1. Einleitung t, die

nicht wissen, wie angemessen auf den Austritt von Mitarbeitern reagiert werden sollte und welche negativen Auswirkungen Kündigungen auf das eigene Unternehmen haben können. ¹ Da der Produktionsfaktor "Humanressourcen" einen großen Anteil am Erfolg eines Unternehmens ausmacht, ist es wichtig, personalpolitische Schwachstellen zu erkennen und zu beseitigen. Ein Instrument, welches beim Erkennen derartiger Schwachstellen sowie beim Optimieren einzelner Unternehmensbereiche behilflich sein kann, ist das Austrittsinterview. 2

Ziel dieser Seminararbeit ist es, das Instrument "Austrittsinterview" näher vorzustellen. Dabei wird einerseits durchleuchtet, welchen Nutzen Unternehmen aus dem Einsatz dieses Instruments ziehen können und andererseits was es braucht, um optimale Austrittsinterviews einführen und durchführen zu können.

Nach einer einleitenden Begriffsdefinition wird zunächst kurz auf negative Folgen eines Austritts aus dem Unternehmen eingegangen. Im darauffolgenden Abschnitt werden Zweck und Nutzen de

Rahmen des Interviews von den ausscheidenden Mitarbeitern auch die "wahren" Austrittsgründe eruiert werden können, sollten bei der Vorbereitung und Durchführung des Austrittsinterviews diverse Rahmenbedingungen optimal gestaltet werden. Mit der Gestaltung dieser Rahmenbedingungen beschäftigt sich der fünfte Abschnitt dieser Arbeit. In den darauffolgenden Seiten werden verschiedenste Modelle von Austrittsinterviews vorgestellt und etwaige Problembereiche dieses Instruments näher beleuchtet. Beispielhaft wird danach erklärt, wie ein optimaler Einführungsprozess im Unternehmen gestaltet werden sollte.

Um die theoretischen Inhalte auch anhand eines praktischen Beispiels darstellen zu können, wird im vorletzten Abschnitt der Seminararbeit der Austrittsprozess des Otto-versandes skizziert. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

¹ Vgl. Klötzl (1994), 16.

² Vgl. Hilb (2006), 183.

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2. Begriffsdefinition

Martin Hilb definiert das Austrittsinterview als ein planmäßiges und systematisches Vorgehen der Personalabteilung mit dem Ziel, alle ausscheidenden Organisationsmitglieder durch eine Reihe gezielter Fragen zu veranlassen:

- möglichst objektive Informationen über die Austrittsgründe und die Stärken und Schwächen des Unternehmens und des Arbeitsplatzes abzugeben (Diagnosefunktion) sowie

- 3 ^{4 5} b-

⁶ teilweisesynonym verwendet. Dies wird auch in weiterer Folge dieser Arbeit so gehandhabt.

3. Der Austritt und seine Folgen

Der Austritt aus einem Unternehmen lässt sich laut Wolfgang Mayerhofer in drei Bereiche einteilen. Je nach Austrittsbereich empfiehlt er Instrumente, mit welchen der jeweiligen Austrittsform begegnet werden sollte: ⁷ Selbstinitiierter Wechsel in eine andere Organisation

Der Wechsel findet hier frei und selbstbestimmt statt und wird vom Mitarbeiter meist positiv gesehen. Der Unterstützungsbedarf ist hier relativ gering. Der Einsatz eines

zu können.

Unfreiwilliges Verlassen der Organisation mit (meist) unsicherer Zukunft Dieser Austritt wird meist als bedrohlich empfunden. Dem sollte mit einem professionellen und umfassenden Outplacement begegnet werden.

³ Hilb (2006), 184.

⁴ Vgl. Scholz (2000), 548ff.

⁵ Vgl. Näpflin/Vogel/Walter, http://www.fhnw.ch/fhnw_search?SearchableText=Das+Austrittsgespr%C3%A4ch++weder+Smalltalk+noch+Abrechnung (15.12.2009) ⁶ Vgl. Andreas/Hoppe (1982), 190ff.

⁷ Vgl. Mayerhofer (1996), 480ff.

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Ausscheiden aus der Organisation infolge der Beendigung des Erwerbslebens (Pensionierung)

Da die Pensionierung für die Betroffenen mit gravierenden Änderungen (auch im Privatleben) verbunden ist, sollten hier ebenfalls Instrumente zur Unterstützung eines optimalen Austritts eingesetzt werden. Empfohlen wird hier beispielsweise ein Ruhe-standsvorbereitungskurs.

Die weiteren Ausführungen dieser Arbeit beschäftigen sich mit den beiden erstgenannten Austrittsformen und lassen die Beendigung des Erwerbslebens durch z.B. Pensionierung unberücksichtigt.

Die Folgen, welche durch den Austritt von Mitarbeitern aus einem Unternehmen entstehen, werden laut Marcel Kobi oftmals sehr stark unterschätzt. Vor Allem durch den Austritt von Leistungsträgern bzw. Schlüsselpersonen des Unternehmens und/oder Mitarbeitern, in dessen Ausbildung viel investiert wurde, entstehen dem Betrieb hohe Kosten. Fluktuationskosten setzen sich jedoch nicht nur aus verlorengegangenen Ausbildungskosten oder Personalsuch- und Rekrutierungskosten sondern auch aus Kosten für den vorübergehenden Produktivitätsverlust in der Kündigungs- und Einarbeitungszeit (z.B. durch zusätzliche Beanspruchung anderer Mitarbeiter, zurückgehaltene Leistung während Die Investition in neue Mitarbeiter ist somit um

vieles aufwändiger als eine Investition in die Motivation bzw. Bindung des bestehenden Personals. 8

Ruth Böck nennt neben den Kosten der Wiederbeschaffung auch Abfindungskosten und eventuelle Arbeitsgerichtsprozesskosten, wobei auch der dazugehörige Zeitaufwand zu berücksichtigen ist. 9

⁸ Vgl. Kobi (2002), 71ff.

⁹ Vgl. Böck (2002), 161.

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Um die Negativfolgen eines Austritts verhindern zu können, müssen Unternehmen wieder vermehrt in das Thema Loyalität investieren und erforschen, wie sie ihre besten Leute davon abhalten können, den Betrieb zu verlassen. Zur Erforschung der Austrittsgründe und in weiterer Folge zur Steigerung der Loyalität empfiehlt Marcel Kobi den Einsatz von Austrittsinterviews. 10

4. Zweck und Nutzen des Austrittsinterviews

Zweck und Nutzen des Austrittsinterviews für das Unternehmen einerseits und die Mitarbeiter andererseits werden in der Literatur auf vielfältige Art und Weise dargestellt.

Gustav L. Klötzl differenziert den Nutzen eines Abgangsinterviews anhand der folgenden drei Kategorien: 11

Nutzen bei abteilungs-/unternehmensinternen Austrittsgründen Der Nutzen liegt hier in der Motivforschung und der Verwertung der erforschten Daten zur quantitativen und qualitativen Auswertung im Sinne des Personal-Controllings. Nutzen bei unternehmensexternen/umfeldbezogenen Austrittsgründen In dieser Nutzenkategorie steht die Erfassung subjektiver Einschätzungen und struktureller Daten, die zur internen Veränderung und Verbesserung genutzt werden können, im Vordergrund. Der Nutzen für die Mitarbeiter besteht darin,

- kritische Situationen klären zu können, die nach dem Austritt weiterbestehen würden,

- sinnvollen Kontakt zum Unternehmen aufrecht erhalten zu können,

- dem Dienstgeber zeigen zu können, warum der Wechsel erfolgt bzw. erfolgte.

¹⁰ Vgl. Kobi (2002), 72ff.

¹¹ Vgl. Klötzl (1994), 16.

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Für Karl-Klaus Pullig verfolgt das Instrument primär Imagezwecke. Abgangsinterviews sollen dabei helfen, bei den scheidenden Mitarbeitern ein positives Erinnerungsbild an das ehemalige Unternehmens zu kreieren. ¹² Für die Unternehmensberaterin Ruth Böck ist es von großer Bedeutung, dass gewonnene positive Erkenntnisse proaktiv zur Förderung des Images eingesetzt werden. ¹³ Auf die Bildung eines positiven Image verweist auch Ute Stavenhagen und erachtet dies vor Allem in Zeiten der globalen Vernetzung als zunehmend wichtig. So gibt es im Internet Foren und Websites auf denen Mitarbeiter ihr ehemaliges Unternehmen bewerten (z.B. www.Kununu.com oder www.jobvoting.de) können. 14

Durch ein gelungenes Trennungsmanagement, in dessen Rahmen das Austrittsinterview einen Baustein darstellt, kann laut Janine Berg-Peer der Trennungsprozess möglichst konfliktarm (z.B. Verringerung von Arbeitsgerichtsprozessen) und nicht imageschädigend umgesetzt werden. 15

Für Jean-Marcel Kobi liegt der Nutzen eines derartigen Interviews darin, gezielt Loyalität und Commitment zum Dienstgeber aufzubauen und so Schlüsselpersonen im Betrieb halten zu können. Die Erforschung der Stärken und Schwächen der Organisation ist dafür Voraussetzung. ¹⁶ Ruth Böck sieht einen weiteren großen Nutzen des Austrittsinterviews ebenfalls darin, dass sich Unternehmen ihrer Stärken und Schwächen (z.B. in den Bereichen Vergütungspolitik, Entwicklungsmöglichkeiten, Klima im Team, Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten) bewusst werden. Mittelfristig kann so ein positiver Anreiz für die Mitarbeiterbindung geschaffen werden. 17

¹² Vgl. Pullig (1986), 22.

¹³ Vgl. E-Mail Böck, r-boeck@upo.de (15.1.2010)

¹⁴ Vgl. Stavenhagen, http://www.weka-personal.ch/aktuell_view.cfm?nr_aktuell=502 (15.2.2009)

¹⁵ Vgl. Berg-Peer (2003), 15ff.

¹⁶ Vgl. Kobi (2002), 83f.

¹⁷ Vgl. E-Mail Böck, r-boeck@upo.de (15.1.2010)

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Das Austrittsinterview kann auch dabei helfen, ausscheidende Potentialträger bzw. Schlüsselpersonen nach einer Trennung zu einem Comeback in die Firma zu bewegen. 18

Ein weiterer Nutzen kann darin liegen, gebündeltes Organisationswissen, sowohl für die Organisation und deren verbliebene Mitarbeiter, als auch für den nachfolgenden Mitarbeiter zu erhalten. 19

Der Zweck des Austrittsinterviews wurde in einer von Karl Klaus Pullig und Thomas Oelschläger durchgeführten Telefonumfrage bei 35 deutschen Unternehmen in folgenden Bereichen gesehen: 20

Kündigungsgründe filtern um Schwachstellen und Potentiale zu erkennen Imagepflege z.B. als Zeichen der Fairness gegenüber den Mitarbeitern Mitarbeiter umstimmen bzw. zurückholen

Eine weitere Studie zum Thema Abgangsinterviews führte André Löscher im Jahr 2004 durch. An dieser Befragung nahmen 33 deutsche Unternehmen teil. Folgender Nutzen des Instruments wurde von jenen 25 Unternehmen deklariert, welche angaben, Austrittsinterviews zu führen: ²¹ Analyse der Stärken und Schwächen Förderung der Unternehmenskultur positive Einwirkung auf das Image des Unternehmens

¹⁸ Vgl. Andrea Herzog Karrieremanagement, http://www.ah-karriere.info/printable/humanresources/excomeback/index.php (30.12.2009)

¹⁹ Vgl. Dare to Share,

http://www.daretoshare.ch/en/Dare_To_Share/media/Flyers/DEZA_Flyer_Methodensammlung_deutsch.pdf (30.12.2009)

²⁰ Vgl. Pullig/Oelschläger (1990), 310ff.

²¹ Vgl. Löscher (2004), 45.

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Der aus der Literatur zu entnehmende Sinn und Zweck des Austrittsinterviews deckt sich der Ansicht der Verfasserin nach mit jenem Nutzen, der von den im Rahmen der beiden Studien befragten Unternehmen genannt wurde.

5. Rahmenbedingungen des Austrittsinterviews

Damit die für den Einsatz des Austrittsinterviews gesteckten Ziele auch erreicht werden, sind verschiedenste Rahmenbedingungen im Hinblick auf die Vorbereitung und die Durchführung dieser Gespräche zu beachten.

5.1. Gesprächsvorbereitung/-form

Laut Gustav Klötzl sollte vor Durchführung eines Gesprächs zunächst erforscht werden, inwieweit der einzelne Mitarbeiter bereit ist, sich einem derartigen Interview zu stellen. Je nach Bereitschaftsgrad und Grobkategorie, in welcher der Grund für den Austritt vermutet wird, sollte auch der eingesetzte Gesprächstypus differieren. Der jeweils empfohlene Gesprächstypus ist der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen: 22

²² Vgl. Klötzl (1994), 16.

²³ Abb. verändert entnommen aus Klötzl (1994), 16.

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