Inhalt

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einleitung  1

1.1  Problemerörterung  1

1.2  Im Fokus: der Mittelstand  3

1.3  Vorgehensweise  5

2  Anforderungen an den Mittelstand  7

2.1  Wettbewerbsfaktoren  7

2.1.1  Wettbewerbsfaktor Kosten  8

2.1.2  Wettbewerbsfaktor Qualität  9

2.1.3  Wettbewerbsfaktor Zeit  9

2.1.4  Wettbewerbsfaktor Flexibilität  11

2.2  Zusammenfassung der Anforderungen  13

3  Kooperationen in der Theorie  15

3.1  Begrifflichkeiten  15

3.2  Netzwerke als Voraussetzung für Kooperation  17

3.2.1  Ausprägungen von Netzwerken  17

3.2.1.1  Stabile Unternehmensnetzwerke.  18

3.2.1.2  Regionale Netzwerke  19

3.2.1.3  Dynamische Unternehmensnetzwerke  19

3.2.1.4  Virtuelles Unternehmen  20

3.2.2  Kooperationsrichtungen  21

3.3  Kooperation und Nutzen - die Spieltheorie  22

3.3.1  Spieltheoretische Grundlagen  22

3.3.2  Eine Geschichte  22

3.3.3  Die Konsequenz der Geschichte  25

3.4  Aufdecken von Komplementen - der Koopetitionsansatz  26

3.4.1  In Komplementen denken  27

II

3.4.2  Die Elemente des Spiels  29

4  Kooperationen in der Praxis  32

4.1  Kooperationsbereitschaft des deutschen Mittelstands  32

4.2  Ursachen von Kooperationshemmnisse  38

4.3  Potentiale von Coopetition zum Abbau von Kooperationshemmnissen  42

4.4  Lösungsansätze zum Ausschluss von Risiken bei Coopetition  45

5  Zusammenfassung und Fazit  47

5.1  Zusammenfassung: Kooperationen in der Praxis  47

5.2  Fazit  48

Quellen   i

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 - Wettbewerbsfaktoren  

Abbildung  2 - chronologische Entwicklung der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität und  

Zeit   

Abbildung  3 - Marktpositionierung von mittelständischen Unternehmen  

Abbildung  4 - Grundlegende interpersonale Handlungsmuster  

Abbildung  5 - Formen von Unternehmensnetzwerken  

Abbildung  6 - Das Wertenetz  

Abbildung  7 - Kooperationsbereitschaft der befragten Unternehmen  

Abbildung  8 - Kooperationsbereiche  

Abbildung  9 - Motive zur Kooperation  

Abbildung  10 - Kooperationsformen nach Unternehmensgröße  

IV

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1  - Unternehmensgrößen definiert durch das IfM (seit 01.01.2002)  4

Tabelle 2  - Kooperationsrichtungen (Hungenberg, 1999)  21

Tabelle 3  - Auszahlungsmatrix des Gefangenendilemmas  24

Tabelle 4  - Variablendarstellung des Gefangenendilemmas  24

Tabelle 5  - Lösungsansätze für Koopetitionshemmnisse  46

V

Abkürzungsverzeichnis BDI Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. ECE Economic Commission for Europe ERP Enterprise Ressource Planning F&E Forschung und Entwicklung IfM Institut für Mittelstandsforschung IIG Institut für Informatik und Gesellschaft KMU klein- und mittelständische Betriebe PPS Produktionsplanungs- und Steuerungssystem

1 Einleitung

Der mit der Globalisierung einhergehende Wettbewerbswandel zwingt auch kleinere und mittlere Unternehmen zu einem Überdenken ihrer altbewährten Strukturen. Aus der derzeitigen Marktsituation geht eine Verschärfung der Konkurrenzsituation unter den einzelnen Unternehmen hervor. Viele der kleineren und mittleren Unternehmen haben sich schon erfolgreich auf die derzeitige Wettbewerbssituationen umgestellt. Durch langfristige Zulieferverträge werden Preise gesichert, durch Just-In-Time Lieferungen werden Kundenaufträge zeitgerecht produziert und ausgeliefert. ¹ Das Umstellen auf neue

marktorientierte Situationen scheint erfolgreich vollzogen.

1.1 Problemerörterung

Worin aber liegen die hauptsächlichen Kernelemente des Wettbewerbswandels? Gibt es weitere Wandlungsprozesse innerhalb der Wirtschaft, die den unternehmerischen Mittelstand betreffen? Welche Veränderungsprozesse sollte der derzeitige Wandel bei kleineren und mittleren Unternehmen auslösen? Welche Auswirkungen und Konsequenzen haben diese Entwicklungen für die Ausrichtung kleiner und mittlerer Unternehmen in Hinblick auf ihre Wettbewerbsfähigkeit?

Häufig werden solche Fragestellungen umgangen oder schnell abgefertigt, ohne ein eindringlicheres Hinterfragen der Kernelemente zu gewährleisten. Das Interesse liegt weitestgehend in der Modernisierung der Technologie und in der Ausrichtung auf globale Aktivität. Jedoch ist zu berücksichtigen, dass die strukturellen Besonderheiten der mittelständischen Unternehmen in Beziehung gesehen werden müssen. Die Auseinandersetzung mit den wichtigsten Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes sowie den sich daraus ergebenen Herausforderungen soll daher ein wesentlicher Teil dieser Thesis sein, bevor mögliche Handlungsalternativen fokussiert werden. Es wird darauf eingegangen, welche Möglichkeiten dem Mittelstand geboten werden, um sich auf derzeitige Entwicklungen einzustellen bzw. umzustellen. Zu der Entwicklung gehört einerseits der Trend hin zu sehr großen, global tätigen Unternehmen und andererseits Strukturveränderungen wie den neuen netzwerkartigen Organisationsformen wie zum

¹ Vgl. Simon, H., 1996, S. 201.

Beispiel das sogenannte ‚virtuelle Unternehmen‘. Ein virtuelles Unternehmen ist eine „Netzwerkorganisation, deren Mitglieder gemeinsam eine wirtschaftliche Leistung in Form eines Produktes oder einer Dienstleistung erbringen, und die gegenüber Dritten wie ein eigenständiges Unternehmen auftritt.“ ² Folglich steht im Fokus, Vorteile hinsichtlich

wirtschaftlicher Aktivitäten auf absatzorientierter Ebene zu filtern und somit temporäre Marktchancen schnellstmöglich zu erfassen. Dies bewirkt eine bessere Nutzung der auf dem Markt vorhandenen Kompetenzen. Speziell für mittlere Unternehmen, die hinsichtlich Großunternehmen durch ihre geringe Größe und Unabhängigkeit beweglicher sind, ist dies eine Möglichkeit kooperativ tätig zu werden und einen Nutzen aus einer solchen Konstitution zu erlangen.

Netzwerkorganisationen sind heutzutage auch schon im kleineren Rahmen zu finden - von langfristigen Rahmenverträgen bis hin zur Just-in-time-Zusammenarbeit. Demzufolge können Netzwerkorganisationsformen unter bestimmten Voraussetzungen für mittelständische Unternehmen eine strategische Antwort auf den stärker werdenden Wettbewerbsdruck der globalen Wirtschaft sein. Die seit einigen Jahren verstärkte Konzentration auf Kerngeschäfte führt seitens der mittelständischen Unternehmen zu zunehmender Auslagerung von

³ Zulieferleistungen.

Daraus ergibt sich nicht nur die freiwillige Nutzung der Kooperation, sondern wie vorher angesprochen eine Notwendigkeit dieser Zusammenarbeit. Somit existiert neben der Kooperationsbeziehung auch eine Konkurrenzbeziehung. Aus dieser Form der Zusammenarbeit heraus, hat sich der Begriff ‚Coopetition‘ verstärkt durchgesetzt. Coopetition wird definiert als „Kooperation von Wettbewerbern im Sinn der Bildung von strategischen Allianzen, um durch die Bildung von Wertschöpfungsnetzen Erträge zu stabilisieren bzw. zu optimieren. Coopetition verhindert einen ruinösen Preiswettbewerb und

führt damit zu Wettbewerbsvorteilen für beide Anbieter (Win-Win-Strategie).“ 4

^{2 Vgl. Schulte-Zurhausen, M., 2005, S. 269 3} Vgl. Simon, H., 1996, S. 201.

⁴ http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/coopetition.html

In den meisten Theorien wird Wettbewerb als rotierender Motor gesehen, der die Unternehmen zwingt, sich effektiv zu gestalten und Innovationen zu fördern. Adam Brandenburger und Barry Nalebuff schienen diese Theorien zu schematisch. Sie nutzten Teile der Spieltheorie, um zu erklären, dass die Wirtschaft Vorteile hinsichtlich Wachstum und Effizienz durch das Vereinen von Wettbewerb und Kooperation erlangen kann. Dieses Konzept benannten sie Coopetition (einer Mischung aus cooperation und competition) und betitelten dementsprechend ihr Buch, welches sie 1996 herausbrachten, und welches sich so erfolgreich verkaufte, dass es in die Bestsellerlisten aufstieg. Doch deren Konzept war keine neue Idee. Es wurde schon frühzeitig in der Computerindustrie angewandt, um durch strategische Kooperationen neue Produkte zwischen Hardware- und Software-Firmen zu

entwickeln. 5

Den verschiedenen Formen, Vorteilen und Potentialen von unterschiedlichen Kooperations-und Netzwerkkonzepten sowie ihrer theoretischen und praktischen Relevanz gilt als weiterer wesentlicher Teil dieser Arbeit. Da viele Kooperationen eher unbewusst erfolgen, verfolgt diese Arbeit auch das Ziel herauszufinden, inwiefern Kooperationsstrategien umsetzbar und zukunftsorientiert sind. Fraglich ist inwiefern mit bestimmten Strategien Effizienzgewinne zu generieren sind und welche Barrieren in deren Umsetzung sichtbar werden.

1.2 Im Fokus: der Mittelstand

Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen geraten in der derzeitigen Konkurrenzsituation unter Druck. Diese Unternehmen können aufgrund ihrer Größe schneller auf die Veränderungen reagieren. Die Reaktionen erfolgen in Form von Ausgliederung von vor- und nachgelagerten Bereichen der Wertschöpfungskette oder durch verstärkte Zusammenarbeit mit Partnern. 6

⁵ Vgl. http://www.worldwidewords.org/turnsofphrase/tp-coo2.htm

⁶ Vgl. Wiendahl, 2005, S. 1f

Mittelständische Unternehmen können im Gegensatz zu Großkonzernen freier handeln, da diese sich nicht auf eventuelle Anlegerinteressen konzentrieren müssen. Angesicht der Übersichtlichkeit, können sie flexibel entscheiden, welche Ressourcen benötigt werden, um das Geschäft voranzutreiben. 7

Die vorliegende Arbeit legt den Fokus deutlich auf mittlere Unternehmen, weil es sich für Kleinbetriebe teilweise schwierig gestaltet, sich in Netzwerkorganisationen einzugliedern, da

diesen die Größe bzw. das erforderliche Know-How fehlt. ⁸ Im Folgenden wird die Größe der Unternehmen definiert und entsprechend dessen kategorisiert. Die Kategorisierung als KMU setzt zunächst eine Einstufung als Unternehmen voraus: Nach der neuen Definition gilt als Unternehmen „… jede Einheit, unabhängig von

ihrer Rechtsform, die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübt.“ 9

Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz € / Jahr

10 bis 499 1 bis unter 50 Millionen Mittel

500 und mehr 50 Millionen und mehr Groß

Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn definiert Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten, weniger als 1 Million € Jahresumsatz als kleine und solche mit zehn bis 499 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von 1 Million € bis unter 50 Millionen € als mittlere

Unternehmen. 10

⁷ Vgl. Rickes S., 2008, S. 20

⁸ Vgl. Byrne, J.A., 1993, S. 36-41

⁹ Die neue KMU-Definition - Benutzerhandbuch und Mustererklärung,2006, S.12

¹⁰ http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89

Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen setzen sich wie folgt zusammen: Unternehmen werden als KMU bezeichnet, sofern sie x weniger als 500 Personen beschäftigen und

x entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen € erzielen oder x deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen € beläuft. Darüber hinaus wird eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt. Das bedeutet Unternehmen, die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen nicht zu den KMU. Entsprechend der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass kein anderes

Unternehmen einen Anteil von mehr als 25 % des betreffenden Unternehmens besitzen darf. 11

1.3 Vorgehensweise

Nach einer einführenden Thematisierung des Themas, die zusätzlich eine Kategorisierung des Mittelstands beinhaltet, folgen generelle Anforderungen an den Mittelstand. Dabei werden auf derzeitige Wettbewerbsfaktoren wie Kosten, Zeit, Qualität und die in den letzten Jahrzehnten neu als Faktor definierte Flexibilität zurückgegriffen und deren Entwicklung aufgezeigt. Kapitel 3 beinhaltet theoretische Gesichtspunkte zu Kooperationen. Nach einer grundlegenden Einführung, die die Begrifflichkeiten beinhaltet, werden Formen von Netzwerken und Kooperationsrichtungen beschrieben. Begleitend dazu wird auf die Spieltheorie zurückgegriffen, deren Inhalt beispielhaft mit dem Gefangendilemma kurz dargestellt wird. Zusätzlich wird im Zusammenhang mit der Spieltheorie die Coopetition aufgegriffen. Dabei wird vor allem das von Nalebuff/Brandenburger konzipierte Modell, das im Wesentlichen das Aufdecken von Komplementen beinhaltet, vorgestellt. Mit den theoretischen Werkzeugen wird in Kapitel 4 dessen Umsetzung in der Praxis genauestens untersucht. Dabei ist zu erkennen, wie sich mittelständische Unternehmen auf die neue Wettbewerbssituation einstellen und wie theoretische Konzepte in Unternehmen eingebunden werden können. Zusätzlich werden eventuelle Hemmnisse der mittelständischen Unternehmen analysiert, deren Abbau als wichtiges Ziel gilt. In diesem Zusammenhang gilt

¹¹ Gemäß der Kommissions-Empfehlung vom 6. Mai 2003 (Empfehlung 2003/361/EG), die seit dem 1. Januar

2005 die bis dahin geltende Empfehlung (96/280/EG) ersetzt. Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=90

es die Differenzen zwischen Theorie und Praxis zu prüfen und eine mögliche Lösung der eventuellen Abneigung zu den in der Theorie relevanten Konzepten, die bei Umsetzen einen Erfolg garantieren, zu finden.

Am Ende dieser Arbeit erfolgt eine kurze Zusammenfassung des Abgleichs von Theorie auf die Praxis. Hier wird klar, welche Arbeit zur Umsetzung erfolgen muss und welche Hemmnisse bis dahin überwunden werden müssen. Das Fazit bezieht sich auf die komplette Arbeit und bindet die am Anfang dargestellten wettbewerbsrelevanten Faktoren mit ein. Erst hier wird eindeutig, ob die besprochenen Theorien und Konzepte eine wirklichkeitsgetreue Umsetzung beinhalten und somit Potential für zukunftsträchtige Verbindungen schaffen oder ob die Hemmnisse zum Eingehen von Kooperationen oder gar Netzwerken derzeitig zu groß sind, um Kooperationen als strategische Maßnahme zur Marktetablierung einzusetzen.

2 Anforderungen an den Mittelstand

Da die KMU wie schon in Kapitel 1.2 erwähnt allgemein flexibler als Großunternehmen agieren, können sie sich als Konsequenz daraus schneller an sich verändernde Marktgegebenheiten anpassen. Eine schnelle Entscheidungsfindung für neue potentielle Marktneuerungen ist Voraussetzung für flexibles Handeln. Es bedarf hierbei einer zentralen Entscheidungsfindung und einer funktionalen Anforderung an die Organisationsstruktur. 12

2.1 Wettbewerbsfaktoren

Kennzahlen wie Rentabilität und Gewinn sagen wenig über die Positionierung eines Unternehmens im Wettbewerb aus. ¹³ Ein Unternehmen schafft sich einen Wettbewerbsvorteil, wenn es sich in einem oder mehreren der strategischen Wettbewerbsfaktoren wie Kosten,

Zeit, Qualität und Flexibilität in positiver Weise von den Konkurrenten abhebt. ¹⁴ Diese Faktoren stellen dementsprechend die Anforderung an die Unternehmen dar und müssen sich in den Kernfunktionen eines Unternehmens widerspiegeln. Voraussetzung ist hierbei das Zusammenspiel und die spezifische Gewichtung der einzelnen Faktoren. 15

¹² Vgl. Güttler, 2009, S. 95

¹³ Vgl. Bogaschewsky, R, 1998, S. 8

¹⁴ Vgl. http://ibl.wifak.uni-wuerzburg.de/verschiedenes/Internet-Buch/Kapitel/kapitel3_1.htm

¹⁵ Vgl. Fröhlich-Glantschnig, E., 2005 , S. 31