Vorwort

Vorwort

Die Leistungsbeurteilung ist in Deutschland ein wichtiges Instrument, um eine leistungsgerechte Entlohnung der Angestellten und dem Teil der gewerblichen Arbeitnehmer, deren Leistungsergebnisse nicht oder nur mit einem unvertretbaren Aufwand gemessen werden können, zu gewährleisten.

Hinsichtlich der zunehmenden technischen und organisatorischen Weiterentwicklung in der Metall- und Elektroindustrie wird der Anteil der betroffenen Mitarbeiter weiter anwachsen.

Die gegenwärtige Situation bei der Anwendung von Leistungszulagen, die auf der Grundlage von Leistungsbeurteilungen individuell differenziert werden, offenbart aber, dass die vorhandenen Möglichkeiten der Leistungsbeurteilung bei weiten nicht genutzt werden. Das betrifft sowohl die tariflichen Verfahren als auch die Vereinbarung betrieblicher Anpassungen. Die Leistungszulagen sind oft zu einem Festlohn verkommen und es fehlt häufig jegliche Differenzierung nach Leistung, was den Leistungs-Lohn-Bezug zur Farce werden lässt. Dabei ist den Unternehmen selten klar, welch wichtiges Führungsinstrument sie ungenutzt lassen. Unternehmen, die dies erkannt haben, legen Ihre Unternehmensziele gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern fest und in Form von Mitarbeitergesprächen wird sachlich und fachlich beraten, auf welchen Weg man am besten das gemeinsame Ziel erreichen kann. Hierdurch identifiziert sich jeder einzelner Mitarbeiter mit „seinem“ Unter- nehmen.In diesen Firmen werden Leistungsbeurteilungen durch Führungskräfte, die von der Personalabteilung geschult worden sind, oder direkt durch Mitarbeiter der Personalabteilung durchgeführt, denen damit im zunehmenden Maße eine wichtige zukunftsorientierte Führungsrolle zukommt. 1

¹ Vgl. Engländer 1998 s. 7

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Vorwort   I

Inhaltsverzeichnis   II

1.  Zuständigkeiten und Arbeitsziele  1

2.  Verfahrensrichtlinien  5

3.  Information und Schulung  8

4.  Ordnungsgemäße und richtige Beurteilungen  9

5.  Harmonisierung der Beurteilungsgespräche  10

Literaturverzeichnis   12

1. Zuständigkeiten und Arbeitsziele

Zu Problemen bei der Einführung kann es kommen, weil die Zuständigkeiten, Aufgaben und Ziele, also im Wesentlichen die Bezugsgrundlagen der Beurteilung, nicht eindeutig geregelt sind. Wie soll der Vorgesetzte Arbeitsergebnisse vernünftig beurteilen, wenn er sich mit den Beurteilten nicht von vornherein genau darüber einig ist, was wie getan werden sollte und welches die erwarteten Arbeitsleistungen sind? Als Bezugsgrundlage für die Leistungsbeurteilung sollten deshalb folgende Punkte beachtet werden:

x Eine Funktions- oder Stellenbeschreibung zur Regelung der Zuständigkeiten x Die Einstufung der Funktion (Arbeitswertermittlung) in ein Lohn bzw. Gehaltsgefüge

x Das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes x Leistungsziele oder Leistungsstandards für die Beurteilungsperiode (Zielvereinbarung)

Es ist von großer Bedeutung für die Qualität der Beurteilungsergebnisse, dass individuelle Leistungsbeurteilungen an den Funktionen und Anforderungen der Stelle gemessen werden, die beispielsweise in der Arbeitsbeschreibung festgehalten sind. Viele Ergebnisse von Leistungsbeurteilungen leiden auch bei vorhandenen Funktionsbeschreibungen darunter, dass der Beurteiler sich beim Erstellen der Beurteilung wenig an den Anforderungen der Stelle orientiert. ² Um dies zu vermeiden, muss in Schulungen und Übungen mit den Beurteilern immer wieder auf diesen besonderen kritischen Punkt hingewiesen werden. ³ In manchen Leistungsbeurteilungsbögen wird deshalb eine direkte Verbindung zwischen Stellenbeschreibung, Zuständigkeiten und verabredeten Aufgaben als Grundlage für die Leistungsbeurteilung in den Beurteilungsbogen verwurzelt. So haben einige Unternehmen spezielle Rubriken im Beurteilungsbogen vorgesehen, in die der Vorgesetzte zuerst die Funktion oder die wichtigsten Hauptaufgaben der Be-

² VglZander/Knebel, 3.Auflage, S. 124

³ Vgl Zander/Knebel, 3.Auflage, S. 124

urteilungsperiode eintragen muss, bevor er die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung oder die verabredeten Arbeitsziele einträgt. 4

Da hierbei der Beurteiler immer wieder zur Rückkopplung gezwungen wird, ist dieses Vorgehen sehr vernünftig. 5

Arbeitsbeschreibungen stellen die Zuständigkeiten vorwiegend in qualitativer Form für den einzelnen Arbeitsplatz dar. Leistungsbeurteilung sagt das Quantifizieren von Arbeitsergebnissen aus. Um abzuleiten, in welchem Umfang die Erwartungen sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht erfüllt worden sind, ist eine direkt Vor- stellungüber das „Soll“ unabdingbar. Dieses „Soll“ umfasst Arbeitsziele, Zielsetzung, Zielvereinbarung. 6

Zielvereinbarungen tragen erfahrungsgemäß sehr zur Versachlichung und Objektivierung der Beurteilung bei, aus diesem Grund gehen mehr und mehr Unternehmen hierzu über. 7

Neuere Leistungsbeurteilungsverfahren für qualifizierte Mitarbeiter werden künftig ohne die Integration eines Zielvereinbarungssystems kaum noch möglich sein. Die Zukunft der Leistungsbeurteilung liegt in diesem Verfahren. Die Wertung der Leistungsziele erfolgt in einem mehrstufigen Verfahren, nach dem eine Unterscheidung nach folgenden Merkmalen erfolgt: 8

x Wesentliche Unterschreitung des vorgegebenen Zieles

x Unterschreitung des vorgegebenen Zieles x Erfüllung des Zieles x Überschreitung des vorgegebenen Zieles x Wesentliche Überschreitung des vorgegebenen Zieles

⁴ Vgl Zander/Knebel, 3.Auflage, S. 125

⁵ Vgl Zander/Knebel, 3.Auflage, S. 125

⁶ Vgl Zander/Knebel, 3.Auflage, S. 125

⁷ Vgl Zander/Knebel, 3.Auflage, S. 125

⁸ Vgl Zander/Knebel, 3.Auflage, S. 125