INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS   

   i

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   iii

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  v

1.  EINLEITUNG  1

1.1.  Problemstellung.  1

1.2.  Ziel der Arbeit  3

1.3.  Gang der Arbeit.  3

2.  KUNDENKARTEN ALS KUNDENBINDUNGSINSTRUMENT IM  

   5

EINZELHANDEL   

2.1.  Die Entstehung, das Konzept und die Ziele des CRM  5

2.2.  Entstehung und Bedeutung der Kundenbindung  10

2.3.  Wichtige Voraussetzungen der Kundenbindung  14

2.4.  Kundenbindungsinstrumente im Überblick  18

2.5.  Bedeutung und Anwendung von Kundenkarten im Einzelhandel  21

2.5.1.  Definition von „Kundenkarte“ und „Kundenkartensysteme“  21

2.5.2.  Entstehung und Entwicklung der Kundenkarten.  22

2.5.3.  Zielsetzung und Zielgruppen der Kundenkarten  24

2.5.4.  Systematisierung und Funktionen der Kundenkarten  26

2.5.5.  Vor- und Nachteile der Kundenkarten  31

2.5.5.1.  Aus der Sicht von Konsumenten  31

2.5.5.2.  Aus der Sicht von Einzelhandelunternehmen  34

3.  BESTANDSAUFNAHME DER KUNDENKARTENPROGRAMME IN DER  

   38

   TÜRKEI

3.1.  Das türkische Einzelhandelunternehmen „Migros T.A.ù.“  39

3.1.1.  Migros Club Card (ab 2010 Money Club Kart)  41

3.1.2.  Money Card  47

3.2.  CarrefourSA  50

3.2.1.  Die Kundenkarte von CarrefourSA: CarrefourSA Plus  51

3.2.2.  Carrefour Axess Karte  53

i

3.3.  Burda Market und BurdaCard  55

3.4.  Tesco-Kipa und Kipa Card (ab 2006 Kipa ClubCard)  58

3.5.  Metro Cash Carry Türkiye  62

3.5.1.  Metro Karte  64

3.5.2.  Metro Club Karte  66

4.  SCHLUSSFOLGERUNG UND AUSBLICK.  71

4.1.  Empfehlungen für die Praxis  72

4.2.  Empfehlungen für die weiteren Forschungsprojekte  75

LITERATUR  - UND QUELLENVERZEICHNIS  vi

ANHANG   

ii

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abb.  1: Gang der Arbeit  

Abb.  2: Die Abgrenzung des Begriffs „Customer Relationship Management“  

Abb.  3: Ziele des Customer Relationship Management  

Abb.  4: Überblick der Forschungsansätze zu Ursachen-Wirkungs-Beziehungen  

im  Kundenmanagement  

Abb.  5: Kundenbindungsprozess  

Abb.  6: Überblick über die Instrumente der Kundenbindung  

Abb.  7: Funktionen von Kundenkarten  

Abb.  8: Vor- und Nachteile der Kundenkarten aus der Sicht von Konsumenten  

Abb.  9: Vor- und Nachteile der Kundenkarten aus der Sicht von  

Einzelhandelunternehmen   

Abb.  10: Das Logo von Migros T.A.ù.  

Abb.  11: Die Migros Club Card  

Abb.  12: Migros-TV  

Abb.  13: Das Logo der Paro Card  

Abb.  14: Die neue Money Club Card  

Abb.  15: Die neue Money Card  

Abb.  16: Das Logo von CarrefourSA  

Abb.  17: Die Kundenkarte von CarrefourSA: CarrefourSA Plus  

Abb.  18: Carrefour Axess Karte  

Abb.  19: Das Logo von Burda Market  

Abb.  20: Die BurdaCard  

Abb.  21: Das Logo von Tesco-Kipa  

Abb.  22: Kipa Card in Form von Kundenkarte und Kundenkreditkarte  

iii

Abb.  23: Vergleich von Cumulative Sales/Space Growth Tesco vs. Sainsbury  

Abb.  24: Das Logo von Metro Cash Carry  

Abb.  25: Die Metro Karte  

Abb.  26: Die temporäre Metro Karte  

Abb.  27: Metro Club Karte  

Abb.  28: Darstellung der bearbeiteten Kundenkarten  

Abb.  29: Darstellung der bearbeiteten Kundenkarten mit Zahlungsfunktion  

iv

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

a.a.O. am angeführten Ort Aufl. Auflage bspw. beispielweise bzw. beziehungsweise ca. zirka CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt Dipl.-Arb. Diplomarbeit erw. erweiterte etc. et cetera et. al et altera FH Fachhochschule Hrsg. Herausgeber Jg. Jahrgang K.K.S. Kundenkartensystem Nr. Nummer o. V. ohne Verfasser S. Seite T.A.ù. Ticaret Anonim ùirketi (DE: Handelsaktiengesellschaft) TL türkische Lira u. und USD United States Dollar usw. und so weiter überarb. überarbeitete vgl. vergleiche Vol. Volume vollst. vollständig z.B. zum Beispiel ZFO Zeitschrift Führung und Organisation ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis Zugl. Zugleich

v

1. EINLEITUNG

1.1. Problemstellung

Während der Entwicklung der Märkte in den letzten 90 Jahren hat man bei Marketing auch Änderungen gesehen. Zwischen den Jahren 1920 und 1970 ging es um einen Verkäufermarkt, bei dem die Nachfrage größer als das Angebot war und eine Konzentration nur auf Produktion und Distribution beherrschte. Dann in der folgenden Periode der Entwicklung hat es mit dem Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt bzw. von Produktionsorientierung zur Verkaufsorientierung angefangen, bei dem das Angebot größer als die Nachfrage war. Das bedeutet, dass die Konsumenten erst die Auswahlmöglichkeit zwischen verschiedenen Angeboten hatten. 1

Wegen der sich veränderten zahlreichen Rahmenbedingungen wie z.B. Erhöhung der Austauschbarkeit der Produkt- und Dienstleistungen, zunehmende Internationalisierung und Steigerung des Wettbewerbs, hohe Marktsättigung,

technologische Fortschritte, hohe Transparenz von Angeboten und Preisen, auch Änderungen bei Konsumenten etc. ist es für die Unternehmen problematisch geworden, sich von der Konkurrenz zu differenzieren. ² Dabei entstand auch die Möglichkeit für die Konsumenten, schnell von einem Anbieter zu einem anderen Anbieter zu wechseln. 3

Diese Situation brachte die Unternehmen zum Gedanken, die Tätigkeiten marktbzw. kundenorientiert durchzuführen und mit dem Kunden individuelle Beziehungen aufzubauen. Aus diesem Gedanken kam erst der Begriff „Beziehungsmarketing“ und dann mit der IT-Unterstützung „Kundenbeziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management“ raus, bei dem sich die Unternehmen nicht nur auf

¹ vgl. Vor der Sielhorst, T., Marketingziel Kundenbindung: Die Kundenkarte im Einzelhandel, Igel Verlag,

Hamburg, 2009, S. 2.

² vgl. Springer, D., Treike, J., http://www.business-wissen.de/diplomarbeiten/diplomarbeiten8188.html Zugriff:

10.01.2010.

³ vgl. o.V., Kundenbindung oft nur schwach ausgeprägt, http://www.management-

praxis.de/marketing/kunden/kundenbindung-oft-nur-schwach-ausgepraegt Zugriff: 09.01.2010.

1

Produkt- und Diensleistungen oder Preis, sondern mehr auf den Aufbau der Beziehungen mit den profitablen, zufriedenen Kunden fokussieren. 4

Das Ziel der Unternehmen mit dieser Fokus war die Bindung von Kunden an sich und ihre Produkte durch die langfristigen und gepflegten Beziehungen und damit Markentreue bei Kunden aufzubauen. ⁵ Der Grund, warum die Unternehmen die Bindung von Kunden erzielen, liegt daran, dass die Erhaltung der Stammkunden günstiger als die Gewinnung neuer Kunden ist. ⁶ Die Kundenbindung bringt mehrere Vorteile den Unternehmen wie z.B. Erhöhung der Wiederkäufe, Cross-Selling, Up-Selling, Nutzung von Referenzpotential, Vermeidung der Wechsel etc.

Im Rahmen der Kundenbindung enstanden die Kundenbindungsinstrumente wie z.B. Kundenclubs, Kundenkarten, Produkte (z.B. Drucker und Patronen),

Bonusprogramme, Beschwerdemanagement, Serviceleistungen, Werbespiele etc. 7

Kundenkarten sind Plastikkarten, die heutzutage mit verschiedenen Arten und Funktionen für die Unternehmen zum Aufbau eines Images, zur Datengewinnung über ihre Kunden, für die Konsumenten zur Erhaltung von Rabatten, Bonus bzw. Sparen von Geld dienen.

Mit der Zeit wird dieses Bindungsmittel von vielen Unternehmen benutzt und heutzutage ist es ein Standardinstrument für die meisten Einzelhandelunternehmen geworden. ⁸ Aus diesem Grund sind eine Vielzahl der Kundenkartenprogramme von verschiedenen Einzelhandelunternehmen vorhanden. Hier kommt die Nötigkeit raus, diese Kundenkartenprogramme detailliert in einer Systematik zu bearbeiten, weil die Kundenkarte nur einen Oberbegriff darstellt, während die Kundenkarten verschiedene Arten und Funktionen erfüllen.

⁴ vgl. o.V., http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/B/Beziehungsmarketing.htm Zugriff: 09.01.2010.

⁵ vgl. o.V., http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kundenbindung/kundenbindung.htm Zugriff: 09.01.2010.

⁶ vgl. o.V., http://www.crm-expert-

site.de/index.cfm/Klassische_und_alternative_Moeglichkeiten_der_Kundenbindung/:var:site:dossier:DID:100

Zugriff: 09.01.2010.

⁷ vgl. o.V., http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kundenbindung/kundenbindung.htm Zugriff: 09.01.2010.

⁸ vgl. o.V., http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kundenkarte/kundenkarte.htm Zugriff: 11.01.2010.

2

Im Rahmen der oben angegebenen Informationen werden bei dieser Arbeit die folgenden Fragen bearbeitet:

• Wie entsteht die Kundenbindung und was sind deren Instrumente?

• Wie kann man die Kundenkartenprogramme systematisieren, welche Arten von Kundenkarten bestehen und welche verschiedenen Funktionen sie haben?

• Welche Strategien verfolgen die Lebensmitteleinzelhändler in der Türkei im Rahmen von Kundenkartenprogrammen?

• Worauf sollen die Einzelhandelunternehmen achten, damit sie durch ihre Kundenkartenprogramme erfolgreich werden?

1.2. Ziel der Arbeit

Mit der Vorbereitung der vorliegenden Arbeit wurde es erst erzielt, das Kundenbeziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management, im Rahmen davon die Kundenbindung und das Kundenbindungsinstrument „Kundenkarte“ zu erläutern. Damit zusammenhängend wird bezweckt, die

Kundenkartenprogramme in eine Systematik setzend bearbeiten und die Anwendungen des Lebensmitteleinzelhandels in der Türkei in dieser Systematik zu untersuchen.

1.3. Gang der Arbeit

In dieser Abschlussarbeit wird das Thema „Bestandsaufnahme der durchgeführten Kundenkartenprogramme des Einzelhandels in der Türkei“ in vier Teilen beschrieben.

Im ersten Teil wird es sich um die Bedeutung des Themas, Problemstellung, das Ziel und den Gang der Arbeit handeln.

3

Im zweiten Kapitel wird auf die begriffliche Definition und das Konzept des Customer Relationship Management und die Kundenbindung, deren Bedeutung, Entstehung, Voraussetzungen und Instrumente fokussiert.

Dann wird es zusammenhängend von der Kundenbindung um das Kundenbindungsinstrument „Kundenkarte“ gehen, indem deren Systematisierung sowie Funktionen und Vor- und Nachteile dieser Karten sowohl aus der Sicht von Konsumenten, als auch von Einzelhandelunternehmen bearbeitet werden.

Der dritte Teil wird aus einer sekundär - quantitativen Untersuchung als eine Bestandsaufnahme zur durchgeführten Kundenkartenprogramme der einigen ausgewählten Lebenmitteleinzelhändler in der Türkei bestehen. Die Informationen über die bereits bestehenden Kundenkartenprogramme werden möglichst detailliert angegeben und diese Programme werden anhand von der im theoretischen Teil beschriebenen Systematik analysiert.

Im letzten Teil wird als erstes eine Zusammenfassung der ganzen Arbeit gemacht und dann werden Empfehlungen für die Praxis zu erfolgreichen

Kundenkartenprogrammen gegeben und Ideen für weitere Forschungsprojekte über die Kundenkarten präsentiert.

Abb. 1: Gang der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

4

2. KUNDENKARTEN ALS KUNDENBINDUNGSINSTRUMENT IM EINZELHANDEL

2.1. Die Entstehung, das Konzept und die Ziele des CRM

Die Entstehung des Customer Relationship Management basiert auf zwei Trends aus den Bereichen Marketing und Wirtschaftsinformatik. Einerseits die Entwicklung des Informationsmanagements zum Wissensmanagement, andererseits die Umwandlung des Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing bzw. Beziehungsmarketing führten zum Auftritt des Kundenbeziehungsmanagements. 9

Am Anfang der 80er Jahre war die reine Fokussierung auf Einzeltransaktionen nicht mehr profitabel wie vorher für die Unternehmen. ¹⁰ Daraus wurde in den 80’er Jahren das Konzept des Relationship Marketing entwickelt, welches die Schaffung der Attraktivität und Dauerhaftigkeit der Geschäftsbeziehungen und deren Entwicklung erzielt. ¹¹ Dieses neue Konzept konzentrierte sich nicht auf die Neukundengewinnung sondern vielmehr auf den Aufbau, Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen. Die Untersuchungen haben auch bestätigt und nachgewiesen, dass die Gewinnung neuer Kunden dem Unternehmen ca. fünf bis sieben mal mehr als die Pflege bestehender Kundenbeziehungen kostet. Danach durch die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie Entstehung verschiedener Konzepte im Marketing wie z.B. Database Marketing und Computer Aided Selling, Online-Marketing ¹² Call Center-Systeme, und die Umwandlung des

Informationsmanagements ins Wissensmanagement, das als ein weiterführendes Managementkonzept des Informationsmanagements bezeichnet werden kann ¹³ sowie Fortsetzungen in der Organisationslehre wie z.B. Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR) und Business Process Management

⁹ vgl. Schulze, J., Bach, V., Österle, H., Methodische Einführung des Customer Relationship Managements, in:

Schmidt, H. (Hrsg.), Modellierung betrieblicher Informationssysteme, Proceedings der MobIS-Fachtagung 2000,

11./12. Oktober, Universität Siegen 2000, Rundbrief der GI-Fachgruppe, 7. Jg., Heft 1, 2000, S. 147-158.

¹⁰ vgl. Sexauer, H., J., Entwicklungslinien des Customer Relationship Management (CRM), in:

Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 31. Jg., Nr. 4, 2002, S. 218-222.

¹¹ vgl. Gülmez, M., Kitapçç, O., 7liiki Pazarlamassnnn Geliiimi ve Yakkn Geleceei, in: Cumhuriyet Üniversitesi

7ktisadi ve 7dari Bilimler Dergisi, Heft 4, Nr. 2, 2003, S. 82.

¹² vgl. Sexauer, H., J., Entwicklungslinien des Customer Relationship Management (CRM), in:

Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), a.a.O., S. 218-222.

¹³ vgl. Nkoa, C., U., M., Effiziente Gestaltung bankspezifischer CRM-Prozesse: Ein praxisorientiertes Referenz-

Organisationsmodell, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 33.

5

(BPM) entstand das CRM, bei dem die organisatorischen Strukturen an den Kundenprozessen ausgerichtet sind, die im Rahmen der Kundenbeziehungen zwischen dem Kunden und Unternehmen existieren. 14

Der Begriff CRM ist die Abkürzung der englischen Bezeichnung „Customer Relationship Management“, das auch im Deutschen als

Kundenbeziehungsmanagement genannt wird. ¹⁵ In der Literatur findet man keine einheitliche Definition für Customer Relationship Management.

Die Gartner Group bezeichnet CRM als „a business strategy built around the concept of the customer, and designed to enhance revenue and improve service“. 16

Nach Bruhn ist die Bedeutung des CRM wie folgt: „Das Konzept Customer Relationship Management umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppeninsbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“ 17

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ 18

Aus dieser Definition sind zwei Bestandteile herauszukristallisieren, dass die Fokus am Kunden aller Geschäftsprozesse bei CRM im Vordergrund steht, d.h. es geht um eine kundenorientierte Unternehmenstrategie, und der Einsatz der Informations- und

¹⁴ vgl. Sexauer, H., J., Entwicklungslinien des Customer Relationship Management (CRM), in:

Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), a.a.O., S. 218-222.

¹⁵ vgl. o.V., http://www.crm-guide.de/crm-lexikon.html Zugriff: 17.02.2010.

¹⁶ Stengl, B., Sommer, R., Ematinger, R., Definitionen und Thesen: Was bedeutet CRM?,

http://www.crmmanager.de/magazin/artikel_78_definitionen_und_thesen_was_bedeutet_crm.html Zugriff:

17.02.2010.

¹⁷ Bruhn, M., Customer-Relationship-Management - die personellen und organisatorischen Anforderungen, in:

ZFO, 71. Jg., Heft 3, 2002, S. 133.

¹⁸ Hippner, H., CRM - Grundlagen, Ziele und Konzepte, in: Hippner, H., Wilde, K., D. (Hrsg.), Grundlagen des

CRM, 2. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 18.

6

Kommunikationstechnologien zur Gewinnung und Verwendung der

kundenbezogenen Informationen nötig ist. 19

In der Literatur findet man verschiedene Begriffe, die nicht genau voneinander abgegrenzt definiert werden. Zu diesen Begriffen können Beziehungsmanagement (Relationship Management), Beziehungsmarketing (Relationship Marketing), Kundenbindungsmanagement (Customer Retention Management) und

Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) gezählt werden. Unter dem Begriff „Beziehungsmanagement“ versteht man die aktive sowie systematische Analyse, Auswahl, Planung, Gestaltung und Überprüfung der Geschäftsrelationen entsprechend einem Konzept der Zielen, Leitbilder, Einzelaktivitäten und Systeme. Im Beziehungsmanagement berücksichtigt man sowohl die kurzfristigen als auch die langfristigen Beziehungen nicht nur mit Endkonsumenten sondern auch z.B. mit den Lieferanten, Behörden, Vertriebsgemeinschaften und Mitarbeitern etc.

Das Beziehungsmarketing kann als ein Teil des Beziehungsmanagements bezeichnet werden, bei dem es sich um die unternehmensexternen Beziehungen des Unternehmens handelt. 20

Der Begriff des Kundenbeziehungsmanagements entstand direkt aus dem Beziehungsmarketing, das sich nur auf die Kundenseite konzentriert und sich mit den potenziellen, vorhandenen und verlorenen Kunden des Unternehmens beschäftigt. 21

Im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements befindet sich auch der Begriff „Kundenbindungsmanagement“, das sich nicht auf die Neukundengewinnung oder Rückgewinnung verlorener Kunden, sondern auf die Weiterführung der dauerhaften zukünftigen Beziehungen mit den vorhandenen Stammkunden fokussiert. 22

Die untengegebene Abbildung 2 liefert einen klaren Überblick über die Begriffsabgrenzung des Kundenbeziehungsmanagement.

¹⁹ vgl. Hilbert, A., Customer Relationship Management (CRM), http://www.enzyklopaedie-der-

wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/informationssysteme/crm-scm-und-electronic-

business/Customer-Relationship-Management Zugriff: 17.02.2010.

²⁰ vgl. Hippner, H., CRM - Grundlage, Ziele und Konzepte, in: Hippner, H., Wilde, K., D. (Hrsg.), Grundlagen des

CRM, a.a.O., S. 19.

²¹ vgl. Ebenda, S. 19.

²² vgl. Ebenda, S. 19.

7

Abb. 2: Die Abgrenzung des Begriffs „Customer Relationship Management“

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner 2006, S. 20.

Als Ziel bezeichnet man in der BWL im allgemeinen einen erzielten oder gewünschten zukünftigen Zustand. ²³ In Berücksichtigung des CRM als eine ganzheitliche Unternehmensstrategie ist das oberste Ziel des Einsatzes von CRM die Schaffung von langfristigen, partnerschaftlichen und profitablen Beziehungen mit den Kunden, also Kundenbindung und dadurch die Steigerung des Gewinns bzw. der Profitabilität. ²⁴ Auch laut der von Pegasystems, das führende Unternehmen für Business Process Management und ein führender Anbieter für CRM-Lösungen ²⁵ , durchgeführten internationalen Studie ist das Top-CRM-Ziel der befragten deutschen Unternehmen, die Abwanderung der Stammkunden zu verhindern. 26

²³ vgl. Markhoff, H., Der Einsatz von Kundenkarten durch Großbetriebe des Einzelhandels, Otto Schwartz & Co.

Verlag, Göttingen, 1991, S. 8.

²⁴ vgl. Liebmann, H., P., Gruber, E., Customer-Relationship-Management - Neuere Ansätze der Kundenpolitik,

in: Zentes, J. (Hrsg.), Handbuch Handel, 1. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 551.

²⁵ vgl. Pegasystems, http://www.pega.com/AboutPega/ Zugriff: 19.02.2010.

²⁶ vgl. o.V., Kundenbindung wichtigstes Ziel, in: Acquisa Spezial, Vol. 55, Heft Sonderausgabe direktmarketing,

2010, S. 36.

8

Abb. 3: Ziele des Customer Relationship Management

Quelle: Helmke, Uebel, Dangelmaier 2008, S. 8.

Die Abbildung 3 liefert eine Auskunft darüber, dass Kundenbeziehungsmanagement zur Erreichung zum Oberziel auch untergeordnete Ziele hat. Dazu zählt man höhere Qualität der Kundenbearbeitung, Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse, verbessertes Kundendatenmanagement und Verbesserung der Schnittstellen zum Kunden.

Die Erhöhung der Qualität der Kundenbearbeitung kann durch die differenzierte Kundenbearbeitung, die Mehrwertservices bietet, verwirklicht werden. Bei der Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse geht es um die Optimierung der Back-Office-Kundenbearbeitungsprozesse, um dann an der Schnittstelle zum Kunden die richtigen und optimalen Leistungen anbieten zu können. Zur Verbesserung des Kundenmanagements ist besonders der Einsatz neuer Technologien notwendig. Hier spricht man von einer Datenintegration und anwendungsorientierten Auswertung der Daten, das bedeutet, dass man die mögliche Information-Overload vermeiden möchte. ²⁷ CRM erzielt auch die

²⁷ vgl. Dangelmaier, W., Uebel, M., F., Helmke, S., Grundrahmen des Customer Relationship Management-

Ansatzes, in: Uebel, F., M., Helmke, S., Dangelmaier, W. (Hrsg.), Praxis des Customer Relationship Management:

Branchenlösungen und Erfahrungsberichte, 2. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004, S. 5-7.

9

Schnittstellen zum Kunden durch die Bearbeitung der Reklamationen, Kundenprofile sowie -historie zu verbessern. Solche aus CRM stammende Daten ermöglichen dem Unternehmen, seine Kunden besser zu erkennen und sich dementsprechend zu handeln. Zum Verwirklichen dieser Unterziele sollen Marketing, Vertrieb und Kundenservice diesen Zielen entsprechend ausgerichtet werden. Das hilft bei der Schaffung der Kundenzufriedenheit und schließlich der Kundenbindung, welche dann zur Steigerung des Unternehmenswertes führen kann.

Zusammenfassend kann es gesagt werden, dass man mit CRM einerseits die Optimierung der Unternehmensprozesse und dadurch Kosteneinsparung in den Bereichen wie Marketing, Vertrieb, Kundenservice andererseits die Bindung des Kunden an Unternehmen und dadurch die Ausschöpfung des Kundenpotenzials und Erhöhung der Erträge erzielt. 28

Auch zur erfolgreichen Realisierung dieser Ziele kann es gesagt werden, dass die Akzeptanz und Unterstützung des CRM als eine Gesamtstrategie durch Top-Management ²⁹ und die Entwicklung eines Kundenwertbewusstseins in der ersten Stelle nötig sind. 30

Customer Relationship Management kann als ein Instrument bezeichnet werden, das zur Verstärkung der Bindung des Kunden an die Unternehmung dient. ³¹ Da man auch die Kundenbindung im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements berücksichtigt, wird es sich in diesem Abschnitt um die Bindung des Kunden handeln.

2.2. Entstehung und Bedeutung der Kundenbindung

Der Begriff „Kunde“ existierte im Althochdeutsch als „kundo“, welcher erst im 8. Jahrhundert als „der Zeuge“ oder „Künder“ und dann im 9. Jahrhundert als „der

²⁸ vgl. Trümper, M. (affinis consulting GmbH), ROI - Optimierung von CRM Projekten,

http://www.affinis.de/fileadmin/user_upload/downloads/praesentationen/wirtschaftlicher_erfolg_crm.pdf

Zugriff: 05.03.2010.

²⁹ vgl. Quack, K., Zehn Bausteine für den CRM-Erfolg, in: Computerwoche, Nr. 45 vom 07.11.2003, S. 30.

³⁰ vgl. Liebmann, H., P., Gruber, E., Customer-Relationship-Management - Neuere Ansätze der Kundenpolitik,

in: Zentes, J. (Hrsg.), Handbuch Handel, a.a.O., S. 552.

³¹ vgl. Garcia, A., G., Rennhak, C., Seidel, G., CRM und Kundenbindung, in: Rennhak, C. (Hrsg.), Herausforderung

Kundenbindung, 1. Aufl., Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 129.

10

Bekannte“ sowie „der Einheimische“ bezeichnet wurde. Beim Ablauf vom Frühneuhochdeutsch erhielt der Begriff heutige kaufmännische Definition. 32

Der zweite Bestandteil ist die Bindung, die aus dem Verb „binden“ abstammt. Dieses Verb stammt aus dem althochdeuschten “bintan“ aus dem 8. Jahrhundert und basiert auf der indogermanischen Wurzel „bhendh“, welches die Bedeutung binden oder fesseln hat. Heutzutage wird der Begriff Bindung im Normalfall in Bezug einer wechselseitigen Beziehung zum Beispiel zu Mitmenschen verwendet. 33

Durch die Zusammensetzung der beiden Begriffe zu Kundenbindung wird das Subjekt der Bindung, also der Kunde, deutlich, allerdings bleibt offen auf welches Objekt sich die Bindung bezieht. Dadurch kann sich die Bindung von Kunden zum Beispiel sowohl auf eine Person als auch auf die gesamte Unternehmung beziehen. 34

In der Literatur befinden sich verschiedene Erklärungsansätze zur Entstehung von Kundenbindung. Dazu zählen die transaktionskostenorientierten, die interaktionsorientierten, die sozialpsyschologischen sowie die

verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansätze.

Als erstes wird die Kundenbindung aus transaktionskostenorientierter Perspektive betrachtet. Bei der Transaktionskostentheorie wird davon ausgegangen, dass die Koordination einer Geschäftsbeziehung mit

Transaktionskosten (Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Opportunitätskosten) verbunden ist, die bei der Übertragung von Gütern zwischen mindestens zwei Vertragsparteien entstehen. Bei der Transaktionskostentheorie erzielen beide Wirtschaftssubjekte die Minimierung ihrer Transaktionskosten, welche durch eine kostengünstige Gestaltung der Organisationsform und Verträge in einer langfristigen Geschäftsbeziehung möglich ist. 35

³² vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien für Business-to-Consumer-Märkte, Deutscher Universitäts-

Verlag, 1. Aufl., Wiesbaden, 2006, S. 11.

³³ vgl. Ebenda, S. 12.

³⁴ vgl. Ebenda, S. 13.

³⁵ vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und

praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement.

Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 7. vollst. überarb. u. erw. Aufl., Gabler Verlag,

Wiesbaden, S. 15-16.

11

Als zweites wird die Entstehung von Kundenbindung aus interaktionsorientierter Perspektive betrachtet. Die interaktionsorientierten Erklärungssätze basieren auf der Betrachtung einer Kunden-Lieferanten-Beziehung, die auf einem

sozialpsychologischem Gebilde aus zum Beispiel Vertrauen und Zufriedenheit beruht. Es gibt eine Vielzahl von Interaktionsansätzen, jedoch gibt es noch keinen Ansatz der als allgemein anerkannt gilt. Allgemein ist zu sagen, dass die Vielzahl von Interaktionsansätzen in ihrer Gesamtheit verschiedene Faktoren aufzeigen, die zur Entstehung dauerhafter Geschäftsbeziehungen beitragen und für die Entwicklung von Kundenbindung verantwortlich sind. Als wichtige Faktoren zur Entstehung von Kundenbindung sind vor allem Zufriedenheit, Vertrauen, Erfahrungen, Commitment, die persönliche Beziehung, sowie spezifische Investitionen zu nennen. 36

Die Ansätze der Sozialpsychologie betrachten sowohl die Kunden-Lieferanten-Beziehung als auch Geschäftsbeziehungen zwischen Anbietern und Verbrauchern. Diese Ansätze erklären die Entstehung von Kundenbindung durch einen Kosten-Nutzen-Vergleich einer Geschäftsbeziehung mit einem alternativen und einem individuellen, erfahrungsbedingten Vergleichsniveau. Einfluss auf das individuelle Vergleichsniveau nehmen persönliche Motive und Gefühle, wie die Zufriedenheit des Transaktionspartners und auf das alternative Vergleichsniveau Konkurrenzangebote. Dabei werden noch Commitment, individuelle Investitionen in Form von sozialen, emotionalen oder legalen Wechselkosten sowie Attraktivität alternativer Optionen als Einflussgrößen für Kundenbindungsursachen einbezogen. 37

Die verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansätze betrachten die

Kundenbindung aus der Sichtweise des Kunden. Das Kundenbindungsverhalten wird anhand von drei verschiedenen Theorien (Lern-, Risiko- und kognitive Dissonanztheorie) erklärt. Bei der Lerntheorie steht die positive Verhaltensstärkung durch Nutzenwahrnehmung und Zufriedenheit im Mittelpunkt. Ist der Kunde zufrieden so wirkt es sich auf sein Verhalten positiv aus. Durch gleiche Anbieterwahl oder

³⁶ vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien für Business-to-Consumer-Märkte, a.a.O., S. 69-70.

³⁷ vgl. Ebenda, S. 70-72.

12

Wiederholung einer bekannten und vertrauten Kaufentscheidung bzw. Folgekäufe geht es bei der Risiko- und Dissonanztheorien um den Abbau von Risiken und Vermeidung entstandener Dissonanzen. Dadurch versucht der Kunde sein kognitives System dauerhaft im Gleichgewicht zu halten. 38

Von diesen vier Ansätzen gilt keiner als der Beste oder Gültigste, aber im Rahmen der Kundenbindung mit der Hilfe der Kundenkarten bzw. -clubs könnten die Ansätze der Sozialpsychologie und die verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansätze mehr Bedeutung haben.

In der Literatur findet man verschiedene Definitionen für den Begriff „Kundenbindung“. Meffert gibt dabei die kaufverhaltens- und managementbezogenen Perspektiven an. Dabei wird die Kundenbindung bei der kaufverhaltensbezogenen Sicht als Kundenbereitschaft zu Folgekäufen angesehen und bei der managementbezogenen Perspektive als Aktivität aufgefasst. Kundenbindung beinhaltet alle Maßnahmen die zur Gewinnung und Intensivierung faktischer (vertraglich, technisch-funktional oder ökonomisch) oder emotionaler

(Kundenzufriedenheit) Festigung aktueller Kunden angelegt sind. Homburg/Bruhn dagegen definieren die Kundenbindung verhaltensorientiert. Sie sehen dies als Unternehmensaktion, positiven Einfluss auf das frühere Verhalten und folgende Verhaltensabsichten eines Kunden zu nehmen. Als Ziel wird die Stabilisierung einer Kundenbeziehung zu einem Anbieter oder dessen Leistung verfolgt.

Sowohl bei der Definition von Strauss als auch bei der von Gaulik et al. werden die Transaktionsmerkmale einer Geschäftsbeziehung in den Vordergrund gestellt. Nach Meinung von Strauss existiert nur dann eine Kundenbindung, wenn in einem bestimmten Zeitraum Folgetransaktionen zwischen zwei Partnern stattgefunden haben oder in Planung sind. Für Gaulik et al. steht nicht die einzelne Transaktion im Mittelpunkt, sondern der dauerhafte Geschäftsbeziehungsverlauf. Die

Kundenbindung bezieht sich ihrer Meinung nach auf den Beziehungsaufbau und

³⁸ vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und

praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement.

Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, a.a.O., S. 14-15.

13

deren Aufrechterhaltung, als Effekt von Transaktionen zwischen Anbieter und Konsument. 39

Diller bezeichnet die Kundenbindung als „(…) System von Aktivitäten des Anbieters zur Verbesserung des Transaktionsgeschehens (Interaktionen und Atmosphäre) auf der Grundlage positiver Einstellungen der Kunden und daraus resultierender Bereitschaft zu Folgekäufen“. 40

2.3. Wichtige Voraussetzungen der Kundenbindung

Um die Kundenbindung als eine Lösung zur Differenzierung vom Wettbewerb und Erreichung eines langfristigen Unternehmenserfolgs sehen zu können soll sie erst als ein Teil in die Unternehmensstrategie verankert werden. Aber das ist allein nicht ausreichend. Wenn man mit der Kundenbindung einen Erfolg erzielt, muss man erst auch die wichtigen Voraussetzungen zur Erreichung der Kundenbindung erfüllen. Zu diesen Voraussetzungen können die Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit sowie das Kundenloyalität gezählt werden. 41

Eine Ursache-Wirkungsbeziehung entsteht zwischen Kundenbindung, -loyalität und auch der -zufriedenheit. Aber die Unterscheidung dieser Merkmalen und Erklärung dieses Zusammenhangs ist nicht einfach. Deshalb findet man in der Literatur 3 verschiedene Ansätze zur Erklärung dieses Wirkungsmechanismus ⁴² , die von der Abbildung 4 überblicksartig erkennbar sind.

³⁹ vgl. Garcia, A., G., Rennhak, C., Kundenbindung - Grundlagen und Begrifflichkeiten, in: Rennhak, C. (Hrsg.),

Herausforderung Kundenbindung, a.a.O., S. 3-4.

⁴⁰ Diller, H., Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, 18. Jg., Heft 2, 1996, S. 84.

⁴¹ vgl. Ott, H., J., Hubschneider, M., Kundenbindung: mit einer Einführung ins Kundenbeziehungsmanagement,

Rudolf Haufe Verlag, Planegg b. München, 2009, S. 6-7.

⁴² vgl. Töpfer, A., Ursachen-Wirkungs-Konzepte für Kundenloyalität und Kundenbindung, in: Töpfer, A. (Hrsg.),

Handbuch Kundenmanagement, 3. vollst. überarb. u. erw. Aufl., Springer Verlag, Berlin et al., 2008, S. 82.

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Abb. 4: Überblick der Forschungsansätze zu Ursachen-Wirkungs-Beziehungen

im Kundenmanagement

Quelle: Töpfer 2008, S. 83.

Welcher Ansatz davon die Beziehung zwischen den Merkmalen besser bzw. am besten erklären kann, ist schwer zu beantworten. Aus den Antworten der wissenschaftlichen Forschungen geht es zusammenfassend hervor, dass der dritte Ansatz eine breitere Darstellung des Wirkungskonzepts darstellt, während der erste Ansatz wegen seiner Klarheit in der Praxis meist bevorzugt wird. ⁴³ Aus diesem Grund wird in diesem Schnitt dieser Arbeit auch der erste Ansatz detailliert berücksichtigt.

⁴³ vgl. o.V., Was ist Kundenbindung?, http://www.bonitaire.de/kundenbindung/was-ist-kundenbindung/

Zugriff: 09.03.2010.

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