgl.: Möbius, K. (2008), S. 2

48 vgl.: Statistisches Bundesamt Deutschland (2008)

49 Stakeholder werden nach Freeman wie folgt definiert: „Any group or individual, who can effect or is effected by the achievement of the organizations objectives” - Freeman, R. E. (1984), S. 46

50 vgl.: Helmig, B., Graf, A. (2010) in Busse, R. et al., S. 163

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3.1 Begriffsabgrenzung

Eine kundenorientierte Denkweise hat in den letzten Jahren im Zuge des Lehr- und Forschungsgebiets „Management im Gesundheitswesen“ stark an Bedeutung gewonnen. Um den Begriff Customer Relationship Management auf Krankenhäuser zu übertragen, müssen jedoch zuerst dessen Komponenten charakterisiert werden.

3.1.1 Gesundheitswesen

Es finden sich viele ähnliche Begriffe und Definitionen zum Thema Gesundheitswesen. Dies liegt nicht zuletzt an der Internationalisierung des Begriffs und der jeweiligen Bedeutungszuordnung. So werden die weit gefassten Begriffe Gesundheitswesen und Gesundheitssystem (healthcare system) synonym verwendet und meinen „ [Die] Gesamtheit des organisierten Handels als Antwort auf das Auftreten von Krankheit und Behinderung und zur Abwehr gesundheitlicher Gefahren“ ⁵¹ . Ferner umfasst das Gesundheitssystem eines Landes „alle Institutionen und Elemente sowie deren prozessuale Verknüpfungen mit dem Ziel, die Gesundheit der Bevölkerung zu sichern“ ⁵² . Das Gesundheitswesen umfasst „alle Einrichtungen und Personen, die die Gesundheit der Bevölkerung erhalten, fördern und wiederherstellen.[...]“ ⁵³ . Diese Ausweitung auf eine institutionale Gliederung des Gesundheitswesens lässt sich einem engeren Verständnis von Gesundheitswesen als Gesundheitsversorgung (health care) betiteln. Im Mittelpunkt dessen stehen die Teile des Gesundheitswesens, in denen die ärztliche Dienstleistung überwiegt. ⁵⁴ Busse et al. gliedern diese wie folgt auf:

• Stationäre Versorgung

• Ambulante ärztliche Versorgung • Integrierte Versorgung

51 Busse, R. et al. (2010), S. 1

52 Carels, J., Pirk, O. (2005), S.93

53 Carels, J., Pirk, O. (2005), S.94

54 vgl.: Busse, R. et al. (2010), S. 1f

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Hinzu kommen erweiternd die Arzneimittelversorgung und Medizintechnikindustrie, sowie einige nicht klar abgrenzbare Dienstleistungs- oder Industriebereiche (z.B. Wohlfahrtsverbände, Rettungsdienste, Gutachterdienste etc.) ⁵⁵ .

3.1.2 Der Begriff „Krankenhaus“

Krankenhäuser sind dem Bereich der stationären Versorgung zugeordnet. Das Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) beschreibt diese als „Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und gepflegt werden können“ ⁵⁶ . Sie werden zudem nach Allgemeinen Krankenhäusern und Sonderkrankenhäusern, bzw. Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtungen ⁵⁷ unterschieden. In dieser Arbeit wird ausschließlich auf Allgemeine Krankenhäuser eingegangen.

Der Umstand, dass Krankenhäuser klar als Dienstleistungsunternehmen bezeichnet werden können ⁵⁸ , ergibt sich aus dem Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) und auch aus der Bundespflegesatzverordnung (BPflV):

„[Die Versorgung der Bürger durch den Staat mit qualitativen und quantitativen Versorgungsmöglichkeiten soll durch] leistungsfähige, eigenverantwortlich wirtschaftende Krankenhäuser gewährleistet werden“ ⁵⁹ . „Krankenhausleistungen [umfassen] ärztliche Behandlung, Krankenpflege, Versorgung mit Arznei-, Heil- und Hilfsmitteln [...], sowie [...] Wahlleistungen.“ ⁶⁰ Wahlleistungen in Krankenhäusern sind Zusatzleistungen, die neben den eigentlichen Leistungen angeboten werden, so z.B. Einbettzimmer, Telefon, Fernseher, u.ä. Hierfür muss der Patient selber aufkommen oder eine Versicherung abschließen. Sie stellen somit ein marktwirtschaftliches Element dar. 61

55 vgl.: Busse, R. et al. (2010), S. 1f

56 §§ 1 (1), 2 (1) KHG, § 107 (1) SGB V

57 vgl.: § 107 (2) SGB V

58 Hierzu siehe auch Kapitel 3.2.1

59 § 1 (1) KHG

60 § 2 (1) BPflV

61 vgl.: Gorschlüter, P. (1999), S. 53

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3.1.3 Gesundheitsgüter

Benita von Eberstein nennt als zentrale Ziele von Gesundheitssystemen ⁶² :

• Zugang für alle

• Qualität • Wirksamkeit

• Zufriedenheit der Patienten und des Gesundheitspersonals • Wirtschaftlichkeit 63

Demzufolge sind die Hauptaufgaben des Gesundheitssystems - und somit auch von dessen Komponenten - die Produktion, der Konsum und der Austausch von Gütern bzw. Gesundheitsgütern. Im wirtschaftswissenschaftlichen Sinne ist ein Gut ein Mittel zur Befriedigung von Bedürfnissen, diese können sich auf materielle (Sachgüter) und immaterielle (Dienstleistungen, Rechte) Güter erstrecken. ⁶⁴ Im Gesundheitswesen geht es um die Produktion von Gesundheit bzw. eines medizinischen Angebots höchster Qualität. Da diese nicht in unbegrenztem Ausmaß zur Verfügung steht, herrscht Knappheit vor. Demzufolge sind Gesundheitsgüter Gegenstand des Wirtschaftens. Der Nachfrager (Nutzer) muss also die Entscheidung der Nutzung der knappen Güter zur bestmöglichen Befriedigung seiner Bedürfnisse an Hand seiner Präferenzen treffen. Ein Marktangebot kommt nur zustande, wenn das Ausschlussprinzip und das Rivalitätsprinzip erfüllt sind. Auch dies ist bei Gesundheitsgütern der Fall. Zudem sind die Präferenzen der Konsumenten schwer festzustellen oder sogar verzerrt (Gesundheit wird wertvoller je kränker ein Mensch ist ^{65, 66} ). Gesundheitsgüter werden daher den meritorischen Gütern zugeordnet: „Güter, die nach Ansicht der Gesellschaft ein Mensch verdient - die aber [...] nicht alle kaufen könnten oder wollten“ ⁶⁷ . Gesundheitsgüter sind weiterführend außerdem als Vertrauensgüter zu bezeichnen, da die Qualität nach dem Konsum nicht sicher festgestellt werden kann: u.U. erhält man keine zweite Chance oder erfährt den Nutzen erst gar nicht. 68, 69

62 vgl.: Eberstein, von B. (2005), S. 11 ff.

63 hierzu auch: vgl.: § 12 (1) SGB V, § 2 (2) 1 BPflV (Wirtschaftlichkeitsgebot)

64 vgl.: Altmann, J. (2003), S. 25 65 vgl.: Stachel, K. (2008), S. 36 66 vgl.: Hajen, L. et al. (2004), S. 75

^{67 Beck, B. (2008), S. 184 68 vgl.: Samwer, M. (2008), S. 3 69 vgl.: Stachel, K. (2008), S. 36} Seite 15 von 68

3.1.4 Kundendefinition und Zielgruppen eines Krankenhauses

Im Krankenhausbetrieb ist es auf sämtlichen Ebenen immer noch unüblich und stößt oftmals auf Widerstand, die Anspruchsgruppen, speziell Patienten, als Kunden zu bezeichnen. Dennoch erfüllen sie nahezu alle Ansprüche des anfangs definierten ökonomischen Kundenbegriffs. ⁷⁰ Auch in der Literatur hält der Begriff des Kundenmanagements bzw. der Kundenorientierung im Gesundheitswesen immer stärker Einzug. Da sich insbesondere der stationäre Sektor des Gesundheitswesens angesichts des zunehmenden Wettbewerbs gezwungen sieht, Marketing in die Unternehmensführung zu implementieren ist Kundenmanagement unerlässlich. Allein der Umstand einer marktorientierten Unternehmensführung rechtfertigt die optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen. Dies ist in Krankenhäusern jedoch immer noch nicht selbstverständlich ^{71, 72, 73} . Bereits 1997 sprach die Bundesärztekammer von Patienten, die sich zu Kunden des Krankenhauses entwickeln. ⁷⁴ Folgende Anspruchsgruppen eines Krankenhauses können definiert werden:

70 hierzu siehe Kapitel 2.2

71 hierzu: vgl.: Helmig, B. (2004) in: Eichhorn, P., Knoke, M. (Hrsg.), S. 17-31, 72 vgl.: Helmig, B., Graf, A. (2010) in Busse, R. et al., S. 163 73 vgl.: Helmig, B., Tscheulin, D. K. (1998), S. 83-110

74 vgl.: Bundesärztekammer (Hrsg. - 1997 VIII), S. 4

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