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Inhaltsverzeichnis

1.  Problemstellung.  1

2.  Grundlagen der Materialwirtschaft  2

2.  1 Aufgaben und Ziele der Beschaffung  3

2.  2 Einkaufspreisanalyse.  4

2.  3 Lieferanten Portfolio / Beschaffungsgüter Portfolio  6

2.  4 ABC - Analyse  11

2.  5 XYZ - Analyse  12

3.  Die Wirtschaftskrise.  15

3.  1 Konjunkturelle Wirtschaftskrisen  15

3.  2 Konjunktur Indikatoren  17

3.  3 Ifo Geschäftsklima.  18

3.  4 Die aktuelle Wirtschaftskrise ab 2007  19

4.  Strategie gegen die Wirtschaftskrise  22

4.  1 Das Risikomanagement.  24

4.  1. 1 Umsetzung des Risikomanagement  25

4.  2 Die Beschaffungsmarktforschung  28

4.  2. 1 Marktanalyse  30

4.  2. 2 Güteranalyse.  32

4.  2. 3 Lieferantenanalyse  33

4.  2. 4 Preisanalyse  36

4.  3 Global - Sourcing  38

4.  4 Der chinesische Beschaffungsmarkt  41

4.  5 Local Sourcing  42

5.  Fazit  43

Literaturverzeichnis   45

Internet  Literaturverzeichnis  51

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Arbeitskosten abhängig vom Standort.  

Abbildung  2: Lieferanten Portfolio  

Abbildung  3: Verbindung der ABC / XYZ - Analyse.  

Abbildung  4: Konjunkturzyklen im Verlauf  

Abbildung  5: IFO Geschäftklima Index.  

Abbildung  6: Wirtschaftswachstum während der Wirtschaftskrise  

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1. Problemstellung

Krisen stellen ein Unternehmen vor eine große Herausforderung, da die Kernziele des Unternehmens und die Teilziele der einzelnen Unternehmensabteilungen gefährdet sind. 1

Das Beschaffungsmanagement ist mit den passenden Beschaffungsstrategien in der Lage das gesamte Unternehmen vor einer existenziellen Notlage zu schützen. Wirtschaftskrisen, die aus unterschiedlichen Gründen entstehen können, sind keine Ausnahmen, sondern zeichnen sich im Leben eines Unternehmens immer wieder ab. Mögliche Gründe sind marktbedingt, entstehen durch Wettbewerbsaktivitäten oder Managementfehlern. Ziele und Pläne eines Unternehmens sind während einer Krise stark gefährdet, da die Erträge einbrechen und die Kosten möglicherweise nicht mehr gedeckt werden können. Im schlimmsten Fall droht dem Unternehmen die Insolvenz. ² Besonders die Liquidität des Unternehmens steht während einer Krise im Fokus und muss durch das Beschaffungsmanagement geschützt werden. Droht dem Unternehmen eine Liquiditätskrise, verfügt es nicht mehr über genügend finanzielle Mittel, welche zum Geschäftsbetrieb nötig sind. ³ Unternehmenskrisen laufen nach einem Grundmuster ab. In der strategischen Krise schrumpfen die Erfolgspotentiale, weshalb die Ertragskrise entsteht. Die Liquidität kann sinken, da die Gewinne immer geringer werden. ⁴ Die meisten Unternehmenskrisen entwickeln sich schleichend und unbemerkt. Etwa vier Jahre vor dem Ausbruch kündigt sich die Krise durch einen Einbruch des Betriebserfolges an. 5

Krisen können intern z. B. durch Managementfehler oder extern z. B. durch konjunkturelle Schwankungen entstehen. Häufig führt eine externe Krise zu einer internen Krise, da externe Probleme vom Unternehmensmanagement nicht abgefangen werden. ⁶ Die Globalisierung verschiebt die Weltmärkte rasant, sodass die Konkurrenz dadurch unter den einzelnen Unternehmen in den letzten Jahren viel intensiver geworden ist. Schon kleine strategische Fehler in der Unternehmensführung können ein Unternehmen deshalb schnell in eine Krise befördern. Unabhängig von der

¹ Vgl. Moldenhauer, R. (2004), S. 22 - 23.

² Vgl. Fürst, R. A. / Sattelberger, T. / Heil, O. P. (2007), S. 1.

³ Vgl. Bickhoff, N., u. a. (2004), S. 41.

⁴ Vgl. Moldenhauer, R. (2004), S. 14.

⁵ Vgl. Bickhoff, N., u. a. (2004), S. 6.

⁶ Vgl. Moldenhauer, R. (2004), S. 22 - 23.

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strategischen Führung des Unternehmens können Wirtschaftskrisen alle paar Jahre in Form konjunkturellen Schwankungen aufkommen, auf die ein Unternehmen vorbereitet sein sollte. Krisen, die aus einer Katastrophe entstehen, erscheinen sehr kurzfristig und überraschend. Märkte können von einer Katastrophe stark beeinträchtigt werden und eine Produktion nahezu stilllegen, wenn z. B. die Ressourcen knapp werden. Zeit zu reagieren bleibt den Unternehmen kaum. Eine Krisenlösung muss demnach bereits vorbereitet sein, um die Folgen zu mindern und die Existenz der Unternehmung zu sichern. Nur wenn einer Krise kurzfristig begegnet wird, kann Sie zumindest tendenziell überwunden werden.

Krisen bergen große Gefahren für eine Unternehmung, bieten jedoch auch Erfolgspotentiale für den Einkauf, welche neben den Strategien des Beschaffungsmanagement während der Krise, die Hauptuntersuchung dieser Studie darstellt.

2. Grundlagen der Materialwirtschaft

„Die Materialwirtschaft ist das Versorgungssystem des Unternehmens vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Wertsteigerungsstufen des Unternehmens.“ ⁷ Die Materialwirtschaft lässt sich demnach in Teilbereiche entlang des Materialflusses untergliedern. Disposition und Beschaffung des Materials, Lagerhaltung des Materials, Transportabwicklung des Materials und Entsorgung des Materials. Die Beschaffung ist verantwortlich für alle Maßnahmen der Versorgung des Unternehmens mit den nötigen Produktionsfaktoren. Benötige Produktionsfaktoren sind z. B. Handelswaren, Rohstoffe, Dienstleistungen, Kapital und Personal. ⁸ Das Beschaffungsmanagement ist ein Teil der Materialwirtschaft und muss die zu beschaffenden Güter in der erwarteten Art, Qualität und Menge zum erwünschten Termin organisieren. Dieser Prozess muss jederzeit zu kostenoptimalen Bedingungen vollzogen werden. 9

Zwischen den einzelnen Teilzielen der Beschaffung ergeben sich bei Berücksichtigung aller oder einiger Teilzeile Zielkonflikte. Günstige Einkaufspreise und niedrige

⁷ Eschenbach, R. (1990), S. 15.

⁸ Vgl. Kummer, S. / Grün, O. / Jammernegg, W. (2009a), S. 90.

⁹ Vgl. Kummer, S. / Grün, O. / Jammernegg, W. (2009a), S. 95.

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Kapitalbindung konkurrieren z. B. stark. Je größer die Bestellmengen, desto niedriger fallen grundsätzlich die Bestellpreise aus. Soll ein niedriger Preis erzielt werden, muss eine große Bestellmenge akzeptiert werden, welche länger auf Lager liegt und Kapitalbindungskosten verursacht. Längere Lagerdauer und größere Bestände bedeuten höhere Kapitalbindungskosten.

Die Gesamtkosten der Materialwirtschaft werden mit folgender Formel berechnet:

2. 1 Aufgaben und Ziele der Beschaffung

Zu den Aufgaben der Beschaffung zählen die Erfassung des Bedarfes, die Beschaffungsmarktforschung zur Bezugsquellenermittlung, die Disposition, die Bestellüberwachung inkl. des Terminwesens, die Warenannahme und Lagerung. ¹¹ Die Kernaufgaben des Beschaffungsmanagement starten mit der Bedarfsklärung und enden mit der Terminverfolgung. Diese Aufgaben werden in der Regel von der Unternehmensabteilung Einkauf übernommen. Der Wareneingang liegt meist in der Verantwortung der Logistik und die Rechnungsprüfung findet in der Abteilung Finanzbuchhaltung statt. Unterstützt werden diese Abteilungen bei Ihren Aufgaben von der Unternehmensabteilung Einkauf. Je kleiner das Unternehmen ist, desto übergreifender verläuft die Aufgabenteilung.

Ein wesentlicher Faktor für eine erfolgreiche Beschaffung stellt das Kostenmanagement dar. Kosten haben eine elementare Bedeutung in der Beschaffung, da niedrige Kosten einen großen Anteil am Unternehmenserfolg ausmachen. Damit die Kosten gering bleiben, muss die Prozesskette der Versorgung kostengünstig, aber trotzdem schnell und sicher organisiert sein. Deshalb sind die Methoden des Versorgungsmanagement effizient zu gestalten. Die Optimierung des Preis-/Leistungsverhältnis ist das Oberziel. 12

¹⁰ Vgl. Kopsidis, R. M. (1997), S. 199.

¹¹ Vgl. Hahn, D. (2002), S. 385.

¹² Vgl. Hahn, D. (2002), S. 386.

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Der Gewinn eines Unternehmens ergibt sich aus der Differenz Erlöse - Kosten. G

Ein wichtiger Artikel für das Unternehmen bietet einen hohen Deckungsbeitrag. Um einen guten Deckungsbeitrag zu erreichen, muss das Verhältnis zwischen dem Einkaufspreis und dem Verkaufspreis stimmen, da sich der Deckungsbeitrag aus der Differenz der Erlöse und der variablen Kosten des Artikels ergibt. 14

Ein niedriger Einkaufspreis lässt bei der Verkaufspreisgestaltung einen größeren Spielraum zu. Außer dem Einkaufspreis müssen jedoch noch Kostenblöcke wie z. B. die Personalkosten, Reisekosten, Kosten zur Qualitätsprüfung, Kosten zur Lagerhaltung, und Transportkosten berücksichtigt werden, wenn die gesamten Kosten ermittelt werden sollen.

Zunächst werden die Mengen und Anforderungen an die Produkte festgelegt welche beschafft werden sollen. Das Beschaffungsmanagement führt eine

Beschaffungsmarktforschung für die zu beschaffenden Produkte nach diesen Vorgaben durch. Anschließend kann dies zu einer niedrigen Kostenstruktur beitragen, indem die Beschaffungsquellen untersucht werden und zu günstigen Lieferanten führen.

2. 2 Einkaufspreisanalyse

Ziel der Einkaufspreisanalyse ist es, den Preis für das zu beschaffende Produkt transparent zu machen. 15

Die Beschaffung ist in vielen Branchen besonders abhängig von den preislichen Entwicklungen der Rohstoffpreise wie Stahl oder Öl. Diese Rohstoffe werden bei den meisten Produktionen verwendet und beeinflussen dadurch die Produktionskosten für diese Produkte sehr stark. Die preislichen Verläufe der verarbeiteten Rohstoffe werden als Teilaufgabe der Einkaufspreisanalyse erfasst.

„Die Einkaufspreisanalyse zerlegt den Einkaufspreis mit Hilfe einer kompletten Kalkulation in seine Bestandteile und überprüft so den möglichen Preisspielraum.“ 16

¹³ Vgl. Siebert, H. / Lorz, O. (2007), S. 172.

¹⁴ Vgl. Küsell, F. (2006), S. 531.

¹⁵ Vgl. Schumacher, S. C. u. a. (2008), S. 55.

¹⁶ Schumacher, S. C. u. a. (2008), S. 55.

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Der Nettoeinkaufspreis setzt sich aus dem Preis pro Einheit, Zuschlägen, Abschlägen, Skonto, Verpackung, Fracht, Gebühren, Zöllen, TÜV und den sonstigen Kosten zusammen. 17

Anhand der Einzelpreise der Teilprodukte und deren Stücklisten und Arbeitsplänen wird eine Produktkostenstruktur aufgebaut. Diese Analyse schafft eine Transparenz des Gesamtpreises. So kann festgestellt werden, wie hoch die Preisobergrenze für das zu beschaffende Produkt ist. Im Internet können viele Informationen für die Preisanalyse erforscht werden. Das Internet bietet Angaben zu den Kostenstrukturen der einzelnen Branchen.

Die Branche der Werkzeughersteller weist z. B. folgende Kostenstruktur auf:

 Materialkosten von 38,1 %

 Energiekosten von 1,3 %

 Handelswaren von 8,0 %

 Personalkosten von 34,8 %

 Sonstige Kosten von 17,8 %

Die Materialkosten setzten sich dabei zu 89,4 % aus Rohstoffen / Vorprodukten, zu 7,3 % aus Betriebsstoffen / Verpackungsmaterialen und zu 3,3 % aus Brenn- / Treibstoffen / Energie zusammen. 18

Anhand dieser Angaben zur Kostenstruktur am Beispiel der Werkzeughersteller kann nun geprüft werden, was z. B. eine Veränderung der Rohstoffpreise für Auswirkungen auf die Gesamtkosten des Werkzeugherstellers hat und wie diese den Preis der zu beschaffenden Produkte beeinflussen.

Teilbereiche einer Einkaufspreisanalyse sind z. B. die Rohstoffkosten wie Stahl, die Arbeitskosten abhängig von der Lohnstruktur der Region des Lieferanten oder die Transportkosten abhängig von der Entfernung.

Besonders die Arbeitskosten unterscheiden sich von Region zu Region bei weltweiter Beschaffung sehr stark. Wie die Abbildung 1 zeigt, sind die Arbeitskosten in Deutschland weitaus höher als in den so genannten ``Billiglohnländern`` wie z. B. in Osteuropa oder China.

¹⁷ Vgl. Wannenwetsch, H. (2009), S. 90.

¹⁸ Vgl. www.ekalog.de/newsletter/archiv/2009/07-29-einkauf-heute.html (Status: 10.08.2010)

Abbildung 1: Arbeitskosten abhängig vom Standort 19

Die Einkaufspreisanalyse errechnet die Selbstkosten des Lieferanten, welche mit den Verkaufspreisen des Lieferanten verglichen werden können. Die Differenz ergibt die Marge des Lieferanten, welche evtl. bei der Preisverhandlung gesenkt werden kann. 20

2. 3 Lieferanten Portfolio / Beschaffungsgüter Portfolio

Das Lieferanten Portfolio klassifiziert nach der Marktbedeutung und den Lieferanteil des Lieferanten.

¹⁹ Franzkoch, B. (2007), Präsentation: Trends und Herausforderungen der Internationalisierung

²⁰ Vgl. Schumacher, S. C., u. a. (2008), S. 56.

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So können die Lieferanten nach den Kriterien Marktbedeutung des Lieferanten und Lieferantenanteil in die vier Bereiche auf die Matrix aufgeteilt werden. Die Auswertung gibt Informationen über die Bedeutung des Lieferanten für das eigene Unternehmen. Aus der Einstufung des Lieferanten lässt sich eine Grundstrategie ableiten. Das Lieferanten Portfolio teilt die Lieferanten in die folgenden vier Kategorien.

 Strategische Lieferanten:

Bei strategischen Lieferanten ist die Bedeutung des Lieferanten und der Lieferantenanteil sehr hoch, deshalb besteht eine sehr große Abhängigkeit zu dem Lieferanten. In Krisenzeiten erhöht sich aufgrund der wirtschaftlichen Situation das Risiko. Mit strategischen Lieferanten besteht eine sehr enge kooperative Zusammenarbeit, welche in Krisenzeiten besonders auf die Probe gestellt wird. Eine gegenseitige Unterstützung während der Krise kann die Stabilität beider Unternehmen stärken und in der Krise einen Schutz bieten. Sollte der Lieferant im schlimmsten Fall während der Wirtschaftskrise insolvent werden, hat dies für das eigene Unternehmen sehr starke negative Einflüsse, da die Abhängigkeit zu diesem Lieferanten sehr groß ist und nicht kurzfristig kompensiert werden kann. Das Versorgungsrisiko ist möglichst gering zu halten. Ein Ausweichlieferant sollte trotzdem für alle Produkte, die von einem strategischen Lieferanten bezogen werden, vorhanden sein. Dann kann der Schaden bei einer Insolvenz möglichst gering gehalten werden. 22

 Engpasslieferanten:

Bei Engpasslieferanten ist die Bedeutung des Lieferanten hoch, der Lieferantenanteil jedoch gering. Zwischen den Lieferanten, auf welche die Gesamtnachfrage auf dem Markt aufgeteilt wird herrschen nur sehr geringe Preisdifferenzen. Die Versorgung steht bei diesen Lieferanten im Vordergrund. Die Engpasslieferanten treten meist dominant auf. Während der Wirtschaftskrise besteht evtl. die Möglichkeit die Wiederbeschaffungszeiten zu verkürzen, da die Produktionen nicht ausgelastet sind. Da Engpasslieferanten nur in sehr geringem Maße auf Preisreduzierungen eingehen,

²¹ Janker, C. G. (2008), S. 134.

²² Vgl. Janker, C. G. (2008), S. 134.

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kann durch die Reduzierung der Wiederbeschaffungszeiten zumindest die Versorgungssicherheit erhöht werden.

Die Versorgungssicherheit kann weiter gestärkt werden, in dem langfristige Lieferverträge abgeschlossen werden, kurzfristige Lieferantenwechsel vermieden werden, die Bonität dieser Lieferanten regelmäßig kontrolliert wird, Lagerbestände aufgebaut werden und neue Lieferanten an das eigene Unternehmen gebunden werden. ²³ Ein großes Lieferantenspektrum für diese Produkte ist wichtig und wird in Krisenzeiten Schutz bieten falls ein Engpasslieferant ausfällt.

 Hebellieferanten:

Bei Hebellieferanten ist die Bedeutung des Lieferanten gering und der Lieferantenanteil hoch.

Im Fokus steht besonders eine kostenoptimale und effiziente Beschaffung. ²⁴ Deshalb ist ein weltweiter Lieferantenvergleich sinnvoll um günstige Preise über Preisvergleiche erhalten zu können. Um die Kosten der einzelnen Lieferanten weltweit einschätzen zu können, ist bei geringem Aufwand eine Einkaufspreisanalyse sinnvoll. Durch eine enge Zusammenarbeit besteht ein Verbesserungspotential. Besonders das Marktpotential kann weiter gefördert werden, sodass beiden Unternehmen eine verbesserte Marktmacht erlangen. Da bei Hebellieferanten die Marktmacht gering ist, kann das Verbesserungspotential für eine verbesserte Marktmacht umso größer wachsen.

Für die Krise bedeutet eine geringe Marktmacht automatisch eine gewisse Gefahr, da die schwächsten Marktteilnehmer oft noch weiter geschwächt werden und im schlimmsten Fall Insolvenz anmelden müssen.

 Unkritische Lieferanten:

Bei unkritischen Lieferanten ist die Bedeutung des Lieferanten und der Lieferantenanteil gering. Der Aufwand bei der gesamten Abwicklung ist so gering wie möglich zu halten. Aufgrund der geringen Marktmacht sind evtl. Potentiale bei Preisverhandlungen möglich, wenn das Beschaffungsvolumen nicht zu gering ist. ²⁵ In Krisenzeiten wird der Aufwand bei diesen Lieferanten im Vergleich zu den anderen

²³ Vgl. Lemme, M. (2005), S. 93.

²⁴ Vgl. Müssigmann, N. (2006), S. 71.

²⁵ Vgl. Janker, C. G. (2008), S. 134.