INHALTSVERZEICHNIS

1  Meine Firma - meine Familie?  3

2  Teamwork  4

3  Arbeiten unter sich ändernden Rahmenbedingungen  6

4  Virtuelle Teams  8

4.1  Was sind virtuelle Teams?  8

4.2  Wie arbeiten virtuelle Teams?  10

5  Herausforderungen und Lösungen für virtuelle Teams  11

5.1  Herausforderungen an den einzelnen Mitarbeiter  12

5.2  Herausforderungen an das Unternehmen  17

5.3  Herausforderungen an die Führungskräfte  19

6  Resümee  20

7  Quellenverzeichnis  22

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1 Meine Firma - meine Familie?

„Die The Coca-Cola Company ist heute in über 200 Ländern der Welt tätig und beschäftigt rund 92.800 Mitarbeiter“ (Coca-Cola Company 2010).

“So while the Pacific Northwest is the birthplace to Nike, today we operate in more than 160 countries around the globe. (…) That includes more than 30,000 Nike employees across six continents (…).” (Nike 2010).

In einer Fernsehwerbung wirbt das Unternehmen Toyota mit dem Spruch „My T oyota“. Es werden n acheinander verschiedene Mitarbeiter ¹ gezeigt, die diese Worte sagen und damit ausdrücken, wie sehr sie sich mit dem Unternehmen Toyota identifizieren. In der Werbung werden zu j eder Per son i hr N ame und d as Land, i n d em s ie für Toyota arbeitet, eingeblendet. D ie F rage is t, w ie es T oyota sc hafft, d ass s ich M itarbeiter aus F rankreich, Japan und Deutschland zu einem Unternehmen, also zum s elben Team zugehörig fühlen. Die Globalisierung lässt uns glauben, dass Grenzen sich auflösen und Entfernungen keine Rolle spielen. Man kann mit Menschen von überall auf der Welt kommunizieren, und gewinnt den Eindruck, dass jemand der einige tausend Kilometer weit weg wohnt, einem auch nicht fremder ist als der eigene Nachbar: Im „globalen Dorf“ ist man sich nah und versteht sich. Doch si eht m an genauer hi n, st ellt m an fest dass dieser E indruck ein T rugschluss ist. Obwohl m an üb erall auf der Welt z u M cDonalds geht, hat das Unternehmen d och verstanden, da ss di e Kunden i n d en v erschiedenen L ändern v erschieden denken u nd unterschiedliche V orstellung v on i n dies em F all Fastfood h aben. So gibt es z. B. in islamischen Ländern einen „Halal-Burger“, in Mexiko extrascharfe Soßen usw. Und hierbei handelt es sich um das vergleichsweise harmlose Beispiel „Fastfood“. Wie sieht es aber aus, wenn es sich um Weltanschauungen, Wertvorstellungen od er Ar beitsmoral dr eht? Was passiert nun, wenn Menschen, die solch verschiedene (Wert-)Vorstellungen haben, die völlig unterschiedlich sozialisiert sind, die unterschiedliche Sprachen sprechen und die sich nicht am selben Ort befinden und sich im Konferenzzimmer gegenüber sitzen nun als ein Team zusammen eine Aufgabe lö sen sol len? O'H ARA DEVEREAUX und JOHANSEN (19 94) haben diese Problematik sehr treffend in einigen Fragen formuliert: “How do we b uild t rust am ong t eam m embers s cattered from Montreal to San Francisco - or from Chicago t o Tokyo t o Bangkok t o Singapore - who hav e never met and are never lik ely to? How do w e sch edule a t eam c onference call among members in Paris, New York, and Jakarta when there is no overlap in working hours? How do we m otivate w orkers in Braz il and Japan to part icipate i n a col laborative team with an A frican Am erican manager based in L os Angeles? H ow do we g et

¹ I n de r vorliegenden Hausarbeit wi rd die Form „Mitarbeiter“ anstatt „Mita rbeiter/in“ benutzt. Jedoch ist diese Formulierung als Verkürzung zu verstehen, die nur dem Zweck der einfacheren Lesbarkeit dient. Genauso verhält es sich bei der Form „Manager“ anstatt „Manager/in“, „Kollege“ statt „Kollege/in“ und in allen Fällen auch bei dem Plural.

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things done on t ime w hen we h ave dif ferent concepts of time and dif ferent i deas about what it m eans to be ‘done’? I sn’t it lonely out there i n cy berspace?” (O'HARA DEVEREAUX, JOHANSEN 1994: xii-xiii).

Die vor liegende Ar beit versucht si ch d en A ntworten au f diese F ragen zu nä hern. D er Schlüssel zu erfolgreicher und effektiver Arbeit ist Motivation. So widmet sich das Kapitel 2 der Frage, wie Mitarbeiter motiviert werden kann und besonders der Frage, welche Rolle die Arbeit i n Te ams spi elt und wel che Bedeutung der i nformellen Komm unikation zuk ommt. Kapitel 3 geht auf die sich ändernden Bedingungen für Unternehmen und Organisationen vor dem Hintergrund der Globalisierung ein. Im Kapitel 4 geht es um die sog. virtuellen Teams, also Ar beitsgruppen, deren M itglieder ni cht ( immer) am selben Or t zus ammen bzw . z ur gleichen Zei t zus ammen ar beiten u nd s omit zur Kommunikation a uf (hauptsächlich computergestützte) Medien z urückgreifen m üssen. H ier soll z uerst geklärt w erden, welche Formen solcher Teams es gibt und wie sie arbeiten, und im Kapitel 5, welche besonderen Herausforderungen sic h f ür d en ei nzelnen M itarbeiter, an das U nternehmen un d an di e Führungskräfte ergeben. Die Frage, die auf diesem Weg in dieser Hausarbeit beantwortet werden soll ist, ob und wie auch die zur Motivation und damit zur Effektivität notwendigen zwischenmenschlichen Kontakte, die z u einem gr oßen T eil auf d er i nformellen Kommunikation beruhen, in virtuellen Teams hergestellt werden können.

2 Team work

Für ein U nternehmen, also einen Arb eitgeber, stel lt s ich di e Fr age, wi e er s eine Arbeitnehmer dazu bringen kann, möglichst effektiv für ihn zu arbeiten. Der Schlüssel dazu ist Motivation. D ie am einfachsten messbare Motivation is t d er Lohn o der das Gehalt. D ie Frage hierzu lautet: Wie viel muss man jemandem zahlen, damit er einer bestimmten Arbeit nachgeht? D och der finanzielle Ver dienst ist bei Weitem nicht alles. Ei nfluss, M acht, Sicherheit, das Streben nach Anerkennung sind nur ein paar Beispiele, was einen Menschen noch m otivieren kann, z u ar beiten. LIKERT (19 72) führ t vier s og. Motivationskräfte auf, die seiner Meinung nach ein Individuum dazu motivieren, seiner Arbeit nachzugehen: - Ego-Motive: Der „Wunsch des Individuums, Persönlichkeitswert und Bedeutung zu erlangen un d a ufrecht zu erhalten (… ) [ und] das Str eben n ach pers önlicher Entfaltung und hervorstechende Lei stungen un d den D rang, wi chtige A ufgaben z u übernehmen“ - Sicherheitsmotive

- Neugierde: „Der Drang nach schöpferischer Betätigung und neuen Erfahrungen“ - Wirtschaftliche Motive (LIKERT 1972: 98)

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Je m ehr di eser Motive für eine/n M itarbeiter/in erfüllt w erden, desto h öher i st seine/ihre Motivation und Bereitschaft, sich für das Unternehmen und dessen Ziele einzusetzen (LIKERT 1972: 98). Der Autor beschreibt in seinem Kapitel Die zentrale Rolle der Arbeitsgruppe d ie besondere B edeutung der Arbeitsgruppe. Er k ommt zu dem Er gebnis, dass di e A rbeit besonders e ffektiv v errichtet w ird wen n di e M itarbeiter z usammen in Arbeitsgruppen arbeiten, und zwar in „wirksam funktionierenden Arbeitsgruppen (…), die einen hohen Grad an Gr uppenkohäsion, g ute zw ischenmenschliche Bez iehungen un d wei tgesteckte Leistungsziele au fweisen.“ ( ebd.: 103). Er b eschreibt, d ass das Arbeiten in einer Gr uppe viele menschliche Bedürfnisse befriedigt, die zu einer positiven Einstellung zu Arbeit führen. Was ist nun eigentlich eine Gruppen bzw. Arbeitsgruppe und wie kann erreicht werden, dass „wirksam fu nktioniert“? Was g enau eine Gr uppe, dar über gi bt es i n d er Soz iologie vi ele verschiedene D efinitionen. Für diese Ar beit sollen j edoch folgende M erkmale, die ein e Gruppe definieren, ausreichen: - Mitgliederzahl (mindestens zwei) - Interaktion (Art, Struktur, Intensität der Kommunikation) - Dauer ihrer Existenz - Strukturierung (durch Rollenzuordnungen)

- Gemeinsame Normen (die sich typischerweise während der Interaktion herausbilden) - Gruppenbewusstsein (das durch das gemeinsame „Erleben“ entsteht) (HOFMANN 2003: 105)

Für das gute Funktionieren einer Gruppe sind besonders die gemeinsamen Normen und das Gruppenbewusstsein v on B edeutung. Si nd dies e bei den Pu nkte ge geben, i dentifiziert d er Einzelne sich mit der Gruppe und damit auch mit der Organisation. Man ist bereit, sich für die Kollegen einzusetzen und möchte sie nicht im Stich lassen. Die Schwierigkeit besteht darin, dass ein Unternehmen genau auf dies e beiden P unkte jedoch w enig Einfluss hat. Gemeinsame N ormen un d G ruppenbewusstsein ent wickeln sich i n gr oßem Maße ü ber informelle Kommunikation, und nicht in offiziellen Meetings oder Konferenzen, sondern eben eher i n der K affeepause oder bei d er Z igarette v or d er T ür. H ier lacht m an auch mal zusammen, l ernt sich besser k ennen und erzählt auch mal v on seinen Sorgen z u H ause. Dadurch ler nt m an ei nander bes ser k ennen u nd es entsteht V ertrauen. K ommt es z u Missverständnissen od er Unstimmigkeiten in de r „offiziellen“ Arbeitszeit, d ann is t es hi er leicht, diese ohne großes Aufheben zu kl ären, b zw. de n an deren d urch kl eine G esten z u versöhnen ( MEISSNER 200 7: 1 13). D ie O rganisation bzw . das U nternehmen k ann si ch bemühen, Raum für solche informelle Kommunikation zu schaffen - metaphorisch sowie im wahrsten Si nne des Wortes. So k ann ein e K affeeküche Wunder w irken, o der di e gemeinsame Fl asche Wein au f dem B etriebsausflug. S olche in formellen Tr effen kön nen „gemeinsame Sichtweisen, ei ngespielte Routinen u nd Interaktionsmuster“ (ebd.) schaffen.

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So wi rd das „ gemeinsame Er leben“, eins der M erkmale einer Gruppe (s iehe ob en) und somit die Kohäsion der Mitglieder einer Gruppe gefördert. Auch die Schaffung gemeinsamer Normen, ei nes „ gemeinsamen K ontextes“ (ebd.) wird desto b esser ermöglicht, j e m ehr Kommunikation und eben besonders informelle Kommunikation stattfindet.

3 Arbeiten unter sich ändernden Rahmenbedingungen

Mit der Aus sage d ass „wir ( …) es s chon j etzt mit einer rasant zun ehmenden Ver netzung wirtschaftlicher Arbeitsprozesse zu tun“ haben (DOPPLER u. MINX 2000: 74), wird übersehen, dass dies kein neuer Prozess ist. Definiert man Globalisierung nach GIDDENS „im Sinne einer Intensivierung wel tweiter s ozialer Beziehungen, durch die entfernte Orte i n ein er sol chen Weise mi teinander v erbunden w erden, dass Ereignisse am einen O rt d urch Vorgänge geprägt werden, die sich an einem viele Kilometer entfernten Ort abspielen, und umgekehrt“ (GIDDENS ²19 97: 85), s o gi bt es unzählige B eispiele v on Gl obalisierung sc hon s eit dem Mittelalter und noch früher. Die Hanse eine Vereinigung von Kaufleuten, deren Einfluss sich über vi ele Lä nder er streckte un d für den dam aligen Welthandel eine enorme Bed eutung hatte. D ie F ugger und die M edici des 14./15. Jahrhundert könnte m an als „Global P layer“ (AULER 2009: o.S.) der damaligen Zeit bezeichnen. Die Seidenstraße bot j ahrhundertelang die Infrastruktur, um Handel und Verkehr zwischen verschiedenen Ländern zu ermöglichen sowie den Transport politischer Ideen und Weltanschauungen über verschiedene Kontinente hinweg. Der Sklaven- und Ressourcenhandel in der Kolonialzeit war ein gut funktionierendes weltumspannendes internationales Import- und Exportgeschäft.

Was vielleicht neu ist, ist das Tempo in dem die Prozesse und Veränderungen stattfinden. Mit H ilfe vo n t echnischen Ne uerungen wi e dem Aut o und d em F lugzeug las sen sich Entfernungen in s o k urzer Zeit zur ücklegen, w ie es sich n och vor zwei G enerationen niemand v

Telefon, Handys und natürlich das Internet er möglichen V ernetzung und K ommunikation, die t äglich ansteigt und si ch in nerhalb von kürzester Zeit so sehr entwickelte, dass es si ch heute nic ht me hr wegdenken lässt. Die Abbildungen 1 un d 2 z eigen di e Zun ahme vo n zivilem Flugverkehr in d en letzten Jahren bzw. den enormen Anstieg der Zahl der

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