I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Akronymverzeichnis   V

Abbildungsverzeichnis   VI

Tabellenverzeichnis. VII   

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2.  Gang der Untersuchung  2

2.  Grundlagen  4

2.1.  Erfolgsfaktorenforschung  4

2.1.1.  Potenziale und Systematisierung  4

2.1.2.  Grenzen der Erfolgsfaktorenforschung  6

2.2.  Unternehmensnetzwerke  7

2.2.1.  Definition.  7

2.2.2.  Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen  9

2.3.  Coopetition  13

2.3.1.  Grundlagen  13

2.3.2.  Differenzierung nach Subjekten  17

2.3.3.  Vertikale und horizontale Differenzierung  21

2.4.  Coopetitive Unternehmensnetzwerke  22

3.  Faktoren erfolgreicher Coopetition  24

3.1.  Branche  24

3.1.1.  Automobilindustrie  25

3.1.2.  IT-/ Hightech Industrie  30

3.1.3.  Gesundheitswesen  34

II

3.1.4.  Sonstige Branchen  36

3.2.  Unternehmensbereich  40

3.2.1.  Forschung und Entwicklung  41

3.2.2.  Marketing und Vertrieb  44

3.2.3.  Produktion  46

3.2.4.  Einkauf  48

3.3.  Dimensionen  49

3.3.1.  Unternehmensgröße und Anzahl coopetitiver Unternehmen  49

3.3.2.  Zeitlich  51

3.3.3.  Monetär  52

3.4.  Organisation  53

3.4.1.  Kooperationsvertrag als Fundament  55

3.4.2.  Know-how-Schutz  58

3.4.3.  Strategie  59

3.5.  „Weiche Faktoren“  60

3.5.1.  Vertrauen  61

3.5.2.  Loyalität  63

3.5.3.  Sonstige „weiche Faktoren“  64

4.  Die Faktoren in der Praxis  65

4.1.  Energienetzwerk  65

4.2.  STAR ALLIANCE  67

5.  Zusammenfassung und Aussicht  69

Literaturverzeichnis   75

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fontanari, M. (1996), S.155.  

Abbildung  2, Quelle: Eigene Darstellung  

Abbildung  3, Quelle: Eigene Darstellung  

Abbildung  4, Quelle: Littig, P. (1999), S.41  

Abbildung  5, Quelle: Littig, P (1999), S 28  

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen sind heutzutage in eine Umwelt eingebettet, die durch sehr dynamische und teils auch neuartige Entwicklungen geprägt ist. Hierzu zählen der zu beobachtende Strukturwandel ¹ von einer Industrie- hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft ² und die immer weiter voran schreitende Globalisierung, ³ in deren Folge die Raumdimension an Stellenwert verliert und im Gegenzug die Zeitdimension an Selbigem gewinnt. Die Schnelligkeit wirtschaftlichen Agierens hat eine solche Bedeutung erreicht, dass in Analogie zu den „Economies of Scope“ bereits der Begriff der „Economies of Speed“ geprägt wurde. ⁴ Die Wettbewerbsintensität hat sich zu einem weltweiten Hyperwettbewerb gesteigert. Finanzmärkte geben einen immer größeren Druck an die Unternehmen weiter und forcieren dadurch einen Restrukturierungswettlauf. ⁵ Die ansteigende Umweltdynamik und die enorme Wettbewerbsintensität erfordern eine erhöhte Flexibilität und zunehmend individuelle Kundenlösungen seitens der Unternehmen. Diese reagieren mit einer Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und radikalem Outsourcing. 6

Die Produktkomplexität wächst deutlich, während sich die Produktlebenszyklen im Gegenzug verkürzen. ⁷ Neue Technologien und neues Wissen müssen in immer kürzeren Zeiträumen aufgebaut werden. ⁸ Insbesondere der Technologie-Sektor

¹ Vgl. Liepmann / Bonkamp / Gohs (2006), S.19.

² Vgl. Pelka (2005), S.17.

³ Vgl. Liepmann / Bonkamp / Gohs (2006), S.19.

⁴ Vgl. Ullrich (2004), S.2.

⁵ Vgl. Miklis (2004), S.21.

⁶ Vgl. Ullrich (2004), S.1ff; Köhler-Frost (2005) S.198.

⁷ Vgl. Beck (1998), S.274; Miklis (2004), S.65.

⁸ Vgl. Miklis (2004), S.66.

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leidet unter dieser Problematik. 9

Zahlreiche ehemals staatlich kontrollierte Märkte wurden liberalisiert oder nähern sich diesem Zustand an, wie es bspw. in den Branchen Post, Telekommunikation und Energiewirtschaft der Fall war und ist. 10

Die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verkörpern also eine erschwerte Unternehmensumwelt, sodass neue Wege und Möglichkeiten gefunden werden müssen, um diese Herausforderungen zu überwinden. Ein coopetitives Unternehmensnetzwerk (CUN) stellt eine potenzielle Lösung dieses Problems dar, durch die Bereitstellung der Möglichkeit Synergiepotenziale in Form von Skalen-und Verbundeffekten sowie in Form von Schwelleneffekten zu realisieren. Darüber hinaus stellen CUN ihren „Mitgliedern“ den Zugang zu neuen Ressourcen und Märkten in Aussicht. 11

Häufig allerdings führen CUN nicht zum erhofften Erfolg. ¹² Das Ziel dieser Arbeit besteht daher in der Herausarbeitung jener Faktoren, die einen Einfluss auf Gelingen bzw. Misslingen eines CUN haben. Es wird erörtert, wie diese Faktoren auszugestalten sind, um ein solches Kooperationsvorhaben möglichst zum Erfolg zu führen. Zudem wird dargelegt, unter welchen Bedingungen sich CUN anbieten. Hierdurch soll eine mögliche Hilfestellung geboten werden, dem Scheitern solcher Kooperationen vorzubeugen und Optimierungspotenziale zu heben.

1.2. Gang der Untersuchung

Nachdem nun die Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit erläutert wurden, erfolgt eine Beschreibung des Verlaufes der Untersuchung. Zu Beginn des zweiten Kapitels werden die Merkmale von Erfolgsfaktoren sowie eine Möglichkeit zu deren Systematisierung vorgestellt. Daraufhin erfolgen eine Definition von Unternehmensnetzwerken sowie die Ab- ⁹ Vgl. Klincewicz (2005), S.17; Bühlmann / Waldkirch / Moning (1993), S.29.

¹⁰ Vgl. Ullrich (2004), S.2.

¹¹ Vgl. Henke (2002), S.17.

¹² Vgl. Fontanari (1996), S.285f; Birkmann (2001), S.2.

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grenzung dieser Kooperationsform von anderen verbreiteten Kooperationsformen: von dem Konzern, dem Joint Venture und der Strategischen Allianz. Anschließend wird das Konzept der Coopetition thematisiert, indem auf die begriffliche Herkunft, die dem Coopetition-Konzept zu Grunde liegende Spieltheorie, Entstehungsursachen von Coopetitionen und die möglichen Ebenen coopetitiver Interaktionen eingegangen wird.

Daran anknüpfend werden zwei differente Typologien von Coopetitions-Formen dargelegt. Erstere typisiert nach den coopetitiv verbundenen Subjekten und unterscheidet hierbei zwischen der Inter-, der Intra- und der Meta-Coopetition. Letztere typisiert zum einen nach der Richtung der Coopetition und unterscheidet hierbei zwischen vertikaler und horizontaler Coopetition und zum anderen nach der „Anzahl der Beziehungen“ zwischen den coopetitiv verbundenen Unternehmen. Zum Ende des zweiten Kapitels erfolgt dann eine Verknüpfung der beiden erläuterten Begriffe Coopetition und Unternehmensnetzwerke. Im dritten Kapitel werden verschiedene Branchen auf ihre Eignung hinsichtlich des Coopetition-Konzeptes untersucht. Dazu werden die jeweiligen Eigenarten der Branchen heraus gearbeitet und ihre Kompatibilität im Hinblick auf Coopetitionen geprüft. Desweiteren werden Handlungsempfehlungen für Coopetitionen in den betrachteten Branchen gegeben sowie besondere, Coopetition betreffende Entwicklungen in den Branchen aufgegriffen. Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf der Automobilindustrie, dem IT- und Hightech-Sektor sowie der Gesundheitsbranche.

Anschließend werden die Unternehmensbereiche Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb sowie der Einkauf hinsichtlich ihrer Eignung zur Anwendung des Coopetition-Konzeptes beleuchtet. Auch hier werden Handlungsempfehlungen bezüglich der idealen Ausgestaltung sowie besondere Entwicklungen aufgezeigt.

Der darauf folgende Abschnitt befasst sich mit den Faktoren Größe und Anzahl der Unternehmen in einem coopetitiven Verbund, Dauer einer Coopetition und möglichen monetären Verflechtungen innerhalb einer solchen.

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Der vorletzte Abschnitt des dritten Kapitels beleuchtet organisatorische Aspekte von Coopetitionen: den Kooperationsvertrag innerhalb eines CUN, Möglichkeiten der Vermeidung des Abflusses von Know-How sowie strategische Implikationen. Zu guter letzt treten so genannte „weiche Faktoren“ in den Vordergrund. Hierbei werden insbesondere das Vertrauen und die Loyalität zwischen Coopetitions-Partnern sowie einige weitere Faktoren aus diesem Bereich analysiert. Das vierte Kapitel behandelt ein Beispiel einer missglückten Coopetition von Energieunternehmen sowie die Illustration der positiven Effekte, die CUN zu Tage fördern können, anhand des Beispiels der Star Alliance. Den Abschluss der Arbeit bilden die Zusammenfassung der Kernaussagen des Hauptteils, ein Ausblick über mögliche weitere Entwicklungen von Coopetitionen und der Hinweis auf das Thema betreffende Forschungslücken, deren Behebung anzustreben ist.

2. Grundlagen

2.1. Erfolgsfaktorenforschung

2.1.1. Potenziale und Systematisierung

Grundsätzlich können exogene Erfolgsfaktoren empirisch entweder auf direktem Wege durch Befragung von „Experten“ oder auf indirektem Wege durch Sekundäranalysen identifiziert werden. Sekundäranalysen basieren auf einer (subjektiven) Filterung erfolgreicher Unternehmen und ihrer anschließenden Untersuchung auf Gemeinsamkeiten. Eine weitere Möglichkeit ist die Anwendung statistisch-ökonometrischer Verfahren auf die ausgewählten Unternehmen, um auf diese Weise quantitative Zusammenhänge oder Kausalstrukturen aufzudecken. ¹³ Das in den siebziger Jahren initiierte PIMS-Programm (Profit Impact of Marketing Strategies) ¹⁴ gilt als Ursprung der Erfolgsfaktorenforschung. Auf der Grundlage der Daten von 300 Unternehmen wurden zahlreiche Erfolgsfaktoren identifiziert und

¹³ Vgl. Haenecke (2002), S167f.

¹⁴ Vgl. Buzzel / Bradley (1989), S.3.

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anschließend verdichtet. ¹⁵ In den achtziger Jahren gewann die Erfolgsfaktoren-forschung zunehmend an Popularität und entwickelte sich von branchenübergreifenden Studien hin zu branchenspezifischen Studien. Die Menge an Untersuchungsansätzen und Analysemethoden wuchs kontinuierlich und führte zu einer breiten Heterogenität. ¹⁶ Die wissenschaftliche Literatur der neunziger Jahre zur Erfolgsfaktorenforschung zeichnete sich durch eine Abnahme quantitativ-explorativer Ansätze zu Gunsten von „Expertenbefragungen“ aus. ¹⁷ In Bezug auf Kooperationen sind „Erfolgsfaktoren […] Determinanten, die das Erreichen der Kooperationsziele begünstigen.“ ¹⁸ Sie bestimmen entweder in direkter, oder auch in indirekter Form den Zielerreichungsgrad und stellen daher zentrale Entscheidungsfaktoren hinsichtlich des Unternehmungs- und Kooperationserfolges dar. ¹⁹ Es kann sich dabei um Situations-, Struktur- oder Verhaltensvariablen handeln, die in Relation zum Unternehmenserfolg gesetzt werden, ²⁰ und so Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten verkörpern sollen. 21

Nach FONTANARI lassen sich Erfolgsfaktoren nach sechs Dimensionen systematisieren, was durch folgende Abbildung zum Ausdruck gebracht wird:

¹⁵ Vgl. Steinle / Kirschbaum / Kirschbaum (1996), S.26 zitiert nach Wolf / Herrmann / Niggemann

(2004), S.263.

¹⁶ Vgl. Wolf / Herrmann / Niggemann (2004), S.264.

¹⁷ Vgl. Haenecke (2002), S167ff.

¹⁸ Vgl. Fontanari (1996), S.154.

¹⁹ Vgl. Miklis (2004), S.245.

²⁰ Vgl. Fontanari (1996), S.154.

²¹ Vgl. Hinterhuber (1989), S.20.

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^{Abbildung 1, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fontanari (1996), S.155.} Die in dieser Arbeit behandelten Erfolgsfaktoren coopetitiver Unternehmensnetzwerke tangieren jede dieser Ebenen, wobei jedoch die Diskussion der Faktoren immer unter dem spezifischen Aspekt der Coopetition erfolgt. Durch das Aufspüren der Erfolgsfaktoren wird ein Unternehmen in die Lage versetzt, sich an der Erfolgsentstehung zu orientieren und sein strategisches Denken und Handeln entsprechend auszurichten. Risikobereiche können so identifiziert, in die Zukunft gerichtete Gegenmaßnahmen eingeleitet und Erfolgschancen genutzt werden. 22

Auf Unternehmensnetzwerke bezogen leiten sich Erfolgsfaktoren nicht lediglich aus markt- oder wettbewerbsbezogenen Umständen ab, sondern fokussieren den optimalen Ablauf innerhalb des Netzwerkes. ²³ Die maximale Funktionalität des Netzwerkes ist dabei für die Erfolgsfaktoren von entscheidender Bedeutung. 24

2.1.2. Grenzen der Erfolgsfaktorenforschung

Die Hauptkritik an der Erfolgsfaktorenforschung richtet sich auf deren methodische

²² Vgl. Miklis (2004), S.245.

²³ Vgl. Fontanari (1996), S.154.

²⁴ Vgl. Barnard (1970), zitiert nach Vgl. Fontanari (1996), S.154.

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Defizite, ²⁵ als da sind: zu viele Daten entspringen sekundärstatistischen Quellen, sind verzerrt und/oder fließen unvollständig ein. Die Auswahl der Daten wird als zu ergebnisorientiert bemängelt. 26

Der Vergangenheitsbezug der den Erfolgsfaktoren zu Grunde liegenden Daten stellt einen weiteren Kritikpunkt dar. Daher wird in Anbetracht der dynamischen Entwicklungen eine kontinuierliche Kontrolle der Stabilität von Wirkungsintensität und -interaktion von auf Querschnitten basierenden Erfolgsfaktoren gefordert. ²⁷ Trotz aller angeführten Nachteile der Erfolgsfaktorenforschung ist der Autor dieser Arbeit jedoch von dem Überwiegen der zuvor dargelegten Vorzüge und somit von der Sinnhaftigkeit des „Instrumentariums Erfolgsfaktor“ sowie der Validität der im Folgenden dargelegten Erfolgsfaktoren CUN überzeugt. Die in dieser Arbeit verwendeten empirischen Ergebnisse entstammen in erster Linie primären Quellen, wurden vollständig in das Kalkül mit einbezogen und nicht im Sinne eines bereits im Vorfeld avisierten Ergebnisses selektiert. Der Kritikpunkt der Vergangenheitsbezogenheit der Daten kann nur bedingt ausgeräumt werden, denn empirische Untersuchungen arbeiten typischerweise mit Daten aus vergangenen Zeiträumen. Allerdings ist trotz der enorm hohen Dynamik in der heutigen Wirtschaft keine derart hohe Entwicklungsgeschwindigkeit gegeben, dass hierdurch Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung keine Gültigkeit mehr hätten. Je nach Branche wird sich die „Halbwertszeit“ der Erfolgsfaktoren unterscheiden, aber eine generelle, wegen des zeitlichen Aspektes zu vollziehende Anzweiflung auf empirischen Daten basierender Erfolgsfaktoren kann wohl nicht Maßstab wissenschaftlicher Untersuchung sein.

2.2. Unternehmensnetzwerke

2.2.1. Definition

In der Literatur lassen sich nicht nur verschiedenste Definitionen des Begriffes

²⁵ Vgl. Nicolai / Kieser (2002), S.584f.

²⁶ Vgl. Wolf / Herrmann / Niggemann (2004), S.265.

²⁷ Vgl. Wolf / Herrmann / Niggemann (2004), S.266.

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„Unternehmensnetzwerk“ ²⁸ (UN) feststellen ²⁹ , sondern es finden sich auch zahlreiche Theorien, die eine Erklärung des Kooperationsphänomens UN zu liefern versuchen, wie bspw. die „Principal-Agent-Theorie“ oder der „Transaktionskostenansatz“. 30

Die weiteste Verbreitung hat die Definition von SYDOW gefunden, ³¹ welche mit einem sozialen Netzwerk als Ausgangsbasis agiert. Akteure eines solchen Netzwerkes können Personen, Gruppen, Gemeinschaften, Gesellschaften, Organisationskollektive und wie im Falle von UN auch Organisationen sein. Nach SYDOW stellt „Ein Unternehmungsnetzwerk (…) eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“ 32

Ein an einem Netzwerk teilnehmendes Unternehmen reduziert seine Marktmacht durch den Beitritt bewusst, um auf diese Weise seine Wettbewerbsposition gegenüber Dritten zu stärken. ³³ Netzwerke können auch dazu genutzt werden, den Wettbewerb zwischen den partizipierenden Unternehmen gezielt zu erhöhen; allerdings kommt der Wettbewerb hier nur in gemäßigter Form zur Entfaltung. ³⁴ Das Organisationsprinzip von UN ist zwischen preislich koordinierten Märkten und hierarchisch geführten Unternehmen anzusiedeln. 35

Ein Unternehmen kann gleichzeitig an mehreren Netzwerken beteiligt sein, wenn es sich dabei um ein dezentrales und in Divisionen oder strategische Geschäfts-

²⁸ DieBegriffe „Unternehmungsnetzwerk“ und „Unternehmensnetzwerk“ stellen laut Brockhaus

und Eckert (2009), S.25 Synonyme dar und werden in dieser Arbeit entsprechend verwendet.

²⁹ Vgl. Meister (2007), S.145; Blecker (1999), S.25f.

³⁰ Vgl. Wipprich (2008), S.10f.

³¹ Vgl. Köhler (1999), S.37.

³² Sydow (1992), S.78f.

³³ Vgl. Klein (1996), S.2.

³⁴ Vgl. Sydow (1992), S.94.

³⁵ Vgl. Sydow / Möllering (2009), S.187.

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einheiten gegliedertes Unternehmen handelt. ³⁶ Ein UN umfasst mindestens drei Unternehmen, womit es sich von dyadischen Kooperationsformen unterscheidet. ³⁷ UN können sowohl horizontal, also auf eine Branche beschränkt, oder auch vertikal und damit über unterschiedliche Branchen vernetzt werden und entsprechend agieren. 38

Nach SYDOW ist wegen der hohen Komplexität eine (ausschließlich) zentrale Steuerung eines UN nicht möglich, ³⁹ sodass es zur Bildung polyzentrischer Strukturen kommt. ⁴⁰ RIEF hingegen schließt die einheitliche Leitung eines UN nicht aus. 41

Kapitalbeziehungen wie bspw. Beteiligungen stellen kein konstitutives Merkmal für ein UN dar. Denn wäre dies der Fall und lägen z. B. noch Stimmbindungsverträge und/oder personelle Verflechtungen vor, würde es sich bereits um einen Konzern handeln (vgl. Kap. 2.2.2). 42

2.2.2. Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen

Auch die Abgrenzung des UN zu anderen Kooperationsformen wird je nach Autor in unterschiedlicher Art und Weise vorgenommen.

Oftmals werden UN mit Kooperationsformen wie der Strategischen Allianz, dem Joint Venture oder dem Konzern gleichgesetzt. Während aber die Strategische Allianz und das Joint Venture nach SYDOW spezielle Formen von UN darstellen oder auf spezielle Entstehungsgründe hinweisen, erfüllt in seiner Systematisierung

³⁶ Vgl. Sydow (1992), S.80.

³⁷ Vgl. Backhaus / Meyer (1993), S.332.

³⁸ Vgl. Sydow (1992), S.79f.

³⁹ Vgl. Sydow (1992), S.79f.

⁴⁰ Vgl. Klaus (2002), S.6.

⁴¹ Vgl. Rief (2008), S.38f; Gestützt wird RIEF durch J. Albrecht, den Geschäftsführer, des in

Kapitel vier angeführten Star Alliance Netzwerkes, welcher anmerkte, ein Netzwerk wie die Star

Alliance könne durch eine ausschließliche Selbststeuerung nicht agieren. Vgl. Eichen et al.

(2005), S.123.

⁴² Vgl. Sydow (1992), S.80.

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auch der Konzern nicht die konstitutiven Kriterien eines UN. ⁴³ Einzig vier Begriffe können nach SYDOW, und dies auch nur mit Einschränkungen, synonym zu dem Begriff des UN verwendet werden: interorganisationales Feld, inter-organisationales Netzwerk, Quasi-Integration und Quasi-Unternehmung. ⁴⁴ MIKLIS hingegen sieht weder Joint Ventures noch Strategische Allianzen als Formen von UN an, grenzt aber in Übereinstimmung mit SYDOW den Konzern vom UN ab. 45

Im Folgenden wird die Kooperationsform des UN detailliert gegen den Konzern, das Joint Venture und die strategische Allianz abgegrenzt, da diese viele Gemeinsamkeiten mit einem UN teilen und darüber hinaus sehr geläufige Ko-operationsformen darstellen. 46

Konzern

Der grundlegende Unterschied zwischen einem Konzern und einem UN bestehet darin, dass ein Konzern eine Rechtsform darstellt, wohingegen ein UN eine Organisationsform repräsentiert. 47

Desweiteren stehen nach § 18 des Aktiengesetzes alle Teile eines Konzerns unter einheitlicher Leitung. ⁴⁸ Bei einem UN kann eine solche einheitliche Leitung vorliegen, dies ist aber nicht zwangsläufig der Fall (vgl. Kap. 3.4). Speziell bei strategischen Netzwerken wird zwar von einer fokalen Steuerung durch ein Unternehmen ausgegangen, ⁴⁹ allerdings besteht bei einer solchen kein formalhierarchisch und gesellschaftsrechtlich legitimierter Anspruch, den Netzwerkteilnehmern Weisungen zu erteilen. ⁵⁰ Durch Androhung des „Netzwerk-Exits“ besteht

⁴³ Vgl. Sydow (1992), S.71f.

⁴⁴ Vgl. Sydow (1992), S.71f.

⁴⁵ Vgl. Miklis (2004), S.54f, 60, 63.

⁴⁶ Vgl. Miklis (2004), S.54f, 59, 61; Sydow (1992), S.79f.

⁴⁷ Vgl. Sydow (2001), S.278.

⁴⁸ Vgl. o.V. (2010c), § 18.

⁴⁹ Die fokale Steuerung wird speziell bei strategischen Netzwerken angenommen, im Allgemeinen

finden sich in UN polyzentrische Strukturen (s. Kap. 2.2.1).

⁵⁰ Vgl. Rief (2008), S.38f.

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für das einzelne Netzwerkmitglied zwar eine quasi-hierarchische Beziehung, diese ist im Vergleich zur Weisungsbefugnis der Konzernleitung allerdings um ein Vielfaches schwächer oder, wenn man so will, optionaler ausgebildet. ⁵¹ Weiterhin beschränkt sich die Zusammenarbeit innerhalb eines Konzerns nicht selektiv auf ausgewählte Bereiche wie z. B. einzelne Funktionen, Produkte oder Märkte, während in UN typischerweise genau diese Selektivität praktiziert wird. ⁵² Ein Tochterunternehmen eines Konzerns kann nicht autonom über einen Austritt aus dem Konzern entscheiden, während ein Netzwerkteilnehmer hierzu mit Einschränkungen berechtigt ist. 53

In Konzernen liegen häufig Mehrheitsbeteiligungen vor, in Netzwerken, wenn überhaupt, nur unwesentliche Minderheitsbeteiligungen. ⁵⁴ Somit repräsentiert ein Konzern aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein Unternehmen und nicht ein Netzwerk bestehend aus mehreren Unternehmen. 55

Joint Venture

Joint Ventures haben eine große Popularität erreicht und stellen die am weitesten verbreitete Art von Unternehmenskooperationen dar. Genau wie ein Konzern bildet auch ein Joint Venture eine eigene Rechtsform, was es vom UN unterscheidet. ⁵⁶ Im Unterschied zu UN kann ein Joint Venture auch aus lediglich zwei Unternehmen bestehen, also in dyadischer Form auftreten. Ein UN umfasst hingegen mindestens drei Unternehmen. 57

Innerhalb eines Joint Venture herrscht kein interorganisationaler Wettbewerb, ⁵⁸ anders als in UN, in denen ein solcher zumindest in schwacher Form vorzufinden

⁵¹ Vgl. Rief (2008), S.38f.

⁵² Vgl. Rief (2008), S.38.

⁵³ Vgl. Rief (2008), S.39.

⁵⁴ Vgl. Rief (2008), S.39; Miklis (2004), S.54.

⁵⁵ Vgl. Wildemann (1997) S.419; Sydow (2001), S.292.

⁵⁶ Vgl. Miklis (2004), S.59, 61.

⁵⁷ Vgl. Miklis (2004), S.59; Backhaus / Meyer (1993), S.332.

⁵⁸ Vgl. Miklis (2004), S.59f.

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ist. 59

Darüber hinaus besteht bei UN eine große Offenheit hinsichtlich neu eintretender oder ausscheidender Netzwerkteilnehmer. Joint Ventures dagegen zeichnen sich durch ein weitgehend starres Festhalten an den „Gründungsmitgliedern“ und ursprünglichen Organisationsstrukturen aus und weisen einen hohen Formalisierungs- und Bindungsgrad auf. 60

Ein Joint Venture kann somit selbst kein UN darstellen, allerdings als Knoten oder fokales Unternehmen in einem solchen agieren. 61

Strategische Allianz

Eine strategische Allianz besteht aus mindestens zwei Unternehmen, was sie ebenfalls von einem UN, welches mindestens drei Unternehmen umfasst, unterscheidet. 62

Ferner herrscht innerhalb einer strategischen Allianz keine Konkurrenz, ⁶³ im Gegensatz zu den Interaktionen innerhalb eines UN. 64

Organisationsdynamik und Flexibilität einer strategischen Allianz sind geringer als im Falle eines UN. Die Beziehungsgeflechte und Organisationsstrukturen eines UN weisen eine signifikant höhere Komplexität auf als eine strategische Allianz. Ein UN kann allerdings mehrere strategische Allianzen, meist gekoppelt mit weiteren Kooperationsformen, umfassen. 65

⁵⁹ Vgl. Blecker (1999), S.36; Sydow (1992), S.78f.

⁶⁰ Vgl. Beck (1998), S.273, Miklis (2004), S.59f.

⁶¹ Vgl. Miklis (2004), S.60.

⁶² Vgl. Bronder / Pritzl (1991) zitiert nach Bronder / Pritzl (1992), S.17.

⁶³ Vgl. Klaue (1991), S.1575f.

⁶⁴ Vgl. Sydow (1992), S.78f.

⁶⁵ Vgl. Miklis (2004), S.62f.

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