Gliederung

I.  Einführung (Sabrina Bauer)  3

II.  Hauptteil  4

1.  Verkaufswettbewerbe (Sabrina Bauer)  4

1.1.  Grundlagen von Verkaufswettbewerben  4

1.1.1.  Definition  4

1.1.2.  Arten  4

1.2.  Nutzen von Verkaufswettbewerben  4

1.2.1.  Vorteile  4

1.2.2.  Ziele  5

1.3.  Organisation von Verkaufswettbewerben  6

1.3.1.  Voraussetzungen  6

1.3.2.  Gestaltung  7

1.3.3.  Probleme und ihre Lösung  9

1.3.4.  Praxisbeispiele  10

2.  Incentives (Nicole Heiter)  13

2.1  Definition von Incentives  13

2.2  Klassifikation von Anreizen  13

2.3  Anforderungen an die Gestaltung von Anreizsystemen  14

2.4  Beispiele von Incentives  14

2.4.1  Geldprämien  15

2.4.2  Sachprämien  15

2.4.3  Auszeichnungen  16

2.4.4  Incentive-Reisen  17

2.4.5  Events  19

2.5  Praxisbeispiele  19

2.5.1  Verkaufswettbewerb "Insense" der Deutschen Bank AG  19

2.5.2  Event- und Verkaufswettbewerb "Makler-Rallye" der Deutschen  

Immobilien  Fonds AG (DIFA)  21

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2.5.3 Aktuelles Beispiel der Agentur Hirschfeld Touristik und Event GmbH

2.6 Ergebnisse der Marktanalyse "Incentive-Reisen in Deutschland: Umfang, Motive und Organisationsformen" von Prof. Dr. Thorsten

Kirstges ....................................................................................................... 23 2.7 Anwendungsmöglichkeiten von Anreizen im Rahmen des Cafeteria-

Prinzip ......................................................................................................... 24 2.8 Probleme bei der Anwendung von Anreizen als leistungsförderndes

Instrument ................................................................................................... 25 III. Schluss (Nicole Heiter) ....................................................................................... 27 Zusammenfassung der Ergebnisse ...................................................................... 27 Literaturverzeichnis (Sabrina Bauer) ........................................................................ 28 Literaturverzeichnis (Nicole Heiter) ........................................................................... 29

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I. Einführung (Sabrina Bauer)

Vertrieb und Verkauf sind heutzutage für den Erfolg eines Unternehmens unentbehrlich. Mit dieser zunehmenden Bedeutung des Vertriebes steigt ebenfalls der Bedarf an motivierten Mitarbeitern. Auch wenn nach Meinung einiger Führungskräfte sich die Vertriebsmitarbeiter am ehesten mit Geld zu Höchstleistungen beeinflussen lassen, sind sich die Experten einig, dass nicht nur das Gehalt bei der Motivation eine Rolle spielt. Die Unternehmen müssen demnach in der Lage sein mit monetären und nicht monetären Anreizen ihr Personal richtig und dauerhaft zu motivieren. Die Vielfältigkeit der Incentives und der heutige Boom von professionellen Incentive-Agenturen machen es für Arbeitgeber allerdings schwer, das Richtige zu finden. Der Unternehmer muss in der Lage sein sich im Formenreichtum der Motivationsanreize zurechtzufinden und dabei das Rahmenbudget nicht aus den Augen zu verlieren. Ein beliebtes Mittel, um das Vertriebspersonal aus seinem Arbeitsalltag zu locken und zu höherer Leistung anzutreiben sind Verkaufswettbewerbe. Gekoppelt mit einzigartigen Incentives sind sie sehr gut geeignet, um den Umsatz und die Motivation anzukurbeln.

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II. Hauptteil

1. Verkaufswettbewerbe (Sabrina Bauer)

1.1. Grundlagen von Verkaufswettbewerben

1.1.1. Definition

Der Verkaufswettbewerb ist einer der zahlreichen immateriellen Motivationsanreize für Mitarbeiter, vor allem für Vertriebsmitarbeiter.

„Der Verkaufswettbewerb ist somit ein kurzfristiges und flexibel einsetzbares Aktivierungsinstrument.“ (Witt, 1996, S.255) Durch diese Formulierung liegt die Vermutung nahe, dass Verkaufswettbewerbe schnell einsetzbar sind, wenn es die Situation erfordert. Jedoch gibt es unterschiedliche Arten von Verkaufswettbewerben, bei denen eine komplexere Organisation notwendig ist, wodurch die kurzfristige Einsetzbarkeit und Durchführbarkeit nicht gewährleistet bleibt.

1.1.2. Arten

In der Regel sind Verkaufswettbewerbe von kurzer Dauer, d.h. maximal 6-8 Wochen. Nach Meinung von Hans Christian Weis werden diese kurzzeitigen Verkaufswettbewerbe eingesetzt, um kurzfristige Erfolge zu erzielen. Ein Beispiel ist die Steigerung des Absatzes bereits eingeführter Produkte. Allerdings kann die Neueinführung eines Produktes 3-12 Monate in Anspruch nehmen. Nur in dieser Ausnahmesituation eignet sich ein langfristiger Verkaufswettbewerb zur Bestimmung eines Jahressiegers. (Weis, 1989, S.182)

1.2. Nutzen von Verkaufswettbewerben

1.2.1. Vorteile

Jürgen Witt vertritt die Auffassung, dass die Stärke des Verkaufswettbewerbs im zweifachen Gewinnstreben liegt. Zum einen wird das Erwerbsstreben, nämlich die Chance einen Preis zu gewinnen, in jedem Mitarbeiter angesprochen. Zum anderen darf man das Geltungsstreben jedes einzelnen nicht unterschätzen. (Witt, 1996, S. 255) Denn wie schon 1985 Abraham Maslow mit seiner Bedürfnispyramide gezeigt hat, ist die soziale Anerkennung von großer Bedeutung und damit auch das Streben nach beruflichen Siegen.

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Der zweite große Vorteil ist die Abwechslung des Arbeitsalltags durch Verkaufswettbewerbe. Das Geltungsstreben der Mitarbeiter wird optimal angekurbelt, wenn der Wettbewerb als sportliche Veranstaltung organisiert und anerkannt wird. Zudem ist ein Verkaufswettbewerb wichtig für die Teambildung und das Zusammengehörigkeitsgefühl. Denn Team bezeichnet im ursprünglichen Sinne das Zusammenspiel mehrerer Personen zur Erreichung eines bestimmten Ziels. Im Idealfall werden in einen Verkaufwettbewerb nicht nur die Außendienstmitarbeiter sondern auch die Innendienstmitarbeiter einbezogen, wodurch allen deutlich wird, dass man bestimmte Ziele nur mit Hilfe aller Mitarbeiter befriedigend lösen kann. Jürgen und Sven Koinecke führen aus, dass Geld im Außendienst zwar der wichtigste aber nicht der alleinige Motivationsfaktor ist. (Koinecke, 2004, S. 256) Die immateriellen Anreize sind ebenso wichtig, um die Mitarbeiter zu motivieren und ihnen die Wertschätzung die ihnen das Unternehmen entgegenbringt zu zeigen. Denn nur durch die richtige Verknüpfung von monetären und nicht monetären Anreizen, werden die Mitarbeiter richtig motiviert.

1.2.2. Ziele

Nach Meinung von J. und S. Koinecke gibt es folgende wichtige Anlässe, die für einen Verkaufswettbewerb geeignet sind:

Zuerst ist die Produktneueinführungen zu erwähnen, die allerdings die Ausnahme darstellen, da sie zu langfristig sind. Bei der Einführung von Produkten sollen durch die Wettbewerbe Erstaufträge eingeholt und der Umsatz angekurbelt werden. Ein weiterer Anlass ist die Forcierung bestehender Produkte, die in den Hintergrund geraten sind. Dadurch sollen evtl. vergessene Produkte beim Personal als auch beim Kunden wieder ins Gedächtnis gerufen werden.

Auch bei der Neukundengewinnung können Wettstreite von Vorteil sein. Es sollen entweder neue Kunden akquiriert werden oder die Wertigkeit bereits bestehender Kunden angehoben werden.

Die Umsatzsteigerung ist eine weitere Gelegenheit, Wettbewerbe durchzuführen. Der Umsatz soll prozentual oder um einen bestimmten Geldbetrag erhöht werden. Zuletzt ist die Zielerreichung ein wichtiger Beweggrund für die Durchführung von Verkaufswettbewerben. Es sollen individuelle Ziele oder Teamziele erreicht werden. Bedeutend hierbei sind der Zeitpunkt und der Grad der Zielerreichung.

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(Koinecke, 2004, S. 257)

Ein nicht unwesentliches Ziel ist auch die Verbesserung des Betriebsklimas. Ein Verkaufswettbewerb kann durchaus dazu beitragen, dass neue Wege zur Zielerreichung gegangen werden. Zum Beispiel ist es gut, wenn alle Mitarbeiter in die Planung miteinbezogen werden, damit alle ihre Wünsche und Ideen preisgeben. Dies fördert nicht nur die Kreativität, sondern auch den Zusammenhalt, wenn die Organisation nicht nur bei den Vorgesetzten bleibt.

1.3. Organisation von Verkaufswettbewerben

1.3.1. Voraussetzungen

Damit Verkaufswettbewerbe ihre gewünschte Wirkung erzielen, müssen folgende Vorraussetzungen erfüllt sein:

Der Mitarbeiter muss eine positive Einstellung gegenüber seiner Arbeit und dem Unternehmen haben. Er muss also von sich aus motiviert sein und selbstbestimmt handeln. (Witt, 1996, S. 257) Das bringt uns dementsprechend zur Erkenntnis, dass es erfolglos ist, einen Menschen zu motivieren, der nicht dazu bereit ist, motiviert zu werden. Die Motivation ist folglich von verschiedenen Faktoren abhängig, die z.B. im Wesen des Menschen liegen. Nach Meinung von Meinulf Kolb ist ein Faktor das unterschiedliche Menschenbild. Der rational-ökonomische Mensch kann vor allem durch monetäre Anreize motiviert werden.

Der soziale Mensch kann durch soziale Bedürfnisbefriedigung motiviert werden. Er sucht die Anerkennung der Kollegen und wird so durch die Arbeitsgruppe statt durch Vorgesetzte gelenkt. Bei ihm treten Anreize, die ihm Anerkennung in der Gruppe verschaffen an erste Stelle.

Der sich-selbst-verwirklichende Mensch bevorzugt Selbstmotivation und Selbstkontrolle. Die Führungskräfte dienen zur Unterstützung statt zur Motivation oder zur Beobachtung.

Der komplexe Mensch erwirbt immer neue Motive und ist in ständigem Wandel was seine Bedürfnisse anbelangt. Er ist vorwiegend intrinsisch motiviert, daher müssen die Führungskräfte äußerst situativ handeln und nicht als Kontrolleur oder Organisator auftreten. (Kolb, 2002, S. 159)

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Außerdem muss das Vergütungssystem von den Mitarbeitern akzeptiert sein. Ein ungerechtes Entlohnungssystem kann man nicht durch immaterielle Motivation verbessern. (Witt, 1996, S. 257) Die nicht monetären Anreize können also niedrigen Lohn nicht auffangen. Wie man schon aus der Bedürfnispyramide von Maslow erkennt, müssen zuerst die Sicherheitsbedürfnisse befriedigt sein, bevor man die nächste Stufe anstrebt. Durch ein zu geringes Einkommen kann also die Arbeitszufriedenheit Schaden nehmen.

Überdies müssen die Gewinnchancen erreichbar und attraktiv sein, damit sich die Anstrengung für die Mitarbeiter lohnt. (Witt, 1996, S. 257) Ansonsten würde der Verkaufswettbewerb in das Gegenteil umschlagen. Die gewünschte Motivation würde nicht erreicht werden, sich sogar in Demotivation umkehren, wenn die Gewinnziele viel zu unrealistisch angesetzt werden würden. Ca. 80% der Mitarbeiter sollten in der Lage sein, das Ziel zu erreichen. Denn oft genügt die bloße Furcht, das Ziel nicht erreichen zu können. Demotivierend ist auch, wenn die Chancen ungleich verteilt sind, also bestimmte Personen klare Wettbewerbsvorteile haben. Wenn solche Befürchtungen beim Personal bestehen, sollte man umgehend darauf reagieren und sie klären.

1.3.2. Gestaltung

Bei der Gestaltung von Verkaufswettbewerben muss man einige wichtige Regeln beachten. Zuerst müssen die Aktionen schriftlich fixiert sein, um jedem Teilnehmer die Ziele und Anforderungen bereit zu stellen. Wie schon erwähnt muss das zu erreichende Ziel von den Mitarbeitern als sinnvoll und wichtig anerkannt werden, damit sich die Anstrengungen lohnen. Ergänzend ist ein zündendes Motto, das den sportlichen Ehrgeiz und die Neugier auf den Wettbewerb weckt, erforderlich. Überdies muss jeder Mitarbeiter eine faire und realistische Chance auf den Gewinn haben, da sonst die Mehrzahl des Personals durch das zu hoch angesetzte Ziel demotiviert wird. In diesem Fall wäre ein Verkaufswettbewerb kontraproduktiv und würde nicht zum gewünschten Erfolg führen.

Die Verkaufswettbewerbe sollten nicht nur in umsatzstarken Zeiten eingesetzt werden, denn gerade in schlechteren Zeiten ist es notwendig die Mitarbeiter zu motivieren, somit ist es von Vorteil die Incentives antizyklisch einzusetzen. Das heißt

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