Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  1

1.1.  Motivation und Zielstellung  1

1.2.  Aufbau  2

2.  Supplier Managed Inventory  4

2.1.  Entstehung und Einordnung  4

2.2.  Funktionsweise  8

2.3.  Potentiale  10

2.4.  Risiken  16

2.5.  Risikominimierung  18

2.6.  Implementierung  20

2.6.1.  Informationsfluss  21

2.6.2.  Definition der Min-Max Bestände  23

3.  Konsignationslager  27

3.1.  Funktionsweise  27

3.2.  Gründe zur Durchführung  28

3.2.1.  Aus Sicht des Abnehmers  28

3.2.2.  Aus Sicht des Lieferanten  29

3.3.  Risiken  30

3.4.  Vertragswesen  31

I

3.5.  Zoll- und Steuerabwicklung  33

3.5.1.  Konsignationsabwicklung mit Ausländern innerhalb der EU  33

3.5.2.  Konsignationsabwicklung mit EU-Ausländern  35

3.5.4.  Vereinfachungsregelung  37

3.5.3.  Konsignationslager als Zolllager.  38

4.  Supplier Managed Inventory mit einem Konsignationslager  40

4.1.  Lagervarianten  41

4.1.1.  Logistikdienstleister  41

4.1.2.  Vertragslagerkonzept  42

5.  Auswahl des Produktportfolio  43

5.1.  Supplier Managed Inventory  43

5.2.  Konsignation  45

5.3.  ABC/XYZ-Matrix  46

6.  Fazit  50

Literaturverzeichnis   51

Anhang   54

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Kooperationsvergleich von Beschaffungsmethoden  

Abbildung  2: Consumer Driven Supply Chain durch SMI  

Abbildung  3: Informations- und Warenfluss von SMI  

Abbildung  4: Vertrauen, Information und Reagibilität gegen Bestände  

Abbildung  5: Informationsaustausch durch das Lieferantenportal  

Abbildung  6: Beispiel: Saisonaler Bestandskorridor  

Abbildung  7: Projektphasen der Implementierung  

Abbildung  8: Vergleich klassische- und Konsignationsabwicklung  

Abbildung  9: Konsignation mit einem Lieferant aus der EU  

Abbildung  10: Konsignation mit einem Lieferant aus dem EU-Ausland  

Abbildung  11: Produkteigenschaften in der ABC/XYZ-Matrix  

Abbildung  12: Clustereigenschaften in der ABC/XYZ-Matrix  

Abbildung  13: Eignung von SMI und Konsignation in der ABC/XYZ-Matrix  

III

Abkürzungsverzeichnis

2PL

3PL 4PL APO Advanced Planner and Optimizer Aufl. Auflage bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. Circa CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment CR Continuous Replenishment CTM C-Teilemanagement ECR Efficient Consumer Response EDI Electronic Data Interchange ERP Enterprise Resource Planning EU Europäische Union Fifo First in first out IHK Industrie- und Handelskammer IT Informationstechnologie RFID Radio Frequency Identification QR Quick Response SMI Supplier Managed Inventory USt Umsatzsteuer USt-ID Umsatzsteueridentifikationsnummer VMI Vendor Managed Inventory Vgl. Vergleich z.B. zum Beispiel IV

1. Einleitung

1.1. Motivation und Zielstellung

Der zunehmend globalisierte und wettbewerbsintensive Markt verstärkt den unternehmerischen Druck auf effizientere Wertschöpfung. Viele Unternehmen streben konsequenterweise verstärkt durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Reorganisationen nach Effizienz und Konkurrenzvorteilen.

Dabei sind es nicht lediglich die individuellen Geschäftseinheiten die im Konkurrenzkampf stehen, sondern auch die Lieferketten (Supply Chains). Folgedessen rücken neben der internen Prozessoptimierung, die

unternehmensübergreifenden Optimierungspotentiale vermehrt in den Fokus der Unternehmen.

Es ergibt sich die Forderung nach einer engen, qualitativ hochwertigen Kooperation innerhalb der Wertschöpfungskette. Die primäre Zielsetzung einer Supply Chain ist es möglichst flexibel und wirtschaftlich eine hohe Lieferfähigkeit mit niedrigen Beständen zu erzielen. Ein reibungsloser Güterfluss mit ausgeprägter Kommunikation und einer starken vertikalen Kooperation sind dabei die Bedingungen zur Zielerreichung.

Ein hohes Verbesserungspotential im Management ist bei der Ausgestaltung und der Zusammenarbeit zwischen den Handlungsstufen auszumachen. Bei Betrachtung der Schnittstellen zwischen Lieferant und Abnehmer gewinnt die Beschaffungs-, Lagerhaltungs- und Finanzierungsmethode Supplier Managed Inventory (SMI) in Verbindung mit einem Konsignationslager vermehrt an Bedeutung ¹ .

Im Zuge des SMI übernehmen Lieferanten die Bestandsführung bei den Kunden. Für die Nachschubplanung werden dem Lieferanten die Bestands- und Bedarfssituationen des Abnehmers übermittelt. Im Konsignationslager bleibt der Materialbestand bis zur Entnahme des Kunden im Eigentum des Lieferanten. Der Lieferant bestimmt somit eigenverantwortlich anhand der dispositionsrelevanten Daten das Bestandsniveau des Konsignationslagers. In der Regel gibt der Abnehmer lediglich eine Restriktion in Form eines Bestandskorridors vor.

¹ Vgl. Baumgarten, H. (2008) S. 170

1

Der Ablauf des Informations- und Güterflusses enthält erheblichen Spielraum, um die SMI-Partnerschaft individuell auszugestalten. Bei der Umsetzung des Konzeptes muss eine Vielzahl von Sachverhalten beachtet, konkretisiert und ausgestaltet werden.

Die vorliegende Arbeit erklärt und analysiert diese Beschaffungs- und Finanzierungsmethode im Detail.

1.2. Aufbau

Der erste Teil der Arbeit widmet sich dem SMI.

Einleitend wird die Entstehung, Einordnung und Abgrenzung zu anderen Dispositionsverfahren vermittelt. Dabei werden die gängigsten Werkzeuge die mit SMI in Verbindung gebracht werden vorgestellt.

Anschließend wird die genaue Funktionsweise der Dispositionsmethode erläutert. Das hohe versprochene Potential dieser Dispositionsmethode wird aus der Sicht beider Vertragsparteien geschildert und mit Kennzahlen aus der Praxis verdeutlicht. Die Risiken und Nachteile des Konzepts sowie Möglichkeiten zur Risikominimierung werden dabei nicht außer Acht gelassen. Um diese jedoch so gering wie möglich zu halten, werden Methoden zur Risikominimierung erläutert. Zusätzlich dient die Studienarbeit als Hilfestellung und Orientierung bei der Implementierung von SMI. Zu diesem Zweck werden die nötigen Vorbereitungen, sowie die einzelnen Implementierungsschritte beschrieben. Dabei wird besonders detailliert auf den Informationsfluss und die zu bestimmenden Bestandskorridore eingegangen.

Gegenstand des dritten Kapitels dieser Studienarbeit ist das Konsignationslager. Zunächst wird die Funktionsweise des Konsignationslagers erläutert. Anschließend werden die Gründe und Risiken beider Parteien zur Durchführung dieser Finanzierungsmethode untersucht. Ist die Entscheidung zu Gunsten eines Konsignationslager gefallen, so ist ein Konsignationsvertrag unumgänglich. Der Inhalt des Konsignationsvertrag verlangt eine breite Abdeckung möglicher Ereignisse und Abläufe. Dementsprechend werden die wesentlichen Inhalte des Konsignationsvertrags beschrieben. Ein besonderes Augenmerk wird hierbei auf die komplexen Steuer- und Zollabläufe von Konsignationsabwicklungen mit ausländischen Unternehmen gelegt. Dabei wird zwischen EU-Inlands- und EU-

2

Auslands-Verbringungen differenziert. Die Prozesse werden detailliert beschrieben und abschließend visualisiert. Da ein Konsignationslager gleichzeitig auch als Zolllager dienen kann, wird ein knapper Exkurs zur Erläuterung von Zolllagern vorgenommen.

Nachdem SMI und Konsignation isoliert erläutert und analysiert wurden, kombiniert das vierte Kapitel schließlich die beiden Werkzeuge. Im Rahmen dieses Kapitels werden die verschiedenen Betriebsvarianten erörtert. Dabei besteht die Möglichkeit des Outsourcings von Prozessen an einen Logistikdienstleister. Auf diese Option wird vertieft eingegangen. Anschließend wird für beide Methoden isoliert diskutiert, welche Lieferanten und Teilecharakteristiken für die Implementierung geeignet sind. Als Hilfestellung für das resultierende Produktportfolio wird die ABC/XYZ-Analyse herangezogen. Abschließend wird ein knappes Fazit über die Potentialanalyse gezogen.

3

2. Supplier Managed Inventory

2.1. Entstehung und Einordnung

Die ersten Ansätze im Sinne von SMI wurden bereits, durch Kooperationen zwischen Händlern und Herstellen, 1985 in der Textilbranche unter dem Begriff Quick Response (QR) entwickelt. In diesem Modell übermittelt der Abnehmer dem Lieferant seine Abverkaufsdaten. Durch Auswertung dieser Daten kann der Lieferant den Bedarf seines Kunden besser prognostizieren und hat eine bessere Grundlage für seine Produktionsplanung. Die Belieferung wird im Gegensatz zum SMI weiterhin klassisch, anhand einer Bestellung des Händlers bewirkt ² . Der Quick Response Ansatz wurde schnell zum Continuous Replenishment (CR) weiterentwickelt. Hierbei verpflichtet sich der Zulieferer das Lager seines Kunden kontinuierlich und automatisiert zu Bestücken, ohne dass ein konkreter Auftrag seitens des Händlers notwendig ist. Ein durchgehender Informationsfluss zwischen den kooperierenden Unternehmen ist Voraussetzung für die kontinuierliche Nachschubversorgung des Zulieferers ³ . Der Begriff CR wird oftmals in einem Zuge mit SMI verwendet. Es ist jedoch abzugrenzen, dass beim CR im Gegensatz zum SMI eine Bedarfsprognose bzw. ein Bedarfsplan ⁴ nicht zwingend ist. CR kann dennoch als der strategische Grundbaustein für SMI bezeichnet werden.

Die Erkenntnis, dass ein Defizit an Informationsfluss zwischen kooperierenden Unternehmen zu Ineffizienzen im Bereich der Logistik führen, trieb die Entwicklung der kundenorientierten Kooperationsmodelle weiter an ⁵ . Das Konzept des CR wurde in diesem Sinne 1992 zum Efficient Consumer Response (ECR) weiterentwickelt. Dieses Modell konzentriert sich nicht nur auf den Warenversorgungsprozess, sondern berücksichtigt zusätzlich Strategien zum Marktwachstum. Die Fokussierung auf Kundenaktivitäten und Kundenerwartungen steht dabei im Mittelpunkt. Als Konsequenz wird durch die generierten

² Vgl. Alicke, K. (2005) S.172

³ Vgl. Buscher, U. (2009) S.53

⁴ Bedarfsprognosen werden meist im Handel vorgenommen. Ein Bedarfsplan wird in

produzierenden Unternehmen aus dem Bruttosekundärbedarfsplan abgeleitet. Die Begrifflichkeiten

Bedarfsprognose und Bedarfsplan werden in dieser Arbeit aus Vereinfachungsgründen synonym

verwendet.

⁵ Vgl. Alicke, K. (2005) S.169

4

Abverkaufsprognosen das klassische Push-Prinzip von einem

nachfrageorientierten Pull-Prinzip abgelöst. Der dazugehörige Informations- und Warenfluss wird durch den Einsatz von State-of-the-art Technologien reguliert ⁶ . ECR speist sich dabei aus Komponenten der Logistik, sowie aus Elementen des Marketings ⁷ , wobei die Schnittstellen durch die IT gewährleistet sind ⁸ . Laut dem EXR (European Executive Board) beinhaltet der Ansatz allein in der europäischen Lebensmitterlindustrie ein Kostensenkungspotenzial von 20 Milliarden Euro und ein Bestandsreduzierungspotential von 40 Prozent ⁹ . Sind diese Prognosen auch sehr hoch gegriffen, so ist doch das beträchtliches Potential erkennbar. Die Lagervariante SMI ist als Kernelement oder auch Basisstrategie in das ECR Konzept eingebettet ¹⁰ . Beim SMI werden dem Lieferanten elektronisch alle dispositionsrelevanten Daten zur Verfügung gestellt. Anhand dieser Informationen steuert der Lieferant autonom den Warennachschub seines Kunden. Synonym zu SMI wird auch der Ausdruck Vendor Managed Inventory (VMI) verwendet. Laut Hellingrath liegt der Unterschied darin, dass VMI bei Hersteller-Händler Beziehungen und SMI bei Lieferanten-Hersteller Beziehung angewandt wird ¹¹ . In der vorliegenden Arbeit werden aus Gründen der Vereinfachung die Begriffe synonym verwendet.

Die ersten SMI-Lösungen wurden von dem Chemiekonzern BASF im Jahre 1995 unter der Bezeichnung „Bestandscontrolling und Vorratssteuerung für Kunden“ realisiert ¹² .

Die Kooperation zwischen Zulieferer und Abnehmer wurde im Beginn des neuen Jahrtausends in dem Konzept des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) weiterentwickelt. Hierbei wird der Zulieferer zusätzlich mit in den Bedarfsprognoseprozess einbezogen. Diese Bedarfsprognose wird unternehmensübergreifend von Logistikern, als auch vom Marketing auf Basis eines Geschäftsplans erstellt ¹³ . Die mittel- bis langfristige Planungsaktivitäten verfolgen das Ziel einer synchronen Aktualisierung der Bedarfsprognose unter

⁶ Vgl. Hellingrath, B.; Keller, M; Witthaut, M. (2002) S. 34

⁷ Vgl. Alicke, K. (2005) S.169-171

⁸ Vgl. Werner, H. (2006) S.16

⁹ Vgl. ebenda

¹⁰ Vgl. Werner, H. (2006) S.19

¹¹ Vgl. Hellingrath, B.; Keller, M; Witthaut, M. (2002) S. 36

¹² Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. (2004) S. 274

¹³ Vgl. Wannenwetsch, H. (2004) S. 134

5

Berücksichtigung zukünftiger Ereignisse, wie bspw. einer Werbeaktion ¹⁴ . Die Aktivitäten können dabei in die drei Teilprozesse Planung, Prognose und Bestellung eingeteilt werden ¹⁵ . Eine hohe fachliche Kompetenz sowie netzwerkfähige IT-Lösungen sind Voraussetzungen für die Umsetzung von CPFR. Während SMI in mittelständischen Unternehmen vielfach verbreitet ist, wird CPFR nur selten und wenn, dann nur im eingeschränktem Maße umgesetzt ¹⁶ . Die Gründe dafür finden sich in den bereits genannten Voraussetzungen, dem hohem Ressourcenbedarf, sowie in der hohen Komplexität und dem damit verbundenem Aufwand des Konzepts wieder ¹⁷ .

Das folgende Schaubild (Abbildung 1) ordnet die verschiedenen Beschaffungsmethoden unter den Klassifikationsmerkmalen der Zusammenarbeit im Bereich Lagerhaltung und zum anderem dem Grad des

Informationsaustausches und der planerischen Kooperation ein.

¹⁴ Vgl. Alicke, K. (2005) S.170

¹⁵ Vgl. Hellingrath, B.; Keller, M; Witthaut, M. (2002) S. 46

¹⁶ Vgl. Buscher, U. (2009) S.54

¹⁷ Vgl. Völker, R.; Neu, J. (2008) S.159

¹⁸ Vgl. Buscher, U. (2009) S.54

6

Die genannten unternehmerischen Kooperationskonzepte, insbesondere SMI, sind seitdem ein unumgängliches Werkzeug für die Consumer Driven Supply Chain. Das Ziel dieser kundenorientierten Versorgungskette ist es die Marktaktivitäten zu Projektionen entlang der Supply Chain zu verarbeiten. Dadurch wird der Warenversorgungsprozess nach dem Pull-Prinzip ausgerichtet. Durch die Nachfrageorientierung soll eine Überbevorratung aller teilnehmenden Partner vermieden werden (siehe Kapitel 2.3.). Die teilnehmenden Partner des logistischen Netzwerks können dabei aus Sub-Sub-Lieferanten, Sub-Lieferanten, Lieferanten, Hersteller, Händler sowie Logistikdienstleister bestehen ¹⁹ . In der folgenden Abbildung (Abbildung 2) wird die Kundenorientierung der SC durch den Einsatz von SMI als Dispositionssystem zwischen den Unternehmen nochmals verdeutlicht.

SMI ist von der ähnlichen verbrauchsorientierten Dispositionsmethode des C-Teilemanagement (CTM) - auch bekannt als Standardteilemanagementabzugrenzen. Fälschlicherweise wird diese Form des Outsourcings der Beschaffung in der Praxis auch als manuelles SMI bezeichnet ²¹ . Beim CTM wird immer nur auf Basis des gegenwärtigen Bestands disponiert. Der Unterschied dieser Methoden liegt somit in der Länge des Planungshorizonts. Daraus ergibt

¹⁹ Vgl. Hellingrath, B.; Keller, M; Witthaut, M. (2002) S. 4

²⁰ Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. (2004) S. 193

²¹ Vgl. Appelfelder, W.; Buchholz, W. (2006) S.175

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