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Inhaltsverzeichnis

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  4

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   4

1  EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG.  5

2  TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)  6

2.1  QUALITÄTSBEGRIFF  6

2.2  TOTAL QUALITY MANAGEMENT.  7

2.2.1  Ziele des Total Quality Management.  7

2.2.2  Voraussetzungen des Total Quality Management.  7

2.2.3  Umsetzung des Total Quality Managements in Banken.  8

2.3  ZUSAMMENFASSUNG.  10

3  CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)  10

3.1  DEFINITION UND ZIELE DES CRM  11

3.1.1  Kundenbindung.  11

3.1.2  Kundenselektion.  12

3.1.3  Kundengewinnung  12

3.2  PROZESSE IM CRM  12

3.3  PROZESSPORTAL  13

3.4  STRATEGISCHE ASPEKTE BEI CRM  14

3.4.1  Kundensegmentstrategie.  14

3.4.2  Multikanalstrategie.  15

3.4.3  Servicestrategie  15

3.5  INFORMATIONSSYSTEME UND -TECHNOLOGIE  16

3.5.1  Operatives CRM (oCRM)  16

3.5.2  Kommunikatives CRM (kCRM)  17

3.5.3  Analytisches CRM (aCRM)  17

3.6  ZUSAMMENFASSUNG.  18

4  VERGLEICH VON TQM UND CRM.  18

4.1  KRITERIEN DES VERGLEICHS  18

4.2  VERGLEICH  19

5  FAZIT UND AUSBLICK.  20

LITERATURVERZEICHNIS   22

Abkürzungsverzeichnis aCRM analytisches Customer Relationship Management BPR Business Process Re-engineering CBC Customer Buying Cycle CLC Customer Life Cycle CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management ERP Enterprise Ressource Planning kCRM kommunikatives Customer Relationship Management oCRM operatives Customer Relationship Management TQM Total Quality Management

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundpfeiler von Total Quality Management .................................................................... 7 Abb. 2: Komponenten des Regelkreismodells der Qualitätspolitik ................................................ 8 Abb. 3: Auswirkungen unterschiedlicher Kundenbindungsstrategien .......................................... 12 Abb. 4: Abgrenzung der CRM-Prozesse ...................................................................................... 13 Abb. 5: Einbindung des Prozessportal bei den CRM-Prozessen................................................... 14 Abb. 6: Komponenten einer CRM-Lösung ................................................................................... 17 Abb. 7: Die Weiterentwicklung von Prozess Management........................................................... 20

1 Einleitung und Problemstellung

In den letzten Jahren hat der Markt für Finanzdienstleistungen einen starken Strukturwandel durchlaufen. Konnte man vor einigen Jahren noch statistisch betrachtet feststellen, dass ein Bankkunde eher den Ehepartner als seine Bankverbindung wechselt, so hat sich das Bild heute grundlegend geändert. ¹ Heute besitzen die meisten Kunden mehrere Bankverbindungen. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Aufgrund der steigenden Globalisierung im Bereich der Wirtschaft und speziell auch der Finanzmärkte verschärft sich der Anbieterwettbewerb, was zu sinkenden Margen bei den Banken führt. Des Weiteren hat der Kunde durch den technischen Fortschritt viele neue Zugangsmöglichkeiten zu Banken. Der Kunde ist nicht mehr an die örtlichen Institute gebunden, sondern kann seine Bankgeschäfte bei jeder beliebeigen Bank zu jeder Zeit durchführen. ² Gestiegene Ansprüche der Kunden im Hinblick auf Umfang und Qualität der Leistungen, ein ausgeprägteres Preisbewusstsein und homogene Produkte und Dienstleistungen haben eine abnehmende Bankloyalität zur Folge. ³ Die Banken müssen die Individualität des Kunden berücksichtigen und dabei gleichzeitig versuchen, die Kundenbetreuung bzw. -beratung zu optimieren. ⁴ Erreicht werden kann das nur, wenn die Banken von der transaktions- bzw. produktbezogenen Sichtweise auf die Beziehungsorientierte umschwenken. ⁵ Dabei ist zu beachten, dass die Kundenbeziehungen erst nach einigen Jahren für die Bank profitabel werden. ⁶ Durch die Berücksichtigung des Customer Life Cycle (CLC) ist es möglich den Kunde durch Cross- und Up-Selling entlang seines „Lebenszyklus“ stärker an die Bank zu binden und dabei auch die Ertragslage der Bank zu erhöhen. Es muss folglich einerseits die Kostensituation verbessert, andererseits müssen dem Kunden attraktive Leistungen angeboten werden, die die Bank von ihren Mitbewerbern abhebt. Ein nach außen wirkendes Qualitätsimage erhöht die Attraktivität bei Kapitalgebern, Mitarbeitern, Lieferanten und insbesondere bei den Dienstleistungskunden. 7

¹ Vgl. Moormann, J. (2001), S.4

² Vgl. Moormann, J. (2001), S.4

³ Vgl. Schmid, D.C. (1995), S. 16 f.; Zurek, H.-P. (1998), S. 22

⁴ Vgl. Moormann, J. (2001), S.6

⁵ Vgl. Moormann, J. (2001), S.7

⁶ Vgl. Moormann, J. (2001), S.8

⁷ Vgl. Bruhn, M. (1996), S. 166

Ziel dieser Arbeit ist es die verschiedenen im Bankenbereich verwendeten Ansätze zu erläutern und zu vergleichen.

2 Total Quality Management (TQM)

Laut einer Studie sind ca. 65 % aller Arbeitsprozesse in einer Bank suboptimal bzw. nicht eindeutig definiert. Bei den Anforderungen an die Prozessergebnisse, also den internen und externen Waren, sind es sogar ca. 80 %. Hier zeigt sich deutlich der Nachholbedarf bei Kreditinstituten. 8

2.1 Qualitätsbegriff

Unter Qualität verstand man früher die technische Ausgestaltung von gegenständlichen Produkten. Im Laufe der letzten Jahrzehnte hat sich dieser Terminus stärker subjektiviert. Heute wird der Qualitätsbegriff stärker auf den Kunden fokussiert und damit mehr auf den Dienstleistungsbereich ausgeweitet. Nach der ISO-Norm 8402 versteht man unter Qualität „…die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“. ⁹ Hier entsteht ein Konflikt, da Produkte und Dienstleistungen im Bankenbereich meist abstrakt, erklärungsbedürftig und durch direkte Interaktion zwischen Kunde und Berater gekennzeichnet sind, so dass die Qualität durch subjektives Kundenempfinden und nicht durch vorausgesetzte und festgelegte „Erfordernisse“ definiert wird. ¹⁰ Im Gegensatz zum objektiven Qualitätsbegriff, der sich auf technische bzw. operationale Faktoren eines Produktes beziehen, beinhaltet die subjektive Qualitätsdimension strategische Faktoren, wie den Zufriedenheitsgrad der Kunden, das Vertrauensverhältnis Kunde-Bank, den Motivationsgrad der Mitarbeiter, Innovationsfähigkeit und strategische Sensibilität. Sie geben dem Kreditinstitut die Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben. ¹¹ Zusammengefasst definiert Perger TQM als „...eine Führungsmethodik, die auf der Mitwirkung aller Mitglieder der betreffenden

Organisation beruht, Qualität und kontinuierliche Verbesserung in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg,…, zielt“. 12

⁸ Vgl. Naumann, F. (1993), S.73

⁹ Vgl. Deutsches Institut für Normung DIN ISO 8402: Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung - Begriffe (1992), S.14

¹⁰ Vgl. Steiner, J. (1995), S.269f

¹¹ Vgl. Drewes, W. (1992), S. 941

¹² Vgl. Perger, Dr. E. (2002), S.15