I  N H A L T S V E R Z E I C H N I  

Vorwort   II

Abbildungsverzeichnis   III

1.  Einleitung  1

2.  Die Management by-Systeme und speziell Management by  

Objectives  (MbO)  2

2.1  Charakteristik der Management by-Systeme  2

2.2  Management by Objectives  2

2.3  Bestandteile, Instrumente und Ziele  3

2.4  Voraussetzungen und Vorteile  4

2.5  Kritik und Beurteilung  5

3.  Die Idee des Business Reengineering (B.R.)  5

3.1  Grundgedanke  5

3.2  Systematik  6

3.3  Ziele  7

3.4  Beurteilung  8

4.  Auswirkungen auf MbO bei Injizierung von B.R.  8

4.1  Grundlagen der Führungsstil-Diskussion  8

4.2  Erkenntnisse aus der Führungspraxis  9

4.3  Entwicklung der dynamischen Führung  10

4.4  Ziel-Audits im Rahmen der dynamischen Führung  11

4.5  „Führung von unten“  13

4.6  Ergebnisinterpretation  15

5.  Ausblick auf die Ausprägung der dynamischen Führung  16

Literaturverzeichnis   17

Anhang   

1.  Eine Unternehmenshierarchie vor und nach Reengineering, am  

Beispiel  einer GmbH  I

2.  Konzepte des Wandels  II

3.  Die Zielanalyse im Überblick  III

V O R W O R T

In der Zwischenzeit ist es müßig geworden zu betonen, wie rasch sich die Märkte wandeln, ganz neue Mitbewerber auf den Plan treten können, technologische Innovationen ganze Produktionsbereiche revolutionieren etc. Die Zukunft war jedoch immer schon ungewiß. Jetzt versagen allerdings mehr und mehr die Verfahren, mit deren Hilfe in der Vergangenheit versucht wurde, die Illusion der Berechenbarkeit künftiger Entwicklungen zu erzeugen. Plötzlich wird überdeutlich, auf welch dünnem Eis man sich mit den bisherigen Planungsritualen offensichtlich auch in der Vergangenheit schon bewegt hat. Die Erhöhung der Turbulenzen in unseren Umwelten hat den tradierten Formen der organisierten Selbstberuhigung den Boden entzogen. Mit den neuen Tempoproblemen unseres Wirtschaftssystems gewinnt die Kategorie Zeit als Ressource und die Kategorie Zukunft im Sinne einer sinnstiftenden Ausrichtung der eigenen Identität an künftigen Möglichkeiten, eine existentiell neue Bedeutung. Angesichts chaotischer, undurchschaubarer und unkalkulierbarer Umweltbedingungen sind Unternehmen rein aus Überlebensgründen gefordert, sich ihre eigene Zukunft immer wieder von neuem selbst zu erfinden. Dies ist wohl der tiefere Grund, warum die Suche nach Leitbildern, nach einer gemeinsamen Vision, warum Verfahren wie Zunkunftskonferenzen und Szenariotechniken an Aktualität und Bedeutung gewonnen haben. In der Zwischenzeit wird auch in der Praxis immer spürbarer, daß die kurzfristigen Bemühungen um neue Organisationsverhältnisse (schlanker, flacher, schneller und kundennäher) inhaltslos bleiben, wenn nicht gleichzeitig ein neuer Umgang mit strategischen Fragen gefunden wird. Insofern ist das Konzept des Führens über Zielvereinbarung unabdingbar auf ein gewisses Maß an strategischer Reife auf allen Ebenen eines Unternehmens angewiesen. Die Zukunft gemeinsam erschaffen, verlangt ausreichend Zeit für ein gezieltes, methodisch angeleitetes Nachdenken über künftige Realitäten. Dieser wachsende Reflexionsbedarf steht im Gegensatz zur immer stärkeren Verknappung von Zeit im Dienste einer Beschleunigung des operativen Geschehens. Wer allerdings diese ohnehin immer geringer werdenden Reserven gemeinschaftlichen Überlegens auch noch wegrationalisiert, tötet einen wichtigen Lebensnerv, dessen Fehlen vielleicht nicht gleich bemerkt wird, aber mittelfristig die Manövrierfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig trifft. Je mehr die aktuelle Wirtschaftsentwicklung den Unternehmen 1

¹ Vgl.: Wimmer, R.: Die Zukunft von Führung. In: Organisationsentwicklung 4/1996, S. 46-57.

V O R W O R T

zumutet, mit einem wesentlich höherem Grad an Unsicherheit fertigzuwerden, um so mehr ist das Management gefordert , unternehmensintern geeignete Formen der Unsicherheitsabsorption zu entwickeln. Eine periodisch durchgeführte, strategische Standortbestimmung, in der sich die verschiedenen Führungsebenen über ihre Beobachtungen am Markt mit den Mitarbeitern austauschen und sich über die erforderlichen geschäftspolitischen Konsequenzen und Ziele verständigen, ist heute eine der angemessenen Antworten, um mit diesem neuartigen Tempoproblem fertig zu werden. 2

² Vgl.: ebenda., S. 46-57.

A  B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I  

Abb.  1 : Die vier grundlegendsten Führungstechniken  

Abb.  2 : Die wichtigsten Instrumente in einem MbO-System  

Abb.  3 : Die geschichtliche Entwicklung der Führungsstil-Diskussion  

Abb.  4 : Verschränkung von Top-Down-Strategie und Bottom-up-  

Beteiligung  im Business Reengineering  

Abb.  5 : MbO als ein dynamisches System  

Abb.  6 : Institutionalisierte Mitarbeitergespräche  

Abb.  7 : Arten von „Führung von unten“  

Abb.  8 : Zentrale Einflußfaktoren der Machtveränderung  

Abb.  9 : Sieben Dimensionen aktiver Einflußnahme zur „Führung  

von  unten“  

Abb.  10 : Unternehmerische Erfolgsfaktoren  

Abbildungen  im Anhang  

Abb.  11 : Eine Unternehmenshierarchie vor und nach Reengineering,  

am  Beispiel einer GmbH  

Abb.  12 : Konzepte des Wandels  

Abb  13 : Die Zielanalyse im Überblick  

E I N L E I T U N G 1

1. Einleitung

Aufgabe eines jeden Unternehmens ist das Wirtschaften mit dem Ziel des zweckgerichteten Handels. ³ Damit das Unternehmen auch in Zukunft konkurrenzfähig bleiben will, muß es sich von den uneffektiv gewordenen Organisationsparadig-ma der tayloristischen Arbeitslehre loslösen. Dieses Loslösen von dem Taylorismus, das die Unternehmen über Jahrzehnte extrem geprägt hat, bedeutet die Injizierung von Business Reengineering. Im Zuge des Veränderungsprozesses sind auch die Management by-Systeme betroffen.

Zielsetzung der Arbeit ist es, eine allgemeine Einführung über die Management by-Systeme, speziell Management by Objectives (MbO) sowie einer Zusammenfassung über das neuzeitliche Veränderungskonzept Business Reengineering zu geben und insbesondere die Auswirkungen auf MbO bei Injizierung von Business Reengineering. Darüber hinaus ist es interessant die Fragestellung, ob prozeßzentrierte Maßnahmen besser sind als Business Reengineering, zu untersuchen. Die Untersuchung ist so aufgebaut, daß sie den oben angeführten Punkten gedanklich folgt.

Zunächst werden im zweiten Kapitel die Grundlagen der Management by-Systeme speziell von der Führungstechnik MbO, behandelt. Diese Ausführungen erfolgen auf einer theoretischen Grundlage.

Anschließend wird im dritten Kapitel, anhand einer Theorie-Reflexion, Business Reengineering in groben Zügen erläutert. Diese Erläuterung lehnt sich nicht an den zahlreich zitierten Taylorismus.

Auf dieser Grundlage wird im vierten Kapitel, das den Mittelpunkt bilden wird, versucht - ausgehend von einem durchgängigen erfolgreichen Business-Reengineering-Projekt - die Auswirkungen auf MbO zu verdeutlichen. Die Ausführungen ⁴ stützen sich auf eine Praxis-Reflexion und derzeitige Diskussionen der Führungs-stil-Forschung.

Abschließend wird ein kurzes Fazit zum Stand der Ausprägung über die dynamische Führung gezogen.

³ Olfert, K. u. Steinbuch, A. (1990), S. 23.

⁴ Aufgrund der sehr inhaltsreichen Gedanken gehen die Ausführungen etwas über das normale Maß hinaus.