1. Buchrezension

Buch: Dörner, D. (2003). Die Logik des Misslingens: Strategisches Denken in komplexen Situationen (9. Auflage). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.

1.1 Inhalt

"Die Logik des Misslingens" v on Dietrich Dörner ist mittlerweile sc hon so was wie ein Klassiker. Seit dem Ersc heinen der Erstausgabe im Jahr 1989 sind bereits mehr als 20 Jahre vergangen. Trotzdem ist das Buch erstaunlich aktuell und interes sant. Wie der Titel schon sagt, geht es in diesem Buch haupts ächlich darum, was Menschen bei Entsc heidungen in ko mplexen, ver netzten Syst emen alles falsch machen (können). Versuchspersonen werden in einer Reihe von Computersimulationen mit komplexen, dynamis chen, vernetzten Systemen konfrontiert und müssen

verschiedenste Aufgaben meistern, wie z.B. als Entwicklungshelfer in "Tanaland" beim Volk der "Moros", als Bürgerme ister in der Stadt "Lohausen", als

Feuerwehrmann/frau bei einem Waldbrand, als Manager einer Schokoladenfirma, als Techniker in einem Tiefkühlhaus, und weit ere. Dörner zieht auch ein p raktisches Beispiel aus dem wirklichen Leben heran, um Fehlent scheidungen zu untersuchen: Das Reaktorunglück von Tschernobyl.

Anhand der Analysen des Versuc hspersonenverhaltens beschreibt Dörner nach jedem Simulations experiment die ver schiedenen Mechanismen, die Mens chen z u Fehleinschätzungen und Fehlverhalten führten.

Erfolglose Versuchspersonen v erabsäumten es beis pielsweise, ihre Z iele zu konkretisieren, kontradiktorische Ziele (= Ziele, die sich widersprechen und nicht gleichzeitig erreicht werden können) als solche zu erkennen, klar e Schwerpunkte zu bilden, eine notwendige M odellbildung, die es erlaubt Neben- und Spätfolgen zu antizipieren, durchzuführen. Sie haben eine falsche Auffassung über die Gestalt von Zeitverläufen (besonders bei nicht-linearen Wachstumsprozessen), planen falsch

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oder gar nicht, nehmen nur die Informationen wahr, die hypothes engerecht sind und verwenden die immunisierende Marginalk onditionalisierung ("meine Hy pothese

stimmt eigentlich, nur unter dies er spezie llen Bedingung stimmt sie nic ht") anstatt ihre falschen Hypothesen zu verwerfen un d neue Hypothesen zu generieren. Anstatt Fern- und Nebenwirk ungen ihres Handelns schon von vor nherein miteinzubeziehen, ist ihr Handeln von Reparaturverhalten gepräg t. Anstatt sich jede Situation spezifisc h anzuschauen, verfallen sie dem unreflektierten Methodizismus. Sie schaffen es nicht, die Welt im für die Auf gabe adäquaten Auflösungsgrad wahrzunehmen und v erfallen entweder in blinden Aktionismus oder kapseln sic h mit endlos verlauf enden

Planungs- und Informationsstrukturierung sprozessen von der Realität ab. Sie machen es sich zur Gewohnheit, sich nicht an Sicherheitsvorschriften zu halten. Sie passen ihre Strategien nicht an die we chselnden Anf orderungen und Umstände an sondern behalten s ie ewig bei. Sie nei gen daz u, alle Ges chehnisse in einem bestimmten Bereich auf eine zentrale Ursache zu reduzieren. Unter Zeitdruck zeigen sie die T endenz z ur Überdosierung von Maßnahmen, was besonders bei

zeitverzögerten Systemen besonders neg ative Aus wirkungen haben k ann. Sie denken in linearen Kausalk etten (isoliertes Ursach e-Wirkungs-Denken) anstatt in nichtlinearen Kausalnetzen. In der Gruppe unterliegen s ie dem Zwang der Gruppensolidarität, der zu einer strat egischen Inflexibilität und Gruppendenk e

(Groupthink) führt, und sind so nicht mehr fähig, die eingeführten Gruppennormen zu hinterfragen. Bei offen sichtlichem Scheitern kommt es zur Horizontalflucht (die

Versuchsperson widmet sich nur den Spezia laufgaben, die s ie wir klich beherrscht) oder zur Vertikalfluc ht (die Versuchs person nimmt nur mehr ein ges chöntes,

verzerrtes Abbild der Realität war - eines, dass zu ih ren Hypothesen passt). Weiters werden die Versuchspersonen zynisch oder er stellen Verschwörungstheorien. Klare Zielverfehlungen wer den auc h oft schöngeredet (Sprichwort: Zielinvers ion) und

Entscheidungen nicht auf ihre Wirkungsweise überprüft (ballistisches Handeln). Dörner beschreibt drei gr oße Ursa chen, die für diese inadäquaten

Verhaltensweisen verantwortlich sind. Die erste Ursache ist unser kognitives System

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- unser Denken. Da wir nur eine besc hränkte Menge an Ressourcen haben,

kommen wir sehr s chnell an die Grenz en unserer Kapaz ität. Wir brauchen für manche Prozesse sehr lange - unser Denken funktioniert in vielen Bereichen sehr langsam. Um trotzdem funktionieren zu können, verwenden wir Abkürzungen und Vereinfachungen (sogenannt e Heur istiken). Weiters führt diese

Ressourcenbeschränkung zu Ökonomietendenzen , die sehr fehleranfällig sind. Außerdem können wir uns neue Informationen nicht so schnell merken - auch dies führt dazu, dass wir Informationen, die wi r beim Handeln bräuc hten, schon wieder vergessen haben oder uns gar nicht erst gemerkt haben. Die Konsequenz is t meist Ad-hoc-Verhalten, das zur Maßnahmenüber dosierung neigt und mit zeitverzögerten Prozessen gar nicht zurecht kommt.

Die zweite Ursache betrifft nicht das kognit ive sonder n eher das motivationalemotionale System. Es geht um die Bewahrung eines positiven Bildes von der

eigenen Kompetenz und Handlungsfähigk eit, um das Beschütz en des Eigenbildes . Viele nachteilige Entscheidungen, die man durch Ökonomietendenzen erklären kann, könnte man auch durch selbstwerterhalt ende Pr ozesse erklären. So ist der Reduktionismus komplexer Zusammenhänge auf eine zentrale Variable

ressourcenschonend, aber er führt auch zum beruhigenden Gefühl, die Dinge im Griff zu haben und überschauen z u könne n. Eine Beschränk ung der

Informationssammlung kann als o dazu führ en, dass man sich kompetenter fühlt. Auch ballis tische Handlungen, die nic ht ev aluiert werden, könn en ihre Ur sache in Ökonomietendenzen haben - aber auch in der Vermeidung, s ich mit wir kungslosen Handlungen konfrontieren zu wollen ("gar nicht hinschauen wollen"). Der letzte Punkt wird von Dörner Aktualitätsvorrang benannt. In anderen Worten "an die Probleme, die man nicht hat, denkt man nicht". Es herrscht eine sogenannte Überwertigkeit des ak tuellen Motivs - Neben- und Spätwirkungen werden meist erst bemerkt, wenn sie bereits vorhanden sind.

Doch trotz all dieser Hiobs-Botschaft en ist Dörner der Meinung, dass bess eres Denken und Handeln erlernbar sind. Jedoch gäbe es k einen "Zauberstab" und keine Wundermethode, die zu einem I ntelligenzgewinn von 900 Prozent führt (obwohl oft

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