Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

ABBILDUNGS  - UND TABELLENVERZEICHNIS  V

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  VII

1  EINFÜHRUNG  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG.  1

1.2  ZIELSETZUNG, AUFBAU UND METHODIK DER MASTERARBEIT  3

2  KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN (KMU)  5

2.1  BEDEUTUNG VON KMU  6

2.2  STÄRKEN UND SCHWÄCHEN DER KM.U  7

3  MANAGEMENT UND SEINE AUFGABEN  9

4  PROZESSMANAGEMENT  16

4.1  GESCHICHTE UND ZIELE DES PROZESSMANAGEMENTS  16

4.2  PROZESSARTEN  17

4.3  EINFÜHRUNG EINER PROZESSORGANISATION.  19

4.4  BUSINESS PROZESS REENGINEERING (BPR)  20

4.5  GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT (GPM)  23

4.5.1  Geschäftsprozesse  25

4.5.2  Identifizierung der Prozesse und Festlegung  

der  Prozessstruktur.  26

4.5.3  Prozessdokumentation  28

4.5.4  Prozessinputs und -outputs  28

4.5.5  Verantwortlichkeiten.  28

4.5.6  Prozessmessgrößen und Controlling  30

4.5.6.1  Kundenzufriedenheit  31

4.5.6.2  Prozessqualität.  31

4.5.6.3  Prozesszeit.  33

4.5.6.4  Termintreue  34

4.5.6.5  Prozesskosten.  35

II

Inhaltsverzeichnis

4.6  KONTINUIERLICHE PROZESSVERBESSERUNG  36

4.7  ZUSAMMENFASSUNG UND ZWISCHENERGEBNISSE  38

5  QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEM (QMS)  40

5.1  DIE QUALITÄT ALS WETTBEWERBSFAKTOR  40

5.2  RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN.  41

5.3  NORMENREIHE ISO 9000  42

5.3.1  Kurze Vorstellung der ISO 9000:2000  43

5.3.2  Anforderungen an QMS nach der ISO 9001:2000  44

5.3.3  ISO 9004:2000 Qualitätsmanagementsysteme  

Leitfaden  zur Leistungsverbesserung.  52

6  UMWELTMANAGEMENTSYSTEM (UMS)  53

6.1  VERANTWORTUNG FÜR DAS ÖKOSYSTEM ERDE  53

6.2  MOTIVE FÜR DEN AUFBAU EINES UMWELTMANAGEMENTSYSTEMS.  53

6.3  RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN DES UMWELTSCHUTZES IN  

DEUTSCHLAND   54

6.4  STANDARDISIERTE UMWELTMANAGEMENTSYSTEME (UMS)  56

6.4.1  ISO 14001:1996.  57

7  ARBEITSSCHUTZMANAGEMENTSYSTEM (AMS)  62

7.1  ZIELE UND GRÜNDE FÜR DEN BETRIEBLICHEN ARBEITS- UND  

GESUNDHEITSSCHUTZ   62

7.2  RECHTLICHE REGELUNGEN DES ARBEITSSCHUTZES IN DEUTSCHLAND.  63

7.3  STANDARDS UND KONZEPTE FÜR ARBEITSSCHUTZMANAGEMENT-SYSTEME  66

7.4  OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY ASSESSMENT SERIES  

OHSAS  18001:1999.  66

8  PROZESSINTEGRIERTES MANAGEMENTSYSTEM FÜR QUALITÄT,  

UMWELT  - UND ARBEITSSCHUTZ (PIMS) IN KM.U  70

8.1  GEMEINSAMKEITEN UND UNTERSCHIEDE ZWISCHEN DEN NORMEN FÜR  

QUALIT  ÄT, UMWELT- UND ARBEITSSCHUTZ  70

8.2  KMU UND NORMIERTE MANAGEMENTSYSTEME  73

8.3  KONZEPTE ZUR INTEGRATION VON PROZESSMANAGEMENT MIT QMS,  

UMS  UND AMS.  75

III

Inhaltsverzeichnis

8.4  KONZEPTENTWICKLUNG VON PIMS IN EINEM KM.U  76

8.4.1  Ausgangssituation, PRUMA-Programm.  76

8.4.2  Empirische Untersuchung  77

8.4.3  Das Stärken- Schwächen Profil des Referenzunternehmens  81

8.4.4  Ziel des zu entwickelnden Konzeptes und die Methodik.  85

8.4.5  Das Konzept zur Implementierung von PIMS im  

Referenzunternehmen   87

9  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK.  99

9.1  ZUSAMMENFASSUNG.  99

9.2  AUSBLICK  101

ANHANG 1.   103

ANHANG 2.   104

ANHANG 2.   105

LITERATUR  - UND QUELLENVERZEICHNIS  106

IV

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abb.  1 Aufbau und Methodik der Masterarbeit  

Abb.  2 Anteil der Arbeitsplätze in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße  

in  EU -19, USA und Japan  

Abb.  3 Anteil der Arbeitsplätze in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße in  

Deutschland   

Abb.  4 Ziele der Hochleistungsorganisation  

Abb.  5 Wirkungskreis der Hochleistungsorganisation.  

Abb.  6 Das 7-S-Konzept von Peters und Waterman  

Abb.  7 Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung  

Abb.  8 Kritische interne Prozesse.  

Abb.  9 Dilemma des Komplexitätsmanagements  

Abb.  10 Funktionsablauf versus Prozessablauf  

Abb.  11 Kernelemente des Transformationsprozesses  

Abb.  12 Der Geschäftsystem-Diamant  

Abb.  13 Vergleich der Erfolge von BPR-Projekten in deutschen und  

US  -amerikanischen Unternehmen.  

Abb.  14 Die Funktions-, Matrix- und Prozessorganisation  

Abb.  15 Komponenten eines Geschäftsprozesses  

Abb.  16 Sechs Arten primärer Geschäftsprozesse  

Abb.  17 Unterschiedliche Aggregationsebenen der Prozesse  

Abb.  18 Entscheidungshilfe bei Identifizierung der Prozessschritte  

und  Beseitigung von überflüssigen Tätigkeiten  

Abb.  19 Verantwortliche und Gremien im Geschäftsprozessmanagement  

Abb.  20 First Pass Yield als Messgröße für die Prozessqualität.  

Abb.  21 Durchlauf- und Zykluszeit  

Abb.  22 Statische Zykluszeit.  

Abb.  23 Termintreue  

Abb.  24 Mengenabhängiger Prozesskostensatz.  

Abb.  25 Methoden der Prozessoptimierung.  

Abb.  26 Anwendungsfelder von TCT und KAIZEN  

V

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abb.  27 Kreislauf der Prozessverbesserung.  37

Abb.  28 Problemen-/Barrieren-Portfolio  38

Abb.  29 Erfolgskette des Qualitätsmanagements und moderierende  

Faktoren   41

Abb.  30 Konsequenzen fehlerhafter Produkte für ein Unternehmen.  42

Abb.  31 Modell eines prozessorientierten QMS.  44

Abb.  32 Regelkreis für Prozesse, PDCA- Methode  45

Abb.  33 Arten und Inhalte der Qualitätsmanagement-Dokumentation.  47

Abb.  34 Übersicht über die wichtigsten Umweltgesetze in Deutschland.  55

Abb.  35 Überblick über Umweltschutzbeauftragte  56

Abb.  36 Modell der ISO 14001.  57

Abb.  37 Möglicher Aufbau von Umweltmanagementsystem.  61

Abb.  38 Sicherheitsgerechte Arbeitsumwelt  62

Abb.  39 Gesetzgebungskompetenzen auf dem Gebiet Arbeitsschutz  64

Abb.  40 Sachgebiete des Arbeitsschutzes  64

Abb.  41 Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Normen für  

Qualit  äts-, Umwelt- und Arbeitsschutzmanagementsysteme  71

Abb.  42 Die Organisationsstruktur des Referenzunternehmens  82

Abb.  43 Prozesslandschaft des Referenzunternehmens und Struktur  

des  Geschäftsprozesses "Produktion und Montage"  86

Tab.  1 Unternehmensgröße nach Kriterien der E.U  5

Tab.  2 Stärken und Schwächen der KM.U  8

Tab.  3 Paradoxien der Leitlinien für die Führungskräfte bei LEGO  12

Tab.  4 Ziele der Innovation  14

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AMS Arbeitsschutzmanagementsystem ASCA Arbeitsschutz und sicherheitstechnischer Check in Anlagen B Berater BA Betriebsanweisung BG Berufsgenossenschaft BPR Business Process Reengineering BS British Standard BS 8800 Arbeitsschutz- und Sicherheitsmanagement (Guide to Occupational Health and Safety Managementsystems) BSI British Standard Institution DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. EG Europäische Gemeinschaft EMAS II Verordnung (EG) Nr. 761/2001 des Europäischen

EU Europäische Union f. folgende ff. fortfolgende FPY First Pass Yield GAA Gewerbeaufsichtsamt GF Geschäftsführer GG Grundgesetz GU Grossunternehmen h Stunde ISO International Organization for Standardization

IuK Informations- und Kommunikationstechnologie KMU Kleine und mittlere Unternehmen KrW-/AbfG Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess MA Mitarbeiter MAK Maximale Arbeitsplatzkonzentration Min. Minuten Nr. Nummer OH&S Occupational health and safety OHRIS Occupational Health- and Risk-Managementsystem OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Assessment Series PDCA Plan-Do-Check-Act PIMS Prozessintegriertes Managementsystem für Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz PSA Persönliche Schutzausrüstung PT Projektteam QMS Qualitätsmanagementsystem ROI Return on Investment S. Seite s. siehe SCC Safety Certification Contractors/Sicherheits Certifikat Contractoren SME Small and medium size enterprise (s. KMU) Sog. Sogennante(r) T Tag TA Luft Technische Anleitung zur Reinhaltung der Luft (Allgemeine

Tab. Tabelle TCT Total Cycle Time UMS Umweltmanagementsystem UVV Unfallverhütungsvorschriften VbF Verordnung über brennbare Flüssigkeiten

VIII

Vgl. vergleiche WGK Wassergefährdungsklasse WHG Wasserhaushaltsgesetz z.B. zum Beispiel

IX

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Viele von ihnen, insbesondere wenn sie als Zulieferer oder als Unterauftragnehmer für größere Unternehmen arbeiten, werden zunehmend mit der Forderung zur Einführung von normierten Managementsystemen für Qualität (nach ISO 9001), Umweltschutz nach (ISO 14001) und/oder Arbeitsschutz (nach SCC oder OHSAS 18001) konfrontiert. Sie sind jedoch meistens mit dem Aufbau und auch mit der Pflege solcher Systeme überfordert. Problematisch ist auch die Implementierung von getrennten Managementsystemen. Dieses führt u.a. zu höheren Kosten durch Doppelarbeit bei der Dokumentation der Prozesse und Auditierung bzw. Validierung der Systeme. Die Mitarbeiter sind mit den vielen, teilweise gegensätzlichen Zielen und dem hohen Dokumentationsaufwand überfordert. Die Akzeptanz sinkt und die Systeme werden nicht weiter entwickelt. ¹ Seit den neunziger Jahren wird daher die Idee verfolgt, ein Integrationsmodell für Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitsschutzmanagementsysteme zu entwickeln. ² Eine vollständig neue Norm dafür lehnt die ISO aktuell ab. ³ Als Gründe werden u.a. zu hohe Komplexität und die damit verbundenen Anforderungen an die Gutachter bei großen Unternehmen sowie unterschiedliche Zielsetzung der Systeme genannt ⁴ . Es wurde jedoch eine bessere Abstimmung zwischen den Normen für Qualitäts- und Umweltmanagement angestrebt. Die überarbeitete und Ende 2000 in Kraft getretene ISO 9000ff Reihe "ist mit ISO 14001:1996 abgeglichen worden, um die Verträglichkeit beider Normen zum Vorteil der Anwender zu erhöhen" ⁵ . Die Norm weist auch darauf hin, dass die Organisation ihr Qualitätsmanagementsystem mit weiteren Teilmanagementsystemen, z.B. für Umwelt- ¹ Vgl.Funck/Mayer/Schwendt (2001), S. 51.

² Vgl. Schwerdtle (1999), S. 3; Funck/Mayer/Schwendt (2001), S. 13.

³ Vgl. Funck/Alvermann/Mayer/Schwendt (2000), S. 23.

⁴ Vgl. Funck/Alvermann/Mayer/Schwendt (2000), S. 23.

⁵ ISO 9001:2000, S. 15.

1

und Arbeitsschutz, Finanzen oder Risikomamagement zusammenführen kann. ⁶ Gegenwärtig wird an der Norm ISO 19011 für die gemeinsame Auditierung des Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001 und des Umweltmanagementsystems nach 14001 gearbeitet. 7

Eine sehr gute Integrationsbasis für ein ganzheitliches Managementsystem bieten die Unternehmensprozesse an. Die KMU, mit der begrenzten Anzahl von Prozessen, flachen Strukturen und kurzen Kommunikationswegen, sind besonders gut geeignet, integrierte Managementsysteme zu implementieren. Die Synergieeffekte bringen Kostenersparnisse gegenüber einzelnen Systemen. Im Vordergrund steht die kontinuierliche Erhöhung der Effektivität und Effizienz der Prozesse, u.a. durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter und Schaffung einer lernenden Organisation. Sie ist in der Lage auf die vielfältigen dynamischen Veränderungen der Umwelt flexibel zu reagieren und sichert langfristig den Unternehmenserfolg. Prozessintegrierte Managementsysteme für Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz erlauben durch die systematische Selbstüberprüfung der Mitarbeiter und des Unternehmens: eine konsequente Ausrichtung auf die Kunden und auf die weiteren ^- Anspruchsgruppen,

Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter durch Beteiligung beim Aufbau ^- undbei der Pflege des Systems,

Erhöhung der Qualität sowie des Umwelt- und Arbeitsschutzes in den ^- betrieblichenProzessen,

Schaffung der Rechtssicherheit und Minderung der betrieblichen ^- (Haftungs-)Risikenund

Ausrichtung der Organisation auf die Kernprozesse. ^- Dadurchwerden Schnittstellen und Doppelarbeiten beseitigt. Als Ergebnis sind drastische Verkürzung der Durchlaufzeiten, Erhöhung der Termintreue und der Kundenzufriedenheit und die Kostenersparnisse durch systematische Optimierung der Prozesse zu verzeichnen.

⁶ Vgl. ISO 9001:2000, S. 15.

⁷ Vgl. Funck/Alvermann/Mayer/Schwendt (2000), S. 10.

2

1.2 Zielsetzung, Aufbau und Methodik der Masterarbeit

Ziel dieser Masterarbeit ist die Entwicklung eines Ansatzes für ein prozessintegriertes Managementsystem für Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz am Beispiel eines Kleinunternehmens.

Aufbau der Masterarbeit und die Methodik (kursiv gekennzeichnet) wurden in der Abb. 1 dargestellt.

Abb. 1 Aufbau und Methodik der Masterarbeit Quelle: Eigene Darstellung

Der theoretische Unterbau ist in den Kap. 2-7 dargestellt, wobei ergänzend Informationen und Hinweise zu den aktuell gültigen Rechtsvorschriften im Bereich Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz gegeben worden sind. Das Herzstück der Masterarbeit ist das Kapitel 8. Zunächst werden hier die Analyse der Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Normen, die Herausforderungen

3

für KMU bei der Einführung von normierten Managementsystemen und die Integrationskonzepte von QMS, UMS und AMS mit dem Prozessmanagement vorgestellt. Anschließend wird die Vorgehensweise bei der Entwicklung des Konzeptes für ein PIMS in einem Referenzunternehmen vorgestellt. Das Konzept deckt nicht alle durch die Normen geforderten Bereiche ab und dient vor allem der Eingliederung von relevanten Rechtsvorschriften in die Prozesse und Etablierung einer lernenden Organisation. Die Mitarbeiter sollen durch einen externen Berater beim Aufbau von PIMS begleitet und befähigt werden, durch praxisbezogene Schulung und Vermittlung methodischer Kompetenzen, das System zu implementieren und weiter zu entwickeln. Die Umsetzung des Konzeptes ist im Jahr 2003 geplant. Deshalb lassen sich gegenwärtig noch keine Aussagen zu seiner Wirksamkeit treffen.

4

2 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Der Begriff "kleine und mittlere Unternehmen" ist in der Literatur und Praxis nicht eindeutig festgelegt. Die KMU weisen meistens jedoch folgende Merkmale auf:

- sie sind rechtlich und wirtschaftlich unabhängig,

- das Unternehmen ist eine dauerhafte Lebensaufgabe und Haupteinkommensquelle des Unternehmers,

- der Unternehmer hat intensive Kontakte mit den Mitarbeitern (persönliche Führung) und

- Erfolg und Misserfolg sind stark von den Fähigkeiten des Unternehmers abhängig ⁸ .

Die Europäische Kommission verwendet folgende Kriterien, die alle erfüllt werden müssen, bei der Zuordnung von Unternehmen zur Kategorie der KMU:

- Beschäftigtenzahl bis zu 249 Mitarbeiter,

- ökonomische Unabhängigkeit sowie

- Umsatz unter 40 Mio. Euro oder Bilanzsumme unter 27 Mio. Euro ⁹ . Zu KMU werden auch Selbstständige ohne Personal gezählt. Die Kriterien nach der Anzahl der abhängig Beschäftigten sind in der Tab. 1 dargestellt.

Tab. 1 Unternehmensgröße nach der Zahl der abhängig Beschäftigten laut Kriterien der Europäischen Kommission Quelle: Observatory of European SMEs (2002), S. 9

⁸ Vgl. Fuhrmann (1998), S. 27.

⁹ Official Journal of the European Communities No. L 107/6, 1996.

5

2.1 Bedeutung von KMU

Zwei Drittel aller Beschäftigten in der EU-19 ¹⁰ arbeiten in KMU, insbesondere in den Kleinstunternehmen (34 %). In den USA stellen immerhin 46 % und in Japan 33 % aller Arbeitsplätze die KMU ¹¹ (s. Abb. 2).

KMU= kleine und mittlere Unternehmen (0-249 abhängig Beschäftigte)

Abb. 2 Anteil der Arbeitsplätze in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße in EU -19, USA und Japan (1998) Quelle: Observatory of European SMEs (2002), S. 14

In Deutschland spielen die KMU bei der Schaffung von Arbeitsplätzen, ähnlich wie in der EU, eine herausragende Rolle. Nach Aussagen des Statistischen Bundesamtes ¹² werden die Unternehmen jedoch nicht nach den aktuell geltenden EU-Kriterien erfasst. Die Bundesanstalt für Arbeit in Nürnberg erhebt Zahlen zu sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in den Betrieben. Dabei werden unterschiedliche Kategorien erfasst: 1-5, 6-9, 10-19, 20-49, 50-99, 100-499, 500 und mehr Beschäftigte. Daher lassen sich keine direkten Vergleiche zwischen Deutschland und der EU-19 ziehen. Es fehlen Angaben zu Betrieben bis zu 249 Beschäftigten und die Anzahl der "Ein-Mann/ Eine-Frau-Betriebe" (Selbständige, ohne Personal). Aber bereits die Unternehmen mit 1-99 Mitarbeitern stellen insgesamt 54 % der Arbeitsplätze (bzw. 79 % bei bis zu 499 Beschäftigten) bereit. Dadurch sind sie ein sehr bedeutender Wirtschaftsfaktor in Deutschland (s. Abb. 3).

¹⁰ EU-19: EU Mitgliedsländer sowie Island, Lichtenstein, Norwegen und Schweiz.

¹¹ Vgl. Observatory of European SMEs (2002), S. 14.

¹² Freundliche Mitteilung Frau D. Hartmann, Statistisches Bundesamt, E-mail vom 22.08.2002.

6

Abb. 3 Anteil der Arbeitsplätze in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße in Deutschland (Stand 30.06.1998) Quelle: Bundesanstalt für Arbeit, Referat IIIa6 - 4203.3

2.2 Stärken und Schwächen der KMU

Die Befragungen zeigen, dass die Stärken der KMU vor allem in Kundennähe und -service (64 %) sowie in den angebotenen Produkten und Dienstleistungen (63 %) liegen. ¹³ PLEITNER (1995, S. 46 f.) sieht die Stärken von KMU vor allem in einem hohen Flexibilitätspotenzial durch kurze Informations- und Entscheidungswege, Transparenz der Strukturen und Kundennähe. Die Vielfalt der Aufgaben und die engen sozialen Kontakte fördern die Motivation der Mitarbeiter und die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen. Die Schwächen resultieren aus der oft unzureichenden Eigenkapitaldecke und Liquidität. Die ungeregelte Nachfolge kann ein weiteres Problem sein. Die Nachteile sind oft auch in der schwachen Marktposition sowohl bei der Beschaffung als auch beim Absatz sichtbar. Meistens hat der Inhaber einen entscheidenden Einfluss auf die Erfolge und Misserfolge des Unternehmens. Da die meisten KMU familiär geführt und übernommen werden, kennt der Besitzer das Unternehmen sehr gut. Er hat jedoch meistens keine speziellen Managementkenntnisse. Das Tagesgeschäft nimmt ihn zu sehr in Anspruch, er delegiert zu wenig und ist oft überlastet. Dadurch werden die strukturierte

¹³ Vgl. Observatory of European SMEs (2002) Report 1, S. 17.

7

Planung, Steuerung und Kontrolle der bestehenden Prozesse einerseits und wichtige Entscheidungen für die zukünftigen Unternehmensziele andererseits nicht ausreichend beachtet.

Tab. 2 Stärken und Schwächen der KMU Quelle: Eigene Darstellung

Es fehlt das spezifische Know-how über geeignete Methoden und Instrumente für die einfache und kostengünstige Informationsbeschaffung als Grundlage der Steuerung und Strategieentscheidung. ¹⁴ Mittelständische Unternehmen können jedoch auch ohne strategisches Management spektakuläre Erfolge erreichen, wie der Mövenpick-Gründer PRAGER berichtet: "Die besten Dinge verdanke ich dem Zufall. Meine engsten Mitarbeiter und ich haben sich pragmatisch von Kurzfrist-Entscheidung zu Kurzfrist-Entscheidung vorwärts, manchmal auch rückwärts, getastet." 15 Eine weitere Schwäche der KMU liegt in der oft unzureichenden Entwicklung neuer oder Innovation bestehender Produkte. ¹⁶ Defizite sind weiterhin in der Kostenrechnung und im Controlling zu finden. Solche Größen wie Cash-Flow, Kapitalumschlag, Kapazitätsauslastung, Deckungsbeitrag pro Produkt werden nur selten ermittelt. Es wird jedoch relativ genau die Liquidität des Unternehmens kontrolliert. 17

¹⁴ Vgl. Priel (1993), S. 18 und S. 22 f.; Fuhrmann (1998), S. 31 f.

¹⁵ Prager zitiert in: Pleitner (1995), S. 154.

¹⁶ Vgl. Priel (1993), S. 16; Fuhrmann (1998), S. 29.

¹⁷ Vgl. Horváth (1991), S. 71 ff.

8

3 Management und seine Aufgaben

Die Bewältigung der komplexen Herausforderungen und sichere Führung des Unternehmens ist die Aufgabe des Managements. Darunter werden drei Hauptaufgaben verstanden: Lenkung der Organisation durch Bestimmung der kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmensziele, Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation und Bereitstellung der benötigten Ressourcen für die Zielerreichung und Entwicklung der Organisation. Der Begriff Management bezieht sich sowohl auf die handelnden Personen als auch auf ihre Aufgaben. Ein gutes Management ist ein Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Unternehmen.

Der Hochleistungsansatz von ARTHUR D. LITTLE ¹⁸ besagt, dass die Unternehmensleistungen nur dann langfristig zu steigern sind, wenn dem Management der "Balance-Akt" bei der Erfüllung unterschiedlicher Ziele aus vier Perspektiven gelingt: Stakeholder, Prozesse, Ressourcen und Organisation (s. Abb. 4).

Die Stakeholder, d.h. die Anspruchsgruppen des Unternehmens sind vor allem die Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer und Kapitalgeber. Ihre Zufriedenheit kann nur erreicht werden, wenn ihre Wünsche im ausreichenden Maße berücksichtigt werden. Kunden möchten hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu günstigen Konditionen, mit schnellen und freundlichen Service. Die wichtigste Aufgabe des Unternehmens ist und bleibt die Kundenwünsche zu erfüllen oder sie sogar zu übertreffen. Mitarbeiter wollen einen sicheren Arbeitsplatz mit gutem Einkommen. Sie möchten informiert und mit einbezogen werden sowie ihre eigenen Fähigkeiten entfalten. Zwischenmenschliche Kontakte, Status, Anerkennung, Prestige spielen ebenso eine wichtige Rolle. Die Eigentümer und Kapitalgeber streben nach Gewinn, durch gute Verzinsung des investierten Kapitals und Steigerung des Unternehmenswertes.

Selbstständigkeit und Entscheidungsfreiheit sind weitere Motivatoren der Eigentümer. Eine weitere wichtige Anspruchsgruppe ist der Staat und die Gesellschaft. Durch die geltenden Rechtsvorschriften, u.a. zu Steuern,

¹⁸ Vgl. Bock in: Nippa/Picot (1996), S. 78 ff.

9

Umwelt- und Arbeitsschutz, werden ihre Ziele an das Unternehmen herangetragen.

Abb. 4 Ziele der Hochleistungsorganisation Quelle: In Anlehnung an Bock in: Nippa/ Picot (1996), S. 79

Die unternehmerischen Ziele beeinflussen sich gegenseitig durch Ursache-Wirkungs- Beziehungen. ¹⁹ Die Ressourcen und Organisation haben Einfluss auf die Prozesse. Die Ergebnisse der Prozesse, d.h. die Produkte und Dienstleistungen tragen zur Zufriedenheit der Stakeholder bei. Im Prozess der Zielfindung ist es wichtig, diese Zusammenhänge zu verstehen (aufzudecken). So wurde z.B. in dienstleistenden Unternehmen eine positive Beziehung zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und Zufriedenheit der Kunden festgestellt.

Abb. 5 Wirkungskreis der Hochleistungsorganisation Quelle: In Anlehnung an Bock in: Nippa/Picot (1996), S. 80

¹⁹ Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 143 ff.

10

Die begeisterten Kunden bezahlen rasch und bleiben dem Unternehmen treu, was sich wiederum positiv auf die Rentabilität (Zufriedenheit der Eigentümer) und das Ertragswachstum niederschlägt (s. Abb. 5). Die motivierten und kompetenten Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital und Erfolgsfaktor von KMU. ²⁰ Der Geschäftsführer muss die Mitarbeiter "mit ins Boot nehmen", um erfolgreich zu sein. Daher werden nachfolgend die Trends in der Personalführung näher beschrieben. Bei der Mitarbeiterführung wird ein Wandel beobachtet, weg von der technokratischen, nur an den harten Faktoren orientierten Führung (Struktur, Strategie und Systeme), hin zu humanistischen Ansätzen, die auch weiche Faktoren berücksichtigen (s. Abb. 6).

Abb. 6 Das 7-S-Konzept von Peters und Waterman Quelle: Peters/Waterman (1986, S. 32)

Dies sind vor allem die gemeinsam getragene Unternehmensvision und Werte (Selbstverständnis), Unternehmensstil, der den Mitarbeitern Vertrauen schenkt und Mitspracherecht einräumt sowie vom Stammpersonal getragene und weiterentwickelte Spezialkenntnisse des Unternehmens, die es von der Konkurrenz abgrenzen. ²¹ Eine gesunde Balance zwischen harten und weichen Faktoren in der Personalführung wird gefordert, wobei jede Übertreibung in die eine oder andere Richtung ins Negative umschlagen kann. Am Beispiel der Leitlinien für die Mitarbeiterführung bei der dänischen LEGO-Gesellschaft lässt sich der situationsabhängige Führungsstil gut erkennen (s. Tab. 3).

²⁰ Vgl. Pleitner (1995) S. 135.

²¹ Vgl. Peters/Waterman (1984), S. 32; auch in Bleicher (1995), S. 29-30.

11

Tab. 3 Paradoxien der Leitlinien für die Führungskräfte bei der LEGO- Gesellschaft Quelle: Hilb (1998), S. 42

Die Abb. 7 zeigt, wie Mitarbeiterbeteiligung praktiziert werden kann. Dies setzt jedoch die Veränderung der Unternehmenskultur voraus und initiiert gleichzeitig den kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Abb. 7 Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung Quelle: Del Tedesco/Raming (1997), S. 26

Die Top-down projizierten Leistungsziele des Managements und die Bottom-up Ziele des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können nur dann erreicht werden, wenn die Mitarbeiter dazu befähigt werden. Dabei müssen folgende Faktoren gleichzeitig erfüllt werden:

12

wollen (Mitarbeitermotivation durch Einbeziehung, Information und ^- Kommunikation,Vorbild und Leistungsanerkennung), wissen (gezielte Aus- und Weiterbildung und Lernen durch stetiges ^- Feedbackund Informationssystem),

können (Rahmenbedingungen für die Umsetzung des Wissens in der ^- Praxisschaffen, Ressourcen bereitstellen und Fertigkeiten ausbauen), dürfen (jeder Mitarbeiter ist in seinem Arbeitsbereich für die Erreichung ^- derTeilziele, Selbstkontrolle und Handlung bei festgestellter Abweichung verantwortlich). 22

Die weitere Forderung des Hochleistungsansatzes ist die Optimierung der Prozesse, d.h. ihrer Effektivität ("Machen wir die richtigen Dinge?") und Effizienz ("Machen wir die Dinge richtig?").

Das Konzept kritischer Faktoren besagt, dass der Unternehmenserfolg von den schwächsten Gliedern im System, den sogenannten kritischen Faktoren, abhängig ist.

KAPLAN und NORTON (1997, S.7 93 ff) identifizieren drei Gruppen kritischer interner Prozesse, die einwandfrei beherrscht werden müssen: Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozesse.

Abb. 8 Kritische interne Prozesse Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 93

Diese Betrachtung erweitert die interne Perspektive um Innovationsprozesse. Sie sind fester Bestandteil der Wertschöpfungskette und bestehen aus den Teilprozessen Marktidentifizierung und Entwicklung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen. Bisher lag der Schwerpunkt vor allem auf den bereits bestehenden Betriebsprozessen. Die Innovationsprozesse sind aber für die längerfristige Sicherung des Unternehmenserfolges von entscheidender

²² Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.) (1996), S. 38.

13

Bedeutung. Die Tab. 4 zeigt, dass nur durch innovative Produkte die Marktanteile erhalten oder ausgebaut werden können. Die Voraussetzung dafür ist jedoch eine systematische Ermittlung der Kundenwünsche oder Kundenprobleme und die Entwicklung darauf abgestimmter Produkte und Dienstleistungen. Ein anderer Weg ist, die Ideen des Unternehmers oder der Mitarbeiter für ein völlig neues Produkt zu realisieren und so neue Kundenbedürfnisse zu wecken. Bei der Einführung können dann durch Zeitvorsprung erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielt werden.

Tab. 4 Ziele der Innovation Quelle: in Anlehnung an: Pleitner (1995), S. 163

Der Wunsch nach Effizienz und Beherrschbarkeit der Prozesse muss daher trotzdem immer Freiräume für die Flexibilität und Entwicklung des Systems beibehalten. Das Dilemma kann durch eine gesunde Balance zwischen den verschiedenen Aufgabenarten gelöst werden. Die sich ständig wiederholenden repetitiven Aufgaben sind ein tragendes Gerüst des Unternehmens. Daher muss die Sicherheit der Abläufe gegeben werden. Der Freiheitsgrad, etwas anders als bisher zu machen, ist hier niedrig und der Regulierungsgrad hoch. Es wird festgelegt, wie die Abläufe unter beherrschbaren Bedingungen zu erfolgen haben, um effizient die angestrebten Ergebnisse zu erreichen. Die Veränderungen werden nur in kleinen Schritten vorgenommen. Die innovativen Aufgaben dagegen richten sich auf die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen aus. Der Freiheitsgrad ist hier groß, da noch keine Erfahrungs- und Vergleichswerte vorliegen. Im Vordergrund steht das Ergebnis (Effektivität) und die Zukunftsperspektive, die sich für das

14

Unternehmen bei erfolgreicher Markteinführung eröffnet. Die wichtigsten Züge der repetitiven und innovativen Aufgaben spiegelt die Abb. 9 wider.

Anpassungsfähigkeit,

Innovative Aufgaben

Freiheitsgrad: groß

Ablauf und Ergebnis am Anfang offen

Risiko: hoch

Struktur und Effizienz: gering

Flexibilität: hoch

Zukunftsausrichtung

Abb. 9 Dilemma des Komplexitätsmanagements Quelle: In Anlehnung an Schufelbühl (1998), S. 42

Prozesse werden durch die Organisationsstruktur und Ressourcen getragen. Die traditionelle Tayloristische Organisation mit der hohen Arbeitsteilung und -spezialisierung und steilen Hierarchieebenen ("Paläste") weicht zunehmend dem "Zelt-Ansatz". Die Großunternehmen teilen sich in kleinere und mehr oder weniger selbstständige Einheiten, wie Profit-Center oder Tochtergesellschaften auf. Ein "Zelt" zeichnet sich durch eine flache Struktur mit kurzen Kommunikationswegen, hohem Maß an Selbstorganisation und Vernetzung aus. Teamarbeit und die Verantwortungsübertragung wandeln die "Mit-Arbeiter" zu motivierten "Mit-Unternehmern", vor allem wenn sie zusätzlich gerecht an den Unternehmens(miss)erfolgen beteiligt werden. Sie arbeiten

prozessorientiert und können schnell und flexibel auf inner- und außerbetriebliche Veränderungen reagieren. 23

Die intelligente Ausrichtung der Organisationsstrukturen auf die Prozesse ist eine der großen Herausforderungen für ein erfolgreiches Management. Im folgenden Kapitel werden Wege für die Prozessorientierung beschrieben. Vor allem größere mittelständische Unternehmen, die eine starke Arbeitsteilung aufweisen, können durch Einführung von Prozessmanagement stark profitieren. Für Kleinunternehmen ist die Systematik der Prozesskontrolle und -optimierung von großer Bedeutung.

²³ Vgl. Hilb (1998), S. 38.

15